试谈房地产企业业财融合中存在的问题及应对举措

姚 璇

（湖南怡海三湘房地产开发有限公司 湖南长沙 410000）

为了促进企业内部管理水平的提高，财政部在2016年制定并出台了《管理会计基本指引》，提出管理会计的应用主要是实现业务和财务的充分融合，通过对有关信息的收集和分析，为决策提供支持。房地产企业主要是对自身资源进行全面整合从而获取经营利润，业财融合的深度开展，能够使财务部门和业务部门之间协同作用充分发挥，使财务人员的职能延伸到业务前端，使业财信息趋于同步，保证信息价值创造作用的发挥，促进企业经营效率的提高。房地产企业具有高风险、高成本、资金密集的特点，在激烈的市场竞争中实现财务管理模式的转型具有非常积极的现实意义。

一、业财融合概述

业财融合这一概念是相对于传统财务管理模式中的业财分离来说的，财务和业务的互相独立造成的结果是财务管理部门不能准确地反映出经营生产中的信息，比如会计核算职能体现出经营活动中的信息，但是不能体现出客户链和供应商。而业务部门对于财务部门的工作缺乏了解，对于利润目标的实现、折旧摊销原则、资金确认时间点等缺乏认识。随着信息化时代的到来，业务和财务之间的边界被打破，企业管理也更加注重一体化，业财融合是企业价值链管理的有效拓展，在深度和广度方面得到了延伸。

首先，业财融合能够为企业价值最大化提供助力。业财融合能够实现数据信息的及时分享，为财务数据的分析奠定基础，辅助企业做好风险预警、问题识别等工作，并对各项方案的落实情况进行监督，使业务和财务从事前到事后的全过程进行融合，从而促进企业价值的最大化。其次，有助于企业管理的精细化。业财融合能够帮助企业实现业务和财务数据的分享，将不同部门提交的信息进行全面整合，帮助企业实现精细化管理，为企业流程再造提供支持，为经营决策奠定基础。最后，有助于企业对风险进行防范和控制。面对着各种财务风险问题，业财融合能够对业务环节进行有效的监督和控制，将风险管理工作进行落实，并采取有效措施进行改进，从而保证风险管理工作的科学性，为企业健康稳定发展提供保障。

二、房地产企业现代化发展对财务工作提出的要求

（一）从财务会计转向管理会计

近年来，房地产企业行业的发展已然进入严冬，针对房地产行业出台的“三道红线”，以及针对银行贷款出台的“二条红线”等政策，都进一步提高了房地产企业借贷和销售回款的难度，而房地产企业又属于高投资性企业，资金缺口较大。在此环境下，房地产企业需要进一步提高财务管理效率，更好地发挥财务管理价值，提高各项资源利用效率，才能应对市场的变革。而基于现代化财务管理模式，房地产行业的发展需要财务和业务熟悉彼此的工作，相互配合，充分发挥协同效应。从功能层面来说，财务会计的重心是将价值反映出来，主要职能是核算和监督，主要侧重事后阶段、体现出价值成果。而管理会计是从管理层面进行事前规划、事中控制、事后评价，具有更加明显的优势，其主要的目标是实现企业收入的增加和支出的节约，促进投入产出效益的提升。

（二）从业财分离转向业财融合

业财融合是管理会计进行价值创造的过程，在传统管理模式下，财务管理人员将工作重心放在数据的核算上，对企业业务流程缺乏参与，影响了管理会计效用的发挥。因为缺乏对业务的了解，造成财务对业务的预测缺乏准确度，无法有效参与到房地产开发项目实施中，对采购成本、施工成本等的预测不够精准，对采购招投标、合同洽谈签订、资金流转的监管常处于事后环节，房地产企业成本控制效果也因而难提升。再加上业务不主动配合财务工作，部门间存在信息孤岛现象，财务人员多是基于财务数据来编制会计报表，并不能完全、真实地反映实际业务开展情况，直接影响到管理者决策。而业财融合有效弥补了财务会计的缺陷，对自身职能进行了延伸，实现业务数据和财务数据的共享，更好地发挥财务服务价值。

（三）从传统财务转向智能财务

智能财务是信息化时代发展的必然趋势，随着云计算、区块链、大数据等技术的发展，对企业财务管理模式提出了更高的要求，其中最具代表性的就是财务共享中心的建立。在该系统中能够实现会计凭证的自动生成、财务核算自动化处理，具有较高的准确性和时效性，使得传统会计的核算功能被大幅度弱化，所以，企业要适应时代发展，改变财务思维，向管理会计模式转型。

