构建价值创造的营运资金管理新模式—W公司“123456”管理创新案例分析

文 · 中国海洋大学管理学院 彭家钧

一、引言

资金是企业赖以生存发展的重要资源和基础，提升资金效率与企业价值是财务管理的核心目标。根据资金的用途，主要可以分为营运资金（working capital）、长期经营资产投资（capital expenditure，资本性支出)、成本费用支出、金融投资与股权投资等。从资金的价值回报来看，库存、应收账款等营运资金属于营运环节的资金占用，不利于企业价值增值。超出合理限度的应收账款和存货等经营性流动资产导致资金占用，既不创造价值又增加资金成本。因此，企业投资者和经营者希望在不影响正常经营的情况下，在营运上占用的资金最少、营运效率最优、资金成本最低，即最大限度减少应收账款和存货等经营性流动资产的占用，尽可能有效利用商业信用和无息经营性流动负债，从而将更多的资金用于投资和增值，提升企业的投资回报率和盈利能力，进而获得最大的收益和价值。这就需要企业加强营运资金管理，提高营运效率和资产周转率，缩短从原材料采购到销售回款的周期，减少营运资金占用，通过更少的资金占用获取更多的营业收入和利润，提升净经营资产回报率，提高资金的利用效率和效果。

近年来，受外部市场环境变化的影响，市场增长放缓、部分行业产能过剩、竞争日趋激烈，保持正的自由现金流量对企业而言极其重要。提升自由现金流量的路径主要包括三方面：第一，提高营运资金效率，加快资金回笼；第二，提高盈利能力，实现资金增值；第三，缩减不必要的资本性支出，提高产能利用率。因此，诸多企业开始由追求发展速度转变为更追求发展质量，从关注规模增长转变为更关注运营效率、盈利能力和自由现金流创造能力，从粗放式发展转变为高质量发展，从重资产运营转变为轻资产运营，从“高杠杆”转变为“去杠杆”，实现稳健经营，提升企业营运效率和价值。这些需要企业苦练内功，提升管理水平，向管理要效率。加强营运资金管理是企业实现高质量发展、增强核心竞争能力的必由之路，也是必选之策。

二、W公司的营运资金管理模式创新

W公司是一家具有国际品牌影响力的食品饮料制造企业，经营环节包括采购、生产、销售等，市场竞争激烈，分销环节较多，生产周期较长，原材料和产品的季节性较强，对销售和应收账款管理、生产和库存管理、采购和应付账款管理等带来一定的挑战。W公司持续重视并加强营运资金管理，搭建了全面有效的营运资金管理体系，动态优化营运资金管理模式，提升营运效率，从业务源头最大限度降低库存和应收账款，减少资金占用和资金成本，提升资金收益和企业价值，成果显著。

W公司持续推进营运资金管理创新，形成了与行业特征和公司特点相适应的“123456”营运资金管理模式，实现了机制创新、制度创新、规则创新。

（一）聚焦营运资金管理的一个核心目标

W公司聚焦营运资金管理的一个目标，即实现行业领先的营运效率，最大限度减少营运资金占用，促进企业价值创造。其中，应收账款管理的目标是零应收账款，存货管理的目标是库存周转效率行业领先，应付账款管理的目标是按合理账期付款。

（二）围绕营运资金管理的两条主线

W公司的营运资金管理紧紧围绕两条主线。一条是战略主线，即从战略的高度关注营运资金管理，构建积极的营运资金管理战略，根据营运效率最优的目标优化销售策略、采购策略、生产策略和财务策略，促进企业价值创造和效率提升，提高企业竞争力，实现战略与运营的融合。另一条是业务主线，即从业务源头最大限度规避应收账款和库存，通过运营提效实现资金提速，通过优化非财务绩效来改善财务绩效，实现业务与财务的融合。

（三）实行全员、全面、全流程的“三全”营运资金管理

W公司的营运资金管理不仅是财务人员的工作，而且是由业务与财务人员共同参与，公司与各单位协同推进，具有全员性。W公司的营运资金管理体系包括目标、规则、制度、过程管控、考核激励等，具有全面性。营运资金管理关注销售、回款、采购、付款、生产、物流等主要运营过程，具有全流程性。

（四）关注营运资金管理的四个关键指标

W公司的营运资金管理主要关注应收账款周转天数（Days sales outstanding, DSO）、存货周转天数（Days inventory outstanding,DIO）、应付账款周转天数（Days payable outstanding, DPO）、现金周期（Cash conversion cycle, CCC）四个指标。其中：

现金周期=应收账款周转天数+存货周转天数－应付账款周转天数。

现金周期越短，说明企业从购买原材料到销售回款的周期越短，考虑到应付账款账期，现金周期甚至可能是负数，代表企业的运营效率较高。国外研究表明，将现金周期缩短到合理的最小期间，有利于提升企业价值。

