新形势下国有企业人员队伍建设的探索——以加油站为例

中国石化销售股份有限公司天津石油分公司 杨洁

一、研究背景

成品油市场竞争激烈程度不断加剧，同时受到互联网革命影响，民营加油站已乘上互联网营销平台的“春风”，互联网企业以补贴、让利、优惠等资本运作的形式，进一步增强了民营站的竞争力。国有企业想要在市场竞争中持续占据主动位置，稳固市场占有率，应将视野向内聚焦，挖掘人才资源，优化员工结构，做好队伍建设，激发企业活力，这才是企业制胜的内在法宝。

二、现状分析

目前老龄化的社会形态使得劳动力年龄结构发生变化，高等教育的不断发展使得劳动力素质结构也发生转变。加油站作为以体力劳动为主的服务型场景，在目前社会形势下，早已不是市场劳动力中优质资源的主流选择，在实际管理中主要面对以下几个困境。

（一）年龄结构欠佳，年轻劳动力占比偏低

研究表明，我国劳动力中高龄（45-59岁）占比有所提高，劳动年龄人口的老化趋势也在持续加深。在这样的社会背景下，加油站作为非主流选择的工作场所之一，员工平均年龄也普遍偏高，基本处于40岁至50岁之间。该部分人群就业条件较差、工作积极性低，体力也处于滑坡阶段。受到企业薪酬待遇、工作内容等条件影响，加油站在就业市场上对40岁以下的劳动力人口吸引力较低，导致新入职员工整体年龄同样偏高。除加油站员工外，加油站站长作为经营管理“第一负责人”，平均年龄也处于40至45岁之间，工作激情、工作动力及创造性明显不足。该部分人群作为企业前沿经营人员，已逐渐与企业发展方向背道而驰。

（二）知识水平参差不齐，执行力效果差异较大

根据《中国人力资本报告2019》，1985年至2017年，全国劳动力人口的平均受教育程度从6.2年上升至10.2年[1]。虽然目前市场上劳动力知识水平较20实际80年代有明显提升，但是这一效果在加油站并不显著。受上述年龄结构影响，加油站中主力员工知识水平较低，各项工作执行效果不佳，甚至出现企业严禁的违规违纪行为。对企业内部而言，其与年轻新入职员工相比，工作执行力差别较大；对外经营竞争而言，导致加油站在同业竞争中不能有效占据优势地位；对企业形象而言，让消费者产生负面不良印象。

（三）薪酬水平偏低，员工流失严重

受新冠疫情蔓延、新能源车日渐普及等多种因素影响，成品油企业经营效益受到一定程度冲击，员工收入也难以提升。加油站员工薪酬水平偏低已成为离职的首要原因，以天津为例，2020年职工平均工资为81324元，月平均工资为6777元。部分加油站员工实际到手薪酬尚不足月最低工资水平2050元，需要由企业为其补足，在家庭经济压力之下，员工流失率较高。

（四）考核激励机制落后，队伍奋斗性较差

国有企业受技术手段、管理机制、思想认识等因素限制，还未建立起高效、灵活的考核激励机制，在很大程度上未能实现有效激励与强制约束的结合。关键指标选取、考核过程执行、结果应用等相关流程表面文章较多，体系存在较大漏洞，使得价值创造者及奋斗者的工作积极性受到影响，从而导致整体队伍中“奋斗者”逐渐消失，队伍素质随时间推移日渐下滑。

（五）基层工作强度大，社会地位较低

加油站作为油品销售终端，为保障市场油品的供应，即使在新冠疫情期间，国有企业加油站仍旧坚持24小时不间断营业，部分加油站人手不充沛时往往面临高强度的工作压力。作为以体力劳动为主的服务型场景之一，社会上对加油站员工存在一定的偏见，认为他们文化水平差、工资收入低、工作环境不佳，普遍对其尊重度不够。在这样的社会背景下，年轻员工难以长期留在企业中，会相继流失。

（六）企业吸引力下降，后备人才资源短缺

基于上述薪酬、考核、工作强度较大等多方因素，导致加油站相关岗位吸引力下降，在劳动力市场中处于被动地位，难以寻得高质量的新员工。作为一个长期连续性经营的企业，加油站后备员工队伍必将出现人才短缺现象，甚至影响企业长远发展。

三、加强人员队伍建设的策略

（一）优化考核激励机制，优者胜劣者汰

1.转变思路，搭建多维考核体系

考核对于员工队伍建设至关重要，企业应先明确绩效考核的目标，不是单纯对业绩的数字化考核，而是通过全面多维度的考核，让员工自身及企业管理人员对员工个人水平及其对企业发展产生的影响具有更为清晰的认识，可参照“271原则”，将前20%定义为优秀员工,中间70%定义为不错的员工,对后10%的员工强制淘汰，选出对企业发展有助推作用的高质量人才。

