医院财务会计内部控制管理问题及应对措施

王艳秋

（邳州市人民医院，江苏 邳州 221300）

加强财会管理有利于增加单位经济收益，推动单位稳定发展，特别是医疗机构财会内控管理，直接关系着医院稳定运营，所以，必须在医院内部实施内控管理，便于适应医院发展战略，紧跟时代发展步伐，提升财会管控水平，进而提高医院人才团队综合服务效果。但是，就医院当前的发展现况来说，其财会内控管理期间还有很多问题，导致工作不能有序展开。对此，医院要仔细研究这些问题，便于及早提出有效的应对措施，以保障这项工作顺利进行。

一、医疗机构财会内控管理现状

（一）成本控制思想薄弱

医院运营发展期间，要经配置基础医疗仪器与组建医疗队伍进行改革创新。但是，有些医院忽视管理工作，内控管理体系执行力不够，财会者缺少内控管理思想，重视医院成本开支管理，忽略了对医院内控及审查工作的关注，审查过程不严谨。另外，医院运营发展期间，财会者从业能力较低，使得医院资金核算不够精准与严谨。

（二）核算制度不合理

每家医院的发展规模、经营模式、组织结构都不一样，在财务管理环节有明显差别。目前有些医院缺少科学、健全且单独的内控管理机制与实施办法，财务核算依旧不标准且不系统，导致医疗机构财务核算结果和具体收付状况有明显差别，无法准确、全面体现医疗机构运营管理状况，使得财务内控业务无从下手、重点模糊。另外，针对医疗改革与药品零差价政策而言，有些医院仍然采取传统方法开展财会内控管理业务，很难适应当下医改需求，甚至只凭“拍脑袋”和照搬其他医疗机构的制度展开内部工作创新，极大影响着内控管理质量。

（三）成本分摊计量不科学

成本分摊计量属于医疗机构财会成本核算与内控管理的一个关键环节，针对大部分医院而言，成本分摊计量方法有争议，一方面，有些医院在成本分摊计量过程注重采用统一核算方法，导致部分间接成本产生核算模糊情况，令财务信息和实际情况不一致，由此加大了内控管理风险；另一方面，在以部门为单位的成本分摊方法中，因为部门内有不公平情况，针对差异很大的部门而言，极易形成风险，若部门有二次分配情况，会影响成本分摊计量的精准性，还会提高内控管理难度。

（四）缺少规范的内控管理方法

医疗机构内控管理有较强的专业性，所以实际工作中医院要有大量财务知识丰富的人才，可以结合医院实况实施针对性内控管理方法，管理平台，实现财会管理高度统一。需要注意的是，收付信息存在一定的局限性，很难完整且准确体现医院财务情况，且受制于医院人才模式，导致医院核算的数字化水平低，错误率很高，所以，医院要优化内控管理体制。

（五）缺少专门的管理人才

现今，随着科技的进步，各个行业都迈向了现代化、专业化之路。医疗机构财会内控工作专业化少不了专业人才的支撑与奉献，为医疗机构财会内控管理分配专业的管理者，属于内控管理方面不能忽略的问题。但是，现今很多医院均缺少专门的管理人才，并且，因为工作紧张、压力很大，很多医疗机构主管部门也极少定时组织财管者接受专业化培训，因此，很多医疗机构财管者的工作水平、职业素质与思想认知都不高。加之财务部和审计部缺少合作，内控监管不善，导致内控管理方面常常产生会计数据失真、浪费等情况。

（六）没有合理利用新技术

伴随数字化时代的出现，新科技、新设备纷纷涌现，医疗机构财务部也要与时俱进，紧跟时代发展脚步，大力引入新技术与新设备，防止被社会淘汰。现如今，医院运营发展中，很多医院依旧采取落后的技术与设备，数字化使用程度较低，尽管有些医院改进了设备，但是因为技术水平不够，使用能力很差，在具体使用新技术与新设备时反复出现失误，容易引起数据外露情况，给医院带来巨大的安全风险。

