医院物业社会化后的服务质量控制研究

彭周旭

（浙江大学医学院附属口腔医院，浙江杭州 310006）

医院内部部门、科室众多，人员基数大，日常工作涉及领域多，这对医院物业后勤保障工作提出了更高要求。医院物业承担医院的后勤保障工作，小到院内交通安全管理，大到房屋设备修缮、后勤人员管培；提升医院物业服务质量，是保障医院后勤管理工作规范化开展、推动医院医疗服务质量全面提升的首要、关键性工作[1]。医院毕竟属于医疗卫生服务机构，业务的特殊性与指向性，使得医疗机构无法分出更多心力管理内部其他非医疗领域工作。医院物业管理是一项系统性工作，其涉及内容众多，包括但不限于物资采购、设备维护、基建、后勤人力资源管理等；工作业务的多元化，意味着工作中承担的风险进一步提升，且对不同专业领域的人才需求进一步提高[2]。医院为专心医疗业务，选择将物业管理作为非核心业务外包出去，交由外包商管理；医院只提供管理意见与管理期望，参与工作质量监管，并提供管理费用[3]。上述管理逻辑与模式，就是“医院物业社会化管理”的核心概念与基本执行路径。我国医院物业社会化管理概念的出现较晚，一些管理经验积累不足，这在极大程度上制约了医院物业社会化管理的发展与完善。本文提出医院物业社会化管理面临的问题，并尝试提出一些针对性意见，旨在推动医院物业社会化管理提质增效，实现物业服务质量控制目标，以下是详细内容。

1. 医院物业社会化的优势

1.1 解决医院管理精力分散的问题

医院属于医疗服务性机构，内部主要业务是疾病诊疗、医学教研等工作。医院物业管理内容杂、任务重，较为占用人力资源与管理精力。医院物业管理走社会化改革道路，将物业管理领域相关工作交由专门的管理团队负责，能够保证医院现有人力资源更好地利用，在一定程度上减轻了医院内部管理压力，让医院能够有更多的精力与时间，思考主营业务提质增效的发展策略，解决医院管理精力分散的问题[4]。

1.2 解决医院物业管理高风险的问题

医院物业管理工作内容多、范围广，部分业务的开展十分依赖专业人才。换言之，医院物业管理的整体工作要求高，需要投入的精力与支出巨大。医院在追求物业管理高质量发展的过程中，任何改革工作的执行，风险均由医院自身承担；如用人不当、成本浪费等问题。选择医院物业服务社会化，将医院后勤管理工作外包出去，就是将工作开展过程中，原先医院承担的管理风险同步“打包”出去；医院只需承担管理费用，不承担管理失效导致的一切经济损失，这在无形中保障了医院物业管理质量，解决医院物业管理高风险问题。另外，物业管理服务外包，能够解决医院现有的物业管理需要，帮助医院缩减在职物业岗位配置，缓解医院人力成本压力[5]。

2. 医院物业社会化的不足

2.1 外包服务较为单一，物业管理水平难以保障

医院选择物业管理社会化的根本原因之一，在于提高自身物业服务水平。但由于国内物业管理社会化尚处于起步阶段，工作经验缺失，因此暴露出外包服务单一的问题，无法满足医院物业管理需要，影响医院物业服务质量。以医院物业各项管理职能中的后勤人员管理为例，社会中一些物业管理公司仅面向客户提供单一的人员招聘、劳动纠纷协商、薪酬代发、社保代缴等服务，在更高维度医院后勤人力资源战略布局、后勤管理岗位培训、专岗绩效考核机制建设等方面，业务开拓不到位，所提供的服务与医院实际需要有所脱节，物业管理水平难以保障[6]。

2.2 职权滥用，物业管理工作开展欠规范

医院物业社会化，本质上是医院将自身物业管理权限下放给外包合作公司，由其代为执行医院物业管理工作。在此过程中，必然伴随医院物业管理职权的交替与下放。医院物业管理服务承包主体若对未来工作缺乏规划，对医院战略发展目标认识不清晰，就会在一定程度上导致职权滥用问题，将医院赋予的职权，变为谋取职务之便的工具，最终导致医院物业管理工作开展欠规范[7]。

2.3 后勤项全外包，承包主体服务质量监督难

针对医院物业管理服务外包，一些管理者存在片面的认识，选择将全部后勤项打包，交由承包公司代为打理，其中包括对身为后勤一部分的自身的绩效考核与后勤档案管理。针对医院物业社会化后服务质量的控制，有效研判途径为针对承包方的后勤管理档案，但若承包方的后勤管理档案由其自身负责，就会导致信息编撰的情况发生，很难保障后勤管理档案的真实性，不利于对承包者物业管理服务质量的研判，质量监督作用无法得到有效发挥。另外，若承包方还负责对自身的绩效考评工作，同样很难保障该考评工作的有效性，难以杜绝虚假考核、形式主义的出现。因此，针对医院物业管理承包商的后勤档案管理权，以及具体工作表现绩效考评权，应当独立出来，并交由专门的管理主体去执行[8]。