为了对营运资金进行更有效的整合管理，W公司2011年引入现金周期管理概念，对公司和下属各单位的现金周期指标进行跟踪评价考核。各单位总经理高度重视本单位的现金周期管理，主动提升营运资金效率，取得了很好的效果。公司加强对现金周期指标的对标考核分析，包括与竞争对手的对标、内部各单位之间的对标，重点关注营运效率排名落后和同比下降的单位，提出改进目标及措施，持续优化营运资金效率。

（五）从业务源头搭建五项营运资金管理规则

为了从业务源头降低应收账款和库存，提升营运资金效率，W公司搭建了“销售按现款现货回款、采购按账期付款、以销定产、以产订购、产销协同”五项营运资金管理规则，为公司日常经营和营运资金管理提供规则指引，有效规范了业务人员的行为，促进营运资金效率提升。W公司根据内外部环境变化，动态优化营运资金管理策略和规则。

1.现款现货的销售回款政策

1998年以前，公司主要实行赊销政策，导致应收账款大幅上升，影响了公司资金周转，需要对应收账款进行源头管理。因此，1998年以来，W公司严令禁止赊销，坚持现款现货的销售回款政策，以加速资金周转。同时，对历史遗留的应收账款加强清欠，若未完成目标将对差异部分直接扣减年度考核利润。因此，应收账款迅速下降。现款现货的销售政策有利于从业务源头避免应收账款，加快公司回款速度，提升销售质量与销售能力，促进销售人员通过优化产品、渠道、客户关系管理以及营销创新等提升销售业绩，提升公司的品牌竞争力、产品竞争力和市场竞争力。

2.以销定产、以产订购、产销协同的存货管理策略

2007年之前，各生产工厂自行采购原材料，生产计划缺乏市场订单支持，缺乏对存货的集中统一管理，导致存货周转天数较高。2008年以来，W公司对存货进行统一规范管理，实行以销定产、以产订购、产销协同的存货管理模式，大宗物资实现集中采购，提高存货周转效率，降低库存，提升存货管理水平。公司结合市场订单需求，实行按订单生产和采购的模式，有利于提升公司的供应链管理水平与制造系统效率，快速响应市场需求。2010 年，公司将存货周转率指标纳入对各工厂及总会计师的考核，持续降低原材料及产品库存。

3.采购统一按账期付款

2011年之前，各工厂自行把握对供应商的采购付款账期，缺乏全公司统一的付款账期，不利于对应付账款的统一管理和资金计划。2011年，公司财务部与采购部协同确定公司统一的采购付款账期，各单位严格按账期付款。W公司具有良好的品牌价值和商业信用，有利于对供应商实行按账期付款。按账期付款有利于公司合理安排资金计划，保持对供应商付款周期的稳定，构建可持续的供应商战略合作伙伴关系。

（六）推进营运资金管理的六个步骤

W公司的营运资金管理包括树立规则意识、搭建管理制度、规划设定目标、动态过程管控、评价激励、持续优化六个步骤，实现管理闭环，动态优化。

1.树立规则意识，统一确定营运资金管理规则

提升营运资金效率的重要前提是提升运营效率，提升运营效率的基础是提升营运资金管理意识，统一各单位各部门的运营规则。W公司制定了全公司统一的营运资金管理规则，规范各单位在销售回款、采购付款、生产与存货管理、应收管理、应付管理等方面的运营规则和资金管理要求，各单位严格执行，通过商业模式和业务运作模式变革，事前最大限度减少库存和应收账款，提升营运资金效率。

2.构建全面的营运资金管理制度体系，优化管控标准

嵌入业务流程与ERP系统的营运资金管理制度能有效提升营运资金管理水平。W公司建立了一整套全面有效的营运资金管理制度，包括应收账款管理制度、存货管理制度、应付账款管理制度等，为各单位各部门明确了营运资金管理的策略、目标、原则、管理要求、职责分工、考核与激励办法等，实现了制度化、流程化、规范化管理。

（1）应收账款管理制度与管控标准。销售部门是销售回款的责任部门，负责及时回款，必须严格按现款现货的基本政策进行销售回款和管控，从源头避免应收账款。公司财务部是公司信用政策的归口管理部门，负责规范公司信用政策，对各单位应收账款进行监控。

（2）存货管理制度与管控标准。销售和生产单位负责存货实物管理工作，最大限度降低库存。各单位根据销售订单计划以及合理的采购周期和生产周期，有序安排采购和生产，推进产销协同，持续降低存货周转天数。公司财务部负责建立和完善公司的存货分析与考核管理体系，持续提高存货管理水平。

（3）应付账款管理制度与管控标准。公司财务部为应付账期管理的牵头部门，提出应付账期管理原则，明确采购等相关业务部门在应付管理方面的职责。各单位必须严格按付款账期执行与管控，尽可能利用商业信用，减少资金占用。