二、医疗机构财会内控管理完善策略

（一）促使内控管理和医院综合发展相结合

若想提升医疗机构内控管理效果，就必须增强对医院的总体认知，创新传统思想，高度重视财会业务，确保财会内控管理业务有序、可靠、高效展开。首先，增强管理层针对财会内控管理的准确认知，提升管理层办事效率，安排领导层与负责人统一学习活动，通过沟通探讨形式研究财会内控业务方法，积极深入医疗机构内部管理思想，让医院管理人员积极汲取知识与积累经验。其次，增强基层财会者针对财务内控的基本认知。需要注意的是，必须根据医院实况研究内控管理过程出现的问题且提出有效的解决措施，最后在基层财务者的支持下完成内控管理目标，充分挖掘财会者的岗位优势。最后，坚持“走出去，引进来”基本原则，增强与兄弟医院的沟通合作。安排财务工作者进入其他医院，了解他们的财会内控管理业务流程以及经济运营战略，进而掌握新知识、新技术以及积累经验，由此提升本院财会内控管理效果。

医院内控管理涉及财务核算、辅助财务部编制与执行财务预算，并监督职工日常行为，由此提升医院经营管理效率，合理分配资源配置，促进医院稳定发展。比如，在医院内能实施量化制考核，主要对医德、医风、医疗效果、医疗安全及环境卫生进行考核。就医德医风来说，全院职工要形成“一切为了患者”的服务观念，倡导优质服务，发生病人或病人家属投诉的部门，通过查实后，严厉处罚。例如，能在医院内部实施量化积分制，为每个人分配100分的量化值，引起恶劣影响的，扣除当事人本月医质奖；收受患者或家属红包通过查实的，扣除所处部门5分，且根据红包额度的10倍惩罚当事人，出现2次以上者，技术岗位降一级；辅助部门与机关后勤部门要给临床一线部门服务，有无故延迟的，每次扣5分，且扣罚当事人五十元；引起医疗事故的人，要肩负一半的经济责任且报告有关部门解决。对于医疗质量与医疗安全，需遵守医护技术工作规程与医院内部规章制度，出现违规行为一次的，扣除所处部门3分；出现一般差错的，扣掉所在部门5分，且扣罚责任主体200元；出现重大差错的部门，这项为0分，且扣罚当事人本季安全奖与本月医质奖；出现医疗纠纷的，计0分，若是责任事故，通过所处部门或责任人一同肩负一半的经济责任，且扣除当事人本季安全奖、本月医质奖与效益薪资；触犯法律的，上报上级部门解决。所有出现医疗冲突的当事人、所处部门负责人和医务科与护理部负责人协同处理，其他业务部门员工需做好协助工作，出现紧急事态时与当事人要回避。各部门要保证现有医疗仪器、器械的完整，因保管、操作不当引起破损的，扣所在部门10分，并扣罚部门负责人或仪器保管者维修成本的10%；低值易耗器械遗失或由于主观因素引起破坏的，一件扣掉部门10分，并由责任人承担最后损失。

（二）加强成本控制，完善收支结构

针对成本控制而言，只靠财务部根本不够，必须全方位、多部门协作，并形成成本意识，增强成本控制与各科室或部门绩效考评的密切关联，由此全面监督控制医院各科室或部门成本开支出状况，不断细化财务核算工作，由此细化各项费用开支。财务者要严格管控财务基础数据，保证原始凭证准确与合法，使得医院财务信息更为准确，为管理层的合理判断带来依据[1]。财会管理者还要采取完整的财务管理软件科学研究医院运营与发展过程的财务信息，积极应对医院今后运营与发展中将产生的风险，进而提升医院财会管理效果，避免医院财务危机。财务部要仔细编制财务预算，且根据医院内部情况及各部门原来的财务收付情况编制可行性方案，以保证医院资金得到充分使用。财务预算控制方面，医院既要加强编制，也要保证医院经费调配规范，严格监督和管控预算执行。就财务预算而言，医院既要监督财务考评细则，也要重视财务预算。