（1）将定量考核与定性考核相结合

为避免考核中的马太效应，要根据员工工作性质，细分员工类型，坚持公平公正的原则，制定合理科学的考核指标。加油站可量化的指标对经营推动作用较大，属于硬性定量指标；不可量化指标包含员工德、能、勤、绩、廉五个方面，属于软性定性指标。

员工考核指标设计中，要根据员工身份，合理制定定量指标，将加油站经营管理指标压实至每位员工。对于加油站员工而言，定量考核主要包含其油品销量、商品销售等指标；对于站长而言，定量考核不仅包括经营指标还应包含费用开支、利润、人员劳效等高层级量化指标。定性考核则以百分制为原则，围绕德、能、勤、绩、廉，设置具体评价指标，以多层次、多线条人员的交叉主观评价为主要形式，完成考核。

（2）将团队考核与个人考核相结合

站长对加油站全部经营、管理指标负责，以各项指标完成情况作为其考核结果；员工则根据身份不同，在油品销售、商品售卖等方面有所侧重。虽然身份不同，但作为一个经营单元，为充分发挥集体力量，杜绝个人主义，在考核改革中须将团队考核成绩与个人考核相挂钩。对员工而言，个人考核指标为主指标，加油站考核指标为次指标，分权重构成其最终成绩，以此加强队伍凝聚力建设，保持队伍先进性与积极性。

（3）将短期考核与长期考核相结合

结合加油站经营发展方向，为加油站各层级人员设计短期经营目标及长期规划目标。设置关键考核指标（KPI）后，对指标完成情况进行动态管理，以季度、半年度为单位，开展业绩考核。受时间、地域、资源供应等多种因素影响，企业拟定的考核指标未必完全科学，所以考核是一个不断执行、优化的过程，应该按照PDCA循环管理模式，在实际操作中发现问题、改进问题，紧随市场形势及企业发展需求，在可控范围内调整考核指标。

2.应用考核结果，实现员工对标

按照“271原则”强制分档后，必然有部分员工处于考核下游位置。考核结果在应用前应及时传达到每个被考核人，让其了解自身在整个企业中的位置。优秀者发挥长处，努力保持；中庸者找到方向，力争上游；落后者找到短板，弥补不足。

加油站销量受到周边区域经济水平、竞争对手情况等多种客观原因影响的同时，还主要受到员工工作能力水平的限制。员工收入与加油站销量基本为正向关系，但其中不乏薪酬平均主义的“受益者”。按照高销量站配备高质量员工的思路，通过多维考核机制，对员工进行等级划分。让考核成绩佳的员工调任至销量高、收入高的加油站工作，给予其更多地发挥空间，实现自身收入与站级销量同步提升。而考核成绩差的员工调任至销量低、收入低的加油站工作，主动淘汰落后员工。

（二）变革传统薪酬体制，凸显奋斗者价值

1.与需求挂钩，向价值贡献者倾斜

根据马斯洛的需要层次理论，员工在获得一定的经济性报酬之后，会继续追求生活质量和精神需要的满足[2]，可见经济报酬对员工整体工作质量起到核心作用，致使越来越多的国有企业开始探索薪酬改革方向。薪酬体制改革中要兼具公平性与竞争性，以相对的公平保障基层每位员工的收入水平能够与当地市场经济发展相匹配；以相对的竞争激励优秀、有才能的员工通过自身的努力脱颖而出。打破国企传统的平均主义薪酬分配方式，通过技术手段，合理量化员工具体工作量，将更多资源向价值创造者倾斜。

2.与考核挂钩，向优秀者倾斜

员工绩效考核的结果应与个人薪酬情况紧密相连，坚持“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的导向，使得员工能够清晰认识到付出努力就可以得到相应回报。绩效的提升能增加个体薪酬收入，从而激励员工努力工作提升业绩。

（三）转变人才培养机制，实现岗位双向延伸

1.打通岗位晋升渠道

国有企业人才培养渠道根据企业特性一般分为管理、技术、技能三条序列，每一序列内设置相应多个职级，以学历、工作经历、考评成绩、所获荣誉等内容为晋升必备条件。传统国企往往以管理序列为主，以“干部”为主要培养对象，在以加油站为主要经营创效点的成品油销售企业，应将更多的资源向技术型与技能型人才进行倾斜。

对于考核成绩优秀的员工，适当放松岗位晋升限制条件，拓宽晋升通道，将人才源头向下延伸。多序列发展渠道也为员工职业规划提供更多向上选择，引导员工做出更长远、更稳定的职业规划，在一定程度上降低企业优秀员工流失率。

