煤炭企业构建全方位成本管控模型的分析

吕欣泽

（华晋焦煤有限责任公司，山西 吕梁 033000）

1 煤炭企业成本管控现状剖析

1.1 成本管控理念落后，具体划分不清晰

煤炭企业成本管控治理观念较为薄弱，成本控制责任体系虽然进行了细化，但细化并未到达企业的终端，造成了成本控制过程的深度、广度、力度欠佳，并没有在成本与技术、成本与安全、成本与质量三个维度上进行细分研究，没有在三个维度上的最佳配合上进行控制与优化。

1.2 成本管控现状不佳，具体措施不够格

成本管理的现状主要呈现“事前分析执行决策少、事中控制协调力度弱、事后分析管理问题多”。造成了企业成本管理控制措施不力，出现了成本与技术脱钩，不能有效发挥企业煤炭技术工作在企业成本管控过程当中的作用，进一步造成了企业成本管理工作的粗放与低效。

1.3 成本管控呈现漏洞，监管力度不给力

煤炭企业有其独特的成本特质，如煤炭产品很多具有物料消耗不构成产品实体的特征，而一般的企业成本管控大多数只重视对成本消耗的过程控制,这样就会使一些重复利用的材料如大型材料、井巷材料、专用工具材料等游离于成本管控范围之外，缺乏有效的监管和考核，进而造成煤炭企业成本控制力度不够，效果不佳的情形。

2 全方位成本管控模型的构建

2.1 理论与现实背景

1）20世纪80年代，Ostrenga全面地论述了全面成本管理的理论思想和构成全面成本管理的管理过程分析等主要方法。他认为实现全面成本管理，一要全面审视企业现有的经营过程，找出存在的问题，二要全面地持续不断地改进。同时现代管理学认为现代企业管理的核心是成本管理，成本管理的目标是培植企业核心竞争能力。

2）2017年10月28日，习近平总书记在中国共产党第十九次全国代表大会上的报告中指出：我国经济必须以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率，不断增强我国经济创新力和竞争力。企业成本控制就是提高全要素生产率的具体表现形式之一，也只有强化企业成本控制，才能进一步提高企业经济效益，增强国家竞争能力。这是我国经济发展的客观要求，同时也是企业低成本发展的战略思想。

3）山西省委十一届十次全会中提出“把管控单位成本作为企业经营管理的基本目标及基本手段”，2021年省委常委会上再次强调了“全面开展成本管理，着力提高经营运行水平”。这也足以见得省委省政府对企业成本管控的重视程度[1-2]。

4）山西作为全国煤炭大省，为了进一步降本增效，煤炭企业的精益化管理又成为了企业的重中之重，比如山西焦煤集团将精益化管理作为确保新焦煤第一个“三年三步走”落地见效的主要抓手，并且将成本管理明确为精益化管理的首要任务。对于煤炭企业而言，建立全方位的成本管控就成为了必经之路[3]。

2.2 全方位成本管控模型的构建

构建全方位成本管控模型的核心是建立“矿厂—区队—班组—岗位”成本纵向管控模式和“集团—部门—科队—个人”的成本横向管控模式。尤其是成本纵向管控模式，将会成为成本管控的核心与要点。煤炭企业将成本管控指标数据进行具体细分，下放至矿井等基层单位，细化到企业的终端末梢。逐一分解到矿厂、区队、班组、岗位，做到层层有任务、人人有指标、月月有考核，节奖超罚、挂钩兑现。熟练应用对标数据，学会用数据说话。

1）优化企业成本管理制度，突显成本业绩考核评价。一是煤炭企业要学会构建全方位的成本管控模型和与之相匹配的业绩考核评价体系，进一步推进企业成本管控核心工作向更广、更深、更具体的层次逐步推进；二是优化完善企业成本管理制度，明确成本管理工作实行归口的分级管理和预算目标控制，进而建立“矿厂—区队—班组—岗位”成本纵向管控模式和“集团—部门—科队—个人”的成本横向管控模式。尤其是成本纵向管控模式，将会成为成本管控的核心与要点。按照“责任清晰、目标明确、管控有序、考核严肃”的原则确定成本绩效考核评价体系，逐步建立“横向到边、纵向到底”的全方位成本管控模型。

