建筑企业项目团队绩效薪酬管理的优化思路探讨

张 鑫

（中铁二十二局集团轨道工程有限公司，北京 100040）

在国内竞争日益激烈的建筑行业领域中，人力资源是企业发展的重要战略资源。由于行业特点，建筑企业员工在实现个人需求的层面上往往与常规单位有着很大差距。这就直接导致企业人才的过度流失。在企业职工的三大需求中，工作环境的需求可以靠标准化建设及提升员工综合素质能力来把控；职业规划的需求可以靠提升个人资质、轮岗锻炼等方式获得机会，但实现个人资本效益、获得有竞争力的经济回报应当作为管理人才、留住人才的主要手段和最佳途径。根据建筑企业相关特点和工作实施的需要，为构建完善的薪酬体系、采用科学的绩效管理方式，是人力资源管理工作的核心，是企业重要的激励方式和手段。通过优化绩效评价与考核，有效落实奖惩制度，有助于提高企业职工工作的积极性，强化企业职工的责任意识，绩效管理工作的研究和开展也是企业项目精细化管理的有效保障。因此，探讨和分析如何使绩效管理在建筑企业人力资源管理中有效发挥价值作用有着至关重要的意义。

一、绩效管理的内涵

所谓绩效管理，就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。作为一种企业管理活动，其内涵是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，是在企业战略和人力资源战略基础上进行的。在实施过程中，建立并分解企业战略目标，评价项目业绩，并将企业绩效应用在人力资源管理中，落实到职工薪酬上，从而对员工起到激励作用，推动其在项目中争创业绩目标的同时，还要共同实现企业的战略目标。

二、绩效管理在企业人力资源管理中的作用

1.绩效考核是激励员工的重要手段

绩效考核的核心工作，是针对不同岗位、工种、职级的员工设定独特的考核指标。通过指标的完成度，计算其考核结果。结果兑现将直接与员工的职务晋升、职务调整、薪资待遇等因素挂钩。通过差异化的薪资水平和晋升速度，可以促使员工更加严谨地履行职责，更加优质地完成工作。

2.绩效考核是人才资源配置的重要依据

通过绩效考核评价工作的研究和实施，准确地把握和分析企业所属各单位、各部门、各岗位对人才专业的需求、对人才能力素质的要求，在此基础上选拔和聘用人才，促使人才的配置更合理；在获取个人能力信息后，判断人才的知识水平、职业能力素养、综合能力等方面的信息，再合理地安排岗位和工作，促使员工的调配使用更加合理。

3.绩效考核是推进企业持续发展的重要保障

绩效管理工作的研究和开展不仅仅是简单地进行绩效考核、完善奖惩制度，其涉及的方面很多，是一项系统性很强的工作。例如，绩效管理可以作为企业风险管控的重要工具，通过构建完善的绩效管理体系，可以有效地规避企业管理中涉及人与企业的各类冲突、对抗、消极等矛盾和问题，维护企业和谐稳定健康发展。

三、建筑企业工程项目团队绩效薪酬的特点

1.建筑企业工程项目团队的特点

一是工程项目团队是根据施工任务的需要，按照甲方的组织要求、质量要求、安全要求、工期要求等组建的基层用人单位。工作过程紧贴施工目标，以任务为导向，具有临时性特点；二是项目成员会因各种主客观因素进行调转，在开展不同的项目重心活动过程中，所要求的人员资质能力和数量会进行同步调整，项目人力资源管理具有一定的动态性；三是工程项目团队需要多专业协作推进，涉及多种工学、管理学、经济学等专业技术人才，且强调员工对各部门工作内容的融合具备较强的掌握能力，具有一定的多样性和全面性。

2.工程项目薪酬体系的特点

通过研究发现，目前国内主流建筑企业项目团队的资金来源，主要依靠甲方通过项目进展拨付资金。因此，整个项目团队的薪酬管理，是根据团队工作完成情况，对项目整体进行薪酬的分配。薪酬主要以基薪+绩效薪金+津补贴福利组成。上级组织对项目团队的工作完成情况和对企业的贡献情况在考核周期后进行考核，并给予薪酬奖励。其中，项目主要管理人员由组织考核，绩效薪金约占个人年度总收入的40%-50%，团队中层及以下人员由项目组织考核，绩效薪金约占个人年度总收入的10%-20%。