2.缩短岗位晋升周期

作为加油站经营、管理第一负责人，站长的选择及培养在成品油销售企业中至关重要。但是，目前国有企业中站长的学历、工作年限、年龄结构均不理想，因此需要通过缩短岗位晋升周期来吸引更多对岗位有强烈追求感的高素质管理人才担任站长。

以管理序列普遍晋升周期为例，从第一级科员到进入管理层即副经理层级，一般在国有企业需9-10年。就年龄结构来讲，目前“80后”逐渐成为企业的中层管理人员，“85后”还处于下一发展梯队。因此在管理序列的个人成长通道中，可将加油站基层工作经历作为必要条件，缩短其晋升周期，引导更多具有较高工作热情、高知识水平人才前往基层参与实际经营管理，用自己的言行举止带动基层员工提升自我。

（四）提素质、转机制，加强身份认同感

1.提升专业技能

加油站日常工作虽然繁杂，但对员工自身来讲，难度系数较低，多为单一性、重复性体力劳动。面对具有难度的管理工作、花费耐心的服务工作、与时俱进的营销工作，很多员工望而却步。为了顺应科技发展潮流，传统国企进入数字化转型阶段，支付方式、营销活动越加丰富，对员工专业技能要求日益提高。企业应针对员工在实际工作中遇到的难点、痛点极不情愿干的点进行培训，通过远程线上教学、油站岗位轮训、实地交流沟通等多种方式，转变员工思想，将问题转化为话题，消除难点、解除痛点。

在培训中加入考核，通过与薪酬强挂钩的方式，强化员工重视程度，提高培训成果，提升专业技能，转变服务理念，引导员工用自己的真诚服务去感染客户，做到互相尊重。

2.优化沟通机制

企业内部认同感对于加油站员工来讲颇为重要，他们作为企业经营创效的前线，直面客户需求，工作压力与强度较管理岗来讲更甚。设定新入职员工加油站实习必修课，入职从加油员做起，感悟基层员工辛苦，与他们结对子，互帮互进，加深对加油站岗位的认同感；为全体管理岗员工设计岗位体验计划，每周、每人到加油站工作一天，采用承包制建立定点联系站，通过换位思考，听员工心声，解员工烦恼，缩短距离感。

3.转变管理机制

改变加油站现有管理体系，将站长模式改为职业经理人制，以站经理代替站长概念，适当增加站长自主经营管理权。每年，由企业管理层与职业经理人签订岗位聘任合同及业绩目标合同，通过责任、权利和义务体系的建立，提高站长队伍的荣誉感与使命感。职业经理人制中将完全引入市场化管理机制，根据年度考核情况，落实人员的晋升及淘汰。

（五）探索人员培养模式，确保人才持续输送

1.扩宽人员引入渠道

人才的持续性引入是企业持之以恒发展的关键，加油站员工的老龄化趋势导致企业必须将人才循环管理作为重中之重。在传统的劳动力市场招聘中，加油站不占据优势地位，为了能够针对性为企业持续输送人才，国有企业应将眼光放得更为广阔，将专科生、职业技术学校等相关渠道的生源纳入考量范围，改变以40至50岁为主的加油员团队。

2.吸纳后进管理人员

劳动、人事、分配制度（建成三项制度）是国有企业人力资源管理的最根本制度[3]。其核心是建立起干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”管理机制。在这样的改革背景下，对企业来讲能够优化人才结构，提高经营质量。对于优秀员工来讲，职业发展规划更为广阔。对于落后员工来讲，则失去现有岗位。落后员工缺乏积极性，不适宜承担企业管理职责，但就人员文化水平与专业素质来讲，其水平往往高于加油站现有员工，同时他们具有多年的企业工作经验，了解各项业务内容。可适当制定相应引流措施，引导至加油站从事现场经营、管理工作，建立后进人员资源库，在后期考核中，给予重新参与“三能”工作的机会。

3.探索校企联合培养模式

以加油站为实践创新基地，积极探索校企合作人才培养模式。要明确企业人才需求方向，寻求对应级别院校开展合作项目。细化技能需求，编制课程教材，以优秀员工为兼职讲师，推广包括流动教师、岗位轮训等多种形式在内的混合教学模式，定向培养人才。校企合作的模式，可以有效解决国有企业人才储备的问题，引入更多能够紧随新潮流、新技术同时了解本行业特点的年轻员工，完善企业长期人才战略。同时，要承担起社会责任，适当缓解就业压力。

四、结语

人员队伍建设是国有企业长久发展中的核心内容，是人力资源管理中的关键一环。企业在积极应对市场外部变化的同时，须将更多关注点转移至内部人员管理，锻造一支优质队伍，夯实企业经营发展基础。国有企业“三能”机制改革的不断深化，“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制”俨然已成为企业员工队伍建设的长期发展方向。只有做好人员队伍建设，才能为企业变革提供坚实基础，选出精英中的精英。