2）指标细化分解考核，进一步明确目标任务。全方位成本管控模型体系离不开全体员工的积极参与，只有做四有员工（人人有责任、有目标、有任务、有行动），企业才能形成上下联动、多管齐下、目标一致的管理气氛。煤炭企业要针对所在的各个生产矿井优化企业指标分解，将企业成本项目层层分解到各生产矿井队组，确保成本项目的科学性和合理性，成本指标的分解应建立在“只有努力跳一跳才能够得着”的合理范围内，这样做，增强了企业成本指标的指导性和对标性。成本指标分解后实行严格奖惩制度，激发企业成本单位的责任主体降本增效的积极性与能动性。同时，要重点对横向职能部门的费用进行有效控制，使得职能部门以自身为榜样，加强职能部门的监管，促进企业良性发展。

2.3 全方位成本管控模型的实施

1）提升管控战略，发挥党建引领作用。为适应煤炭企业安全生产和成本控制中心的定位职能，充分发挥党建引领作用，推动企业成本管控措施顺利落地，目标顺利实现，煤炭企业可以制定下发“党建＋成本管控”实施方案。其目的在于提高企业成本管控政治站位，充分发挥各级党组织、各级党员的先锋模范作用，带领员工潜心研究成本管控工作特点，主动履责找措施，寻方法。在成本指标考核中充分体现一岗双职作用。与此同时，煤炭企业要将各二级生产单位的重点经营指标分为保底指标和计划指标两档，若完不成保底指标不仅仅是对党政负责人给予经济处罚，还要进行行政问责处理。

2）瞄准多点发力，提升成本管控水平。一是坚持精益化管理。按照“精细管理、精准组织、正规循环、标准作业”的基本策略，细化完善煤炭企业煤炭产量、开掘进尺、抽采进尺等验收管理办法，构建采、掘、机、运、通协力配合的高效率生产管理体系；二是坚持全过程管控。严格按照事前目标设定，瞄准成本管控的薄弱环节与重难点，细分几十个明细项目进行专项考核。同时严格事中过程管控。建立生产单位成本考核指标超考核值5%（含5%）以内，由分管领导进行事中控制，对超支5%以上的考核指标值，由企业总经理或董事长亲自把关进行成本控制；最后严格事后考核。坚持“多劳多得，优绩优酬”的原则，以结果论英雄，充分发挥企业全方位成本管控模型的示范效应，有利提升企业发展质量与效益。

3）寻找对标榜样，激发企业内增动力。为了最大限度地激发企业内增动力，降本增效，还应该寻找对标榜样，在企业内部引进对标矿井学习机制，按照企业煤种条件、管控水平、生产情况等影响因素分别与自身企业进行差异化分析，寻找优势与差距，逐条对标，逐步改进。同时，对标榜样还可以延伸其他行业的优质企业，在共性问题上比如生产流程、企业管理、文化熏陶等方面进行优化提升，借鉴他人的先进经验，改善自身的不足。进而提高企业市场竞争力，逐步追赶或超越标杆榜样企业，在行业或市场间形成良性互动，增强了煤炭企业成本管控水平和企业人员的竞争意识，也通过对标榜样学习机制重新思考企业的发展与经营管理的改进，创造自己最佳的实践模式，逐步改善经营业绩，提升管控水平，进而走出属于适合自身企业发展的康庄大道。

4）融合术业专攻，践行成本会诊策略。全方位成本管控模型的实施需要全体员工的积极参与，为了进一步提升企业员工整体素养与专业效率，煤炭企业应融合术业专攻，践行成本会诊策略。应该通过互帮互助行为协助生产矿井理顺管理流程，学会寻找自身弱势，加强对标学习，增强企业经济效益。细化而言，企业集团层面应该建立“成本会诊”策略机制，强化职能部门对生产单位的督促、指导、监督、帮扶、提升的服务意识理念，并由集团公司组织相关职能部门深入生产一线，对生产成本、企业效益完成不佳的成本责任主体矿井深入开展分析和诊断，利用职能部门专业的角度对企业在成本管控方面涉及的矿井布局建设、巷道运输系统、通风系统、人力资源配置等方面开展会诊，进而找到优化生产、降低成本消耗的具体措施，提升成本管理工作效果。