四、建筑企业项目团队在绩效管理方面存在的问题

通过对某工程公司不同工作年限、学历、岗位的建筑企业项目团队职工调查发现，约50%以上的企业员工对个人收入不满意，约70%的员工认为绩效薪酬的激励作用较差，约60%的员工认为薪酬晋升体系不合理，约40%的员工认为绩效薪酬在个人总薪酬中占比较低。从以上调查结果可以看出企业绩效管理状况不容乐观，绩效薪金作为薪酬体系中的可变量，对企业员工岗位合理配置、充分发挥其工作积极性、提高员工满意度和认可度有着至关重要的作用。笔者认为，企业绩效管理主要存在以下几个方面的问题。

1.薪酬分配存在平均主义

工程项目团队成员的工作积极性会受到薪酬分配很大影响，从而降低整个团队的产出效率。薪酬分配不合理主要表现在薪酬结构不合理和考核体系不合理这两个方面。

（1）薪酬结构不合理

部分建筑企业项目团队的薪酬结构比例不合理。高比例的基薪、低比例的绩效薪金在一定程度上影响了企业员工薪酬“多劳多得”的分配原则。客观上，不同的工作岗位、工作内容所需要的工作强度不同；主观上，每个人的业务素质水平、工作态度、工作能力也不同。基薪比例过高，势必造成吃闲饭、浑水摸鱼养老的职工增加，很大程度上影响整个团队的团结和工作积极性。

（2）考核指标不合理

首先，大多数项目团队负责人在设置绩效考核指标的过程中，参考的定性因素过多，往往只针对员工的工作能力态度在期末进行打分，这就容易掺杂人为主观因素，对指标的合理性有失偏颇，不能直接体现项目团队成员的业绩水平和整个团队的整体能力；其次，对不同岗位的考核顶点和权重没有细致划分，挑战性不够高，导致对个人的约束性和激励性不够强。

2.对绩效考核体系全面性的认知有偏差

项目团队的绩效考核是企业员工公知的薪酬管理体系，不能单一作为约束员工行为、控制薪酬总额的工具。绩效管理者在进行考核环节前，应与员工充分沟通，获得反馈。通过对考核内容、凭据、指标等方面进行有效分析研判，要让员工提前明确工作中可能存在的问题，可能出现的偏差，可能获得的奖金利益和晋升机会，用考核指标规避管理风险，同时调动员工工作积极性。

3.薪酬晋升体系不健全

国内部分大型工程项目周期一般为3-5年，较长的可能达到5-8年。在团队人员结构稳定的情况下，如果不能有效地运用绩效考核结果逐步提高个人薪酬，将会导致部分基层员工的薪酬在长时间内止步不前，也在一定层面上影响职工利益和团队的稳定性。

五、优化项目团队绩效薪酬管理的思路

按照“以能定岗、以岗定薪、适度调整、总量控制、利润共享”的总体原则，优化项目团队的薪酬分配制度，形成团队成员收入、职业发展与绩效考核紧密挂钩，短期激励与长期激励相结合，让绩效考核真正落到实处，既达到激励作用，又增强行业竞争力。

1.绩效薪酬管理的总体目标

（1）要以按期按量完成项目的效益、进度、安全、质量、信誉要求为总目标，不能低于项目最基本的最终目标。要以项目顺利完成促进企业发展为大方向不偏离。

（2）项目团队绩效考核方案要以业绩考核为主要方向，制定合理的绩效分配体系，通过绩效奖励加强团队建设，推动项目发展。

（3）强化绩效考核结果应用，系统性地分析绩效考核在个人薪资待遇、职业发展规划、文化建设、企业长远稳步发展上的可行性和重要性。

2.绩效考核管理的改进方向

绩效考核作为一项系统性学科，在其实施过程中要立体的地分析项目团队期望达到的最好效果，从项目实施的各个阶段充分考虑，以达到创效激励的最终目标。

（1）加强项目前期策划分析

在工程项目进场前，企业将对本项目实施的总体安排做策划分析，包括项目的组织团队建设、工期目标安排、安全质量工作要点及创效目标等方面。项目前期策划应作为绩效考核的指导性意见，一是确定项目团队人员的分布和总量，尽量避免项目实施过程中频繁的人员调动。团队的稳定使绩效管理的线性更加清晰，不管是在员工考察，还是管理费分析的工作中都能更容易把控绩效管理的走向；二是提出各部门最终目标，在阶段性考核中进行分解，作为绩效考核的方向和重要依据。科学的前期策划分析能够对工程项目进展的各项指标提出要求和目标，通过总目标的确立，逐步分解各部门年度考核目标，进一步地激发整个项目团队的导向意识和竞争意识；三是有利于加强项目团队工资总额的控制。前期策划对项目的创效目标以不同的实施阶段进行分解，分析得出阶段性可支配的利润分配总额，在此基础上考虑绩效薪金的分配比例，可以有效地推动绩效管理的精细化和科学化。