三、房地产企业业财融合中存在的问题

（一）业财融合认识不足，业财融合点不明确

房地产企业通常将工作重心放在业务的拓展以及资金的筹集上，缺乏对内部财务建设的关注度。管理层对于业财融合的推动缺乏积极性，将业务和财务视为彼此独立的个体，对于业财融合缺乏正确的认识，造成业财融合没有获得管理层的支持和重视，推进缺乏顶层设计。在执行层面，业务部门缺少与财务部门的沟通，对于财务管理工作缺乏配合。财务部门缺乏对业务的了解，没有对业务进行指导。许多企业没有找到财务和业务进行融合的点，使得融合工作流于表面。

（二）业财融合动力不足，业务部门和财务部门管理目标不同

房地产企业财务部门的主要工作是保证企业资金的安全、开展成本管理、加强风险防范等，而业务部门的工作主要是促进业务量的提升。企业绩效考核体系主要针对各自的职能进行考核，未将业财融合引入其中，或者设置的业财融合绩效考核结果未与奖惩措施进行对接，使得企业员工参与业财融合的动力不足。

同时，财务部门的管理目标是资金使用效率的提高，业务部门更加关注业务目标的完成，对于成本和资金等要素缺乏关注。财务部门重视回款的速度，从而保证企业的现金流，重视风险的管理，而销售部门为了销售目标的实现，会绕过财务，在不合规的情况下去实现销售及回款。例如，转介费的不合规处理、对问题客户（无购房资格或征信问题）的销售，不利于按揭的进行，以至于回款滞后。所以二者的管理目标存在差异。

（三）业务和财务相脱节，部门之间不协同

房地产企业在经营管理过程中，财务部门和业务部门之间通常处于相对独立的状态，尽管有利于各自目标的实现，但是影响了企业经营信息的传递和应用，特别是在信息化时代背景下，财务管理和业务管理之间的脱节问题已经对企业价值创造形成了限制。比如，企业在开展业务的过程中，财务管理职能没有充分发挥，又如销售政策制定的参与、促销手段开展的成本测算及税务风险防范等，从而会使业务流程没有得到有效监管，增加了风险问题发生的概率。同时，在绩效考核开展过程中，财务部门和业务部门之间还存在着许多矛盾冲突，不但对部门协作不利影响，也使得财务数据真实性不足，限制了业财融合的推进。

（四）缺乏有效的信息手段支撑，业财信息沟通不畅

信息化技术的发展为业财融合的推进提供了条件，房地产企业通过对经营数据的整理和分析，构建起大数据分析模型，为业务和财务的开展提供了支撑。然而，当前许多房地产企业信息化管理体系不够完善，软硬件设置有待更新，业务和财务数据的共享不顺畅，使得信息沟通成本过高。同时，企业内部信息缺乏有效的传递渠道，格式没有进行统一，影响了数据的分析和应用。信息资源的不足影响了财务管理职能的发挥，并且也为业财融合的推进埋下许多安全隐患。

（五）复合型人才匮乏，无法有效推进业财融合

房地产企业在推进业财融合的过程中，需要高水平的管理会计人才作为基础。相较于传统的会计人才，管理会计能够从战略层面为经营生产提供辅助和支持，从而更好地帮助企业进行价值创造。但是当前许多房地产企业在进行人力资源管理的过程中，管理会计人员所占的比例较低，企业对于管理会计人员的聘用和培养缺乏重视。在生产经营管理过程中，主要依靠财务管理人员进行经济活动的核算和控制，影响了业务和财务的有效融合。

四、房地产企业有效落实业财融合的应对措施

（一）革新业财融合管理思想，抓住管理要点

作为房地产企业进行内部改革的重要环节，业财融合将业务和财务之间的界限打破。企业管理者需要对自身思想进行转变，构建起战略发展规划，保证企业业务开发目标和财务管理目标的一致。还要对自身的经营业务进行梳理，科学地规划发展方案，保证财务管理作用的发挥，企业要对财务和业务管理目标进行细化，通过部门之间的合作消除冲突，为业财融合的推进奠定环境基础。同时，企业要建立完善的责任管理制度，依据战略规划将业财融合目标落实到各个部门和员工，从而对流程进行梳理，为战略目标的实现提供保障。业财融合的管理要点主要包括以下几个方面。

首先，要通过全面预算管理推进业财融合。作为企业业务规划、控制、协调和考核的综合性系统，全面预算管理是业财融合推进的重要路径。其次，要通过项目的成本控制实现业财融合。在业财融合过程中，企业要依据自身情况制定成本管理目标，建立科学的成本定额标准，对核算过程进行完善，加强成本的分析，从而实现管理流程的精细化。实践中，业财融合的实施，需要覆盖企业整体经营过程，和预算、资金、成本、绩效等管理工具有机融合，彼此相辅相成，更好地推进企业财务管理转型。