（三）优化内控机制

医院能根据发展情况制定完善的财会内控机制，具体包含以下几个方面：第一，医院要确定财会者岗位职责，提供舒适的工作氛围，为员工发挥作用创建基础空间，并掌握当下的工作方针制度，为医院营造最大化价值与效益。第二，整体实现财会内控业务的技术流程化，创建健全、高效的数字管理平台，以提升医院资源分配效果与效率，解决管理问题。这一过程，要体现财会内控措施的优点，削减人为操作引起的失误，以提升医疗机构内控管理效果。第三，医院要科学编制预算，确保各项信息真实、高效、安全[2]。第四，医院还要制定晋升、奖惩、激励等制度，营造融洽的工作氛围，以提升财会者素质水平，以提升财会内控效果。医院要检测财务机构、会计者与制度制定情况、财务记账审查把关状况、债权债务与资产控制情况、资金控制情况等。针对会计记账核查把关而言，要检测财务核算、会计师事务所的转变记录、保留与协商意见，研究查看是否有重大财务政策、财务估计内部不一致、与组织规定不同、不满足会计准则的现象，是否有因为调表不调账造成账表不相同的现象等。

就医院财务工作者而言，既要有丰富的管理会计知识，也要了解各医疗科室基本业务，以促进财务部与医疗科室的互动交流，最后实现会计业务与科室业务相结合，高效化管理医疗机构运营活动，促进二者充分融合。医院内部能安排一个运营助理，结合医疗情况分析医院产生的内部问题，针对医院实况编制出分析报告，以体现医院财会职能、决策管理与评估作用[3]。而且，医院还要展开客观的信息与意见分析，充分突出管理会计作用，减少医院运营投入，提升经营效率。

（四）改进成本分摊计量方式

成本分摊形式直接关系着医疗机构财务资金核算，还会影响医疗机构内控管理效果。对于当前部门医疗机构在成本分摊计量方面出现的平等性、准确性以及全面性等情况，医院有必要改进成本分摊计量方式，分类医院部分工作时，要结合医院内部各部门的业务职能、员工分配、收支等状况展开直接或是间接成本核算与分析。而且，医院还要按照各部门岗位、职能、业绩等各项指标科学分析成本分摊计量方式，保证成本分摊计量方式适应医疗机构内部各种情况。

（五）提升财会者专业能力

医院要提升财会者整体素质水平，由于财会者的整体素质水平直接影响到内部财务业务的效果与效率。财务是医疗机构的经济命脉与关键部门，员工所起到的价值非常大。所以，在医疗机构发展动力持续提高阶段要使之得到健康长远发展，着重提高财会者素质技能，积极引入人才。人才既能为医疗机构带来科学的管理方法，还能逐步强化医疗机构内控管理业务的方向与改进方式。若想组建专业的财会人才队伍，就需要注重人才教育与引入，增加投资，扩展招聘途径，提供更客观的工作待遇与更大的发展空间，由此吸纳财会人才。针对人才管理而言，医院能够采取“能者上不能者下”工作形式，以充分挖掘所聘任专业人才的价值，以保证财会工作有序发展[4]。另外，医院还要加大“育才”力度。针对医院而言，要遵守“任人唯贤”总之，克服不良工作态度，引入大量具备真才实学、超高水平的财会人才，由此为医院运营做好人才储备，而且医院还要大力培育人才，组织培训教育。

针对医疗机构管理会计员工来说，需要整体提升财务者素养，制定健全的薪酬机制，并引入高素养的管理会计从业者，由此充实医疗机构内部人才团队。而且，医院要定时组织员工培训活动，由此培养员工管理会计观念，并根据员工分配情况来编制轮岗机制，鼓励财务者在实践过程积极探索，找到规范的运营管理途径，以不断提升财务者的专业能力，令员工发挥最大化价值以及提高创新水平。

（六）合理利用新技术

随着数字化技术的不断进步，医疗机构财管者既要具备很高的管理能力，超强的整体素养，也要紧跟时代潮流，全面学习新科技，灵活把握新设备与新软件的应用步骤，且在财管方面合理使用新技术，提升管理效果与效率[5]。伴随计算机技术与数字化技术的日益普及，给财务部提供了较大便利，减少了人为出错概率，所以，要创建数字化平台，提高数字化技术使用程度，实现各科室间的数据互通与共享，确保财务账目核实的精准、有效。

三、结束语

针对医疗机构财会内控管理而言，要按照医院实际状况持续强化，由此提升医疗机构内部经济运营与管理服务质量，创新医疗机构内部上下的服务思想，高度注重财会内控业务。就医院运营管理层而言，需持续增强他们的内控思想，制定完善的医院内控机制，并持续提升职工素质水平，健全医院监督与考评制度，通过多种措施改善医疗机构内控管理氛围，以起到提高医院市场竞争力的效果，推动医院健康长远发展。