3.设定营运资金管理目标与考核机制，动态提升营运资金效率

通过内外部对标，公司每年制定公司总体的现金周期加速目标，同时结合各单位实际情况分别制定各单位的现金周期加速目标，以此为基础进行考核，促进营运资金效率动态提升，目标是达到行业领先水平。

4.强化过程控制，确保营运资金管理规则有效落地

首先，推进各单位严格执行现款现货的销售回款政策，从业务的源头规避应收账款。对个别特殊的赊销进行严格限制与管控。其次，持续跟踪各单位的存货周转效率，推进各单位严格按市场订单需求进行采购与生产，最大限度降低库存。财务与业务部门对产成品、在产品、原材料等库存进行动态跟踪，分析库存周转天数等指标变化，对库存上升较大的单位要求及时改进。同时，对公司和各单位的应付账期进行跟踪，监控各单位实际付款账期，通过系统校验，确保各单位严格按照合同账期付款，杜绝随意调整账期的行为。

5.营运资金考核与激励，持续优化营运效率

W公司将现金周期等营运资金效率指标纳入各单位业务负责人与财务负责人的考核指标，进行对标考核。公司对各单位的应收账款周转天数、存货周转天数、应付账款周转天数、现金周期等指标完成情况进行动态跟踪与考核排序，根据考核结果进行激励。这有利于促进内部各单位相互学习、持续提升营运资金效率，确保目标顺利完成。

6.形成具有行业与公司特点的营运资金管理模式，持续优化

W公司结合所在行业特点、产品特征、市场特征、供应链特征，形成了独特的营运资金管理模式，将营运资金由原来的蓄水池转变为畅通的河流，加速了销售回款与资金流入，降低了应收与存货等资金占用，规范了采购付款账期，减少了资金闲置，对各单位资金实现集中有效利用，提升资金效率与增值效果。

三、W公司营运资金创新管理模式的成效

W公司构建了全面有效的营运资金管理体系，对营运资金管理进行了整合创新，持续优化营运资金管理的机制、规则、制度和管理模式，大大提升了营运资金效率，减少了资金占用，提升了资金增值，取得了六大显著效果。

第一，从公司层面统一制定了营运资金管理的战略、目标和规则，明确了销售按现款现货政策回款、采购按账期付款、以销定产等运营规则和营运资金管理要求，从运营模式变革和业务流程设计的角度最大限度减少营运资金占用。

第二，构建和运行全面有效的营运资金管理制度，明确了营运资金管理的目标、原则、职责分工、管控标准、流程等，制定行之有效的营运资金考核评价与激励机制，实现制度化、流程化、规范化的营运资金管理，持续提升营运资金效率。

第三，转变财务人员的角色，促进财务部门向战略财务和业务财务转型。财务部门主动引领业务和价值创造，提高财务的价值贡献。在营运资金管理过程，财务实现了以下转变。首先，从运营执行向战略创新转变，财务部门推动公司从战略的高度设定行业营运效率最优的目标和积极的营运资金管理战略，驱动全流程提升营运资金效率；其次，从事后管理向事前管理转变，财务从业务流程设计与源头管理的角度推进业务优化运营规则，驱动业务事前主动规避库存和应收，提高营运资金管理的效果；再次，从价值反映向价值创造转变，财务通过有效提升营运资金效率，促进资金增值与价值创造。

第四，形成了具有行业和公司特点的营运资金管理模式，持续推进营运资金管理创新，提升了营运资金管理水平，提高了公司的竞争力，促进了公司高质量发展。

第五，持续优化公司的财务状况与经营绩效，加快营运资金周转速度，实现行业领先的营运资金效率，营运资金管理能力大幅提高，减少了资金占用，节约了资金成本。通过营运资金管理模式创新，W公司的现金周期2021年达到﹣13天，营运资金效率达到行业领先水平，相当于一年节约资金成本1.5亿元。其中，W公司的存货周转天数2021年为50天，与生产周期基本对应，达到行业领先。W公司的应收账款周转天数2021年为1天，基本做到现款现货。W公司的应付账款周转天数2021年为64天，属于行业合理水平。

营运资金效率的提升，增加了公司的经营活动现金净流量，有力促进了资金增值，提高了盈利水平。通过一系列资金管理增值举措，有效利用财务资源实现资金增值，2021年公司资金收益占利润总额的15%，财务系统为公司盈利提升做出了重要贡献。

第六，从更深层的效果来看，W公司在优化营运资金管理的过程中有效推进了现款现货的销售策略和以销定产的生产策略等管理策略，提升了经营管理水平，促进了公司持续提升销售能力、产品创新能力、供应链管理能力和制造系统效率，提高了公司的竞争力，促进了企业价值持续提升。