（2）加强考核指标结构细化分解

绩效考核指标应与员工薪酬相关联，将各岗位、各层级的指标进一步细化。不仅要在员工的工作能力素质、工作态度、工作作风做定性考核，最主要应在其岗位职责范围内分阶段划清定量指标。在做好绩效考核计划的前提下，在项目实施的安全、质量、进度、资金、创誉创效等各个管理环节进行考核。坚持以绩定薪的原则，定量指标的总权重应大于定性指标，推荐考核权重如下：

绩效考核得分=能力态度得分*30%+业绩考核得分*70%

在指标结构细化的同时，应保障考核目标的可行性和挑战性，避免设置无效指标。无效指标的设定将对考核结果和员工工作积极性造成较大的负面影响。

（3）注重考核成果差异化

项目团队整体的绩效考核方案过于保守，会导致薪酬激励效果有限，团队成员很容易缺乏工作动力。因此，在控制薪酬总额的前提下，一是调整薪酬结构比例。应适当将员工基薪比例降低，绩效薪金比例加大。具有吸引力和竞争力的绩效薪金差距能大大加强企业团队的整体工作动力；二是对项目团队成员的个人得分采取强制分布，适当拉开差距，提高绩效薪金的激励作用。可以将员工考核结果按比例分为ABCDE五档，按档发放，既可以保障绩效薪金的合理分配，也可减少计算难度。

（4）完善考核结果运行机制

考核结果的合理运用将对整个绩效考核体系的长远发展有着重要影响。结果的运用不仅要体现在短期的个人薪资待遇变化上，也要将季度、年度的绩效考核结果作为员工个人工作鉴定的重要依据。对考核结果较为优秀的员工，要在任命部门重要岗位、个人提拔晋升、评先评优等方面予以考虑；对考核结果不合格的员工，应采取降级、岗位调整、员工再培训等方式处理。由此可见，切实有效的绩效考核结果运用对激活企业科学的选人用人机制有着至关重要的作用。

3.绩效管理优化的保障措施

（1）强化绩效考核组织保障

保障绩效考核有效实施，应加强企业的组织领导作用。一是要从上到下的建立考核管理组织体系。在企业总部设立绩效管理领导小组，主要目的是审核各个项目团队绩效考核指标的合理性和可行性，监督项目团队的绩效方案有效实施落地；二是项目团队领导应组织建立本工程项目的绩效考核小组，主要负责绩效考核指标的设定、考核结果的上报和实施；三是要在工程项目团队设置劳资专员，主要负责跟踪项目团队工资总额控制、绩效考核过程中的分值计算和等级划分。

（2）增强绩效管理理念

保障绩效考核有效实施，应强化企业文化的引领作用。一是在推动工程项目团队绩效考核管理制度优化的过程中，要将企业文化与薪酬管理相结合，宣传以绩效为导向，按劳分配、按绩分配的薪酬理念，强化员工的绩效考核机制，打破平均主义、大锅饭的现象；二是通过文化建设，形成相互监督、相互约束的文化氛围，与绩效改革相结合，同步促进整个项目团队的凝聚力，又能使企业员工在精神上得到满足，进一步以人才建设促进企业快速运营发展。

（3）优化绩效考核管理制度

保障绩效考核有效实施，应发挥制度先行的作用。作为人力资源管理的重要环节，绩效考核管理工作的有效实施需要多个规章制度的同步支撑。一是进一步完善薪酬管理制度。将绩效考核管理有效地纳入员工薪酬管理核心工作中，将基本薪金和绩效薪金合理分配，明确绩效考核的实施准则，并对企业员工做好充分说明。对薪酬制度的优化升级是对绩效考核工作的基础支撑；二是明确工程项目岗位说明书。工程项目团队是一个多专业、多层面的综合管理团队，要出具清晰的岗位说明，规范每名团队成员的岗位要求和工作职权，让职工充分了解自己工作的重心和要求，进一步强化绩效考核管理；三是完善绩效考核制度。绩效考核关系到每位员工的个人薪资水平，关系到企业人才梯队建设的长远发展，所以，制定一个切实有效、科学合理的绩效考核制度是人力资源管理的重中之重。