（二）深入应用业财融合，推进财务向业务纵深延展

业财融合不该停留在表面，应当持续向纵深延伸，加强对经济效益的关注。对于房地产企业来说，业财融合推进的过程应当加强对项目预结算、合同管理结算、基础建设会计核算、成本管理等方面的重视。在项目结算环节中，财务人员要对项目成本进行全面分析，确定项目建设标准，对核算口径进行统一，从而完善成本管理；在合同管理结算环节中，要建立完善的核算体系，综合考虑项目施工状况，区分已付款、已完成工程、代付费用等，依据合同中明确的责任成本保证结算的合理性；在责任成本管理环节，要进行发包类型的区分，制定科学的材料限额标准和责任划分制度，避免出现浪费问题。同时，要对成本进行准确的测算，对图纸、合同、结算等进行调整，保证成本规划指导作用的发挥。财务管理人员要深入业务一线，动态地跟进项目工作，更好地了解开发资金使用情况，为企业资金管理、成本控制、预算管理等决策提供有效的财务服务。

（三）转变财务职能定位，构建业财融合联动机制

为了满足业财融合推进的需求，房地产企业财务管理人员应向管理会计转型，通过财务分析为企业战略决策提供支持，为经营目标的实现提供助力。一方面，财务人员要努力提高自身专业水平和综合素养，积极参与到业务流程当中，在项目决策、可行性研究、项目招投标、竣工结算等环节中发挥自身效用，分析业务和财务的内在联系，进行分析报告的编制，为业务开展和决策提供数据支持。

另一方面，企业要建立完善的培训体系，制定科学的培训方案，为财务人员职能的转变提供帮助，为业财融合的推进打造一支高素质的人才队伍。企业可以实行轮岗制度，使财务人员和业务人员积极学习对方的知识，增加彼此的了解，更好地推进业财融合工作。此外，企业可以通过制定制度定期召开业财融合会议，对本月的进度进行总结，提出存在的问题并进行解决，从而提升业财融合的推进效果。

（四）推进业财融合信息化，提高业务和财务部门沟通效率

企业经营管理中产生信息的高效分享和应用是企业开展业财融合的基础。企业要想落实业财融合，首要的任务就是解决信息匹配度低、传输落后、信息壁垒等问题，使财务部门和业务部门之间的信息可以互联互通，实现信息的全面挖掘和充分利用。通过信息化技术的应用，将企业的资金流、物流和信息流进行全面的整合。

首先，房地产企业要对自身实际状况进行全面梳理，建立集成化的管理系统。比如ERP系统、协同办公系统等，并以物联网技术为基础，将信息传递的界限进行打破，为财务管理人员进行信息的收集和分析提供保障。财务人员要树立正确的整合意识，依据自身岗位职责提出的要求，对项目开发成本、预算管理、合同管理等财务管理有关的工作内容在系统中进行整合，进行管理会计报告的编制，为企业管理层业财融合工作的推进提供数据支持，提高业财融合的实际效用。其次，企业在推进业财融合过程中，要加强对云计算、大数据等技术的应用，充分利用他们在信息整合、开发和分析中所具有的优势，通过自动化处理方式对财务信息和非财务信息进行有效的类别划分，减轻财务人员工作的压力，将更多的精力投入到信息价值的挖掘当中。

（五）加快复合型人才培养，提高业财人员综合能力

管理会计是对传统财务会计职能的有效延伸和拓展，可以从财务管理和业务开展的层面进行企业经营管理模式的构建和完善。房地产企业在开展业财融合的过程中，要加快复合型人才的培养。

首先，要加强对财务人员的思维培养。财务人员应当具备战略意识，从基础核算人员向管理会计人才过渡，熟练使用财务会计工具进行数据的记录和核算，站在企业整体经营模式和效果的高度，对管理会计、业财融合等工作进行全局设计和推进。同时，财务人员也要具备系统性思维，依据财务和业务发展的战略目标，构建起科学的内在逻辑，为企业内部控制系统的有序运行提供保障。其次，要加强对财务人员的业务能力培养。业财融合工作的开展需要综合能力更强的管理会计人才支持，因而财务人员要突破自身财务会计知识的局限性，丰富知识储备，加强对信息化财务管理知识的学习，依据企业业务需求对自身财务管理思路进行调整，从而构建规范化的业务管理流程，促进企业财务管理水平的提高。最后，企业要加强对人员会计职业道德的培养，依据财务和业务融合的需要，促进他们职业感的提升；通过法律知识的学习，使他们能够依据相关的法律法规和规章制度进行业财融合的推进，保证管理会计效用的发挥。只有打造一支高素质的复合型人才队伍，才能为业财融合的推进提供保障。

五、结语

综上所述，对于房地产企业来说，业财融合建设能够帮助企业提高管理水平，规避财务风险问题，在经济效益最大化目标实现中起着非常重要的作用。而基于当前建筑企业业财融合现状，企业还需从思想认知、制度体系、人员能力等多角度出发，不断革新理念、转变职能定位、推动信息化建设、加快人才培养，从而进一步完善业财融合体系，为企业健康稳定发展提供保障。