5）优化资源配置，提高资产使用效率。煤炭企业应该构建公司内部物资与设备调度系统，最大限度的优化企业资源配置。对于现有煤炭企业而言，企业固定成本总额占比过高，且设备类的资产使用效率低下。对此，进一步降本增效要求我们必须利用现有资源提升煤炭产量，提升资产使用效率。对此，企业集团应从领导层考虑，树立战略布局、运筹帷幄的管理理念，实行公司内部资源高效共享，提高资产使用综合效率。同时，矿井等基层使用单位应该将大型设备进行动态管理，加强财务部门、机电部门与业务部门的配合，强化相关部门的管理责任。此外，还应适当引入金融资产托管机制，通过和第三方合作，签订相关协议，将闲置或煤炭企业低效资产进行有效转让，既实现了资源的动态管理和有效利用，又通过金融资产托管机制，增加了企业营业外收入。

6）建立代储代销，压控存货降本增效。实行代储代销的企业，可有效节约大量的人、物、财力。因此，“代储代销”是压控存货比较好的方法。因此，需要公司一把手发挥作用，深入调研针对企业需要的大型设备、专用工具、或超储物质两年以上储而未用，是否可以盘活或调剂使用，进而增加企业资源利用周转情况。对于企业非商品煤存货情况，应该全面摸底，深入分析，针对各单位的具体情况，拿出切实有效可行的方案，压缩存货，降本增效。同时，深度实施“代储代销”与“现金定价”的策略，严格物资采购计划，控制物资采购数量，加强材料出入库管理，多措并举，持续压控库存规模。

7）坚持科技降本，利用创新蹚出新路。树立科技创新理念，依托科技创新带动成本降低，进而提高企业效益。应对煤炭企业利用科技加大安全改造力度，改进支护工艺水准，提高采煤机械化率，改善内部流程等方式加以重视与支持。一是着力推进工作面切顶卸压工艺，在突出矿井先行先试智能化技术，改进推广“110工法”形成两面三巷，有效提升原煤生产效率，为突出矿井达产达效奠定基础；二是向智能化建设要效益。坚持把“一优三减”与智能化建设深度融合，开展技术交流研讨会，构建一套智能化建设综合管理体系。重点对智能化采煤工作面、矿区综合工作面智能化覆盖率、智能化工作人员效率、生产能力等多维度进行创新考核，有效实现减人增效与智能保安的双提升。

8）聚焦市场导向，提升竞争实现最优。全面树立以销售为龙头，以客户为中心，以市场为导向的营销理念，成立煤炭销售市场调研开发组，建立可靠长效合作机制，在推行市场化为导向的过程中，加强成本管控体系与推行市场提升竞争相结合，强化市场化在降本增效的过程中的作用，加大量化考核力度，使得目标细化落实，过程控制有效，效益最优实现的目标。在进行市场化的过程中，建立企业模拟市场系统，将价格机制、风险机制、竞争机制等均进行引入，在企业内部模拟过程中不断磨合，找寻最优的市场降本增效的模式或特点。构建全方位的成本管控体系，需要构建全方位的市场化工作，通过市场化的“宏观有效控制”结合成本管控体系的“微观高效控制”，从企业被动降本增效到主动提升效益，使得成本管控理念通过市场化的方式传递给企业的最末端员工。

3 结语

煤炭企业针对自身存在的成本管控问题现状进行了深度剖析并找寻突破点，进而构建全方位成本管控模型理念，并提出构建全方位成本管控模型的核心是建立“矿厂—区队—班组—岗位”成本纵向管控模式和“集团—部门—科队—个人”的成本横向管控模式。尤其是成本纵向管控模式，将会成为成本管控的核心与重点。针对此成本管控模型，提出适合企业实施的有效策略，分别从党建+成本管控、提升管控效率、找寻对标企业、融合成本会诊、优化资源配置、建立代储代销、坚持科技降本、聚焦市场导向八个方面多角度对企业成本管控进行逐步落实，不断提高成本管控的效率，使成本管控理念都能够落实到各个部门和全体员工的工作中，以实现提高成本控制效率为目的，为企业未来的经营发展、业务拓展、市场竞争等方面提供必要的支持，也为企业自身实力的夯实提供一定的借鉴。