3. 加强服务质量，补全医院物业管理服务社会化短板

3.1 确保承包方物业管理服务水平理想，推动医院物业管理水平提质增效

确保医院选择的物业管理合作者行业资格，保障未来得到的物业管理服务的规范性与健全性，是当前时期医院物业外包社会化需要思考与解决的重要工作。由于我国物业服务社会化的发展历史短，因此要从短期应对与长期应对两个层面阐述上述目标的实现办法。

（1）短期应对。医院方面要进一步加强对合作者的资质筛查。而判定资质是否契合医院物业管理要求的首要工作，是要加强对自身物业管理工作的审视。首先，回顾自身物业管理工作中存在的不足，并结合自身战略发展目标，了解未来医院物业管理的发展方向与基本诉求；基于上述自我认知，结合行业先进案例的引导，设计符合自身需要的标书。利用招标投标的方式，筛选最有核心竞争力的合作者，与之签订合作协议。本文建议，合作协议一年一签，这样便于医院更好地挑选优质物业管理外包合作伙伴。在审核投标者资质时，由医院评审专家就投标者的行业评价情况、自身业务能力、标书许诺内容、对本院物业管理的未来规划与本次竞标的理解、诚信情况、报价情况等进行综合评价，确保最终的合作对象在管理思想上与医院达成高度统一，若提供的物业后勤保障工作符合医院实际发展需要。

（2）长期应对。建议物业管理服务承包主体加强自身综合业务素养，不断开拓业务范围，勿将工作局限在传统的物业管理领域，要将眼光投放长远，在政府与行业协会的领导下，尝试开发更加高水准的业务，如后勤人力资源战略布局、后勤管理岗位培训、专岗绩效考核等，以此增加自身的外包竞标机会；久而久之，国内物业管理社会化的高度将会被拔高。为推动上述目标的实现，建议行业协会加强引领，国家方面积极出台相关的法律法规，推动该行业发展进步。为了更好地确保承包方物业管理服务水平理想，提升医院物业管理外包招标效率与质量，建议国家方面联合行业协会出台评级标准，所有物业管理服务承包主体需接受考核，考核级别能够反映所有者的业务能力、行业诚信等情况，便于医院更好地评价合作者资历，择优而录。

3.2 细化职能、加强监管，充分利用好物业社会化管理价值

为了更好地约束医院物业管理服务承包主体的具体工作行为，确保其工作效益能够得到充分发挥，首要工作是细化医院物业管理服务承包主体的职能范围，其次是要加强对物业管理服务承包主体的服务质量监管。二者联合，能够有效避免医院物业管理服务承包主体日常管理工作职权滥用的问题发生。

（1）细化职能。医院在找寻合格的物业管理服务承包方前，需要认清自身物业管理的现实需要，以及未来工作外包期望，并以此为基础，细化医院物业社会化后的物业管理职权下放范围，以此避免医院物业管理服务承包主体职权滥用的情况发生。职权下放的唯一原则是按需下放，不过度下放，同时做到尽可能地细化下放的职权说明，保障后续物业管理工作执行到位。例如针对保洁需求，向物业管理服务承包主体下放卫生管理职权，但不对其开放改变现有环境基础建设的权限；针对患者接待需求，向物业管理服务承包主体下放患者院内接待、转运职权，但不对其开放引流患者至其他机构的权限；针对设备管理需求，向物业管理服务承包主体下放设备运维等常规管理职权，但不对其开放设备销毁、独立采购权限等。总之，细化职能能够帮助医院物业管理服务承包主体清楚地认识到自身岗位职权，保障其各项工作处于规范内，避免职权过大导致的职权滥用问题。

（2）加强监管。做好工作监管，能够保障物业管理服务承包主体各项工作开展规范。首先，医院方面应当组织一支监管队伍，对物业管理服务承包主体的各项工作进行随机抽查，同时要求承包主体的各项物业管理改革意见，首先向监管小组说明利害，经同意后才能予以实施，避免一些改革工作，核心立意脱离医院物业后勤管理实际需要。监管小组负责承包主体的工作考核，考核结果与承包费用支付挂钩，按月支付。若承包主体外包服务中，某月工作表现不达绩效指标要求，根据签约时协商好的形式进行绩效管理[9]。

3.3 绩效考核与后勤档案管理脱离外包，发挥对承包主体的约束价值

后勤档案管理与绩效考核工作可在一定程度上反映医院物业管理服务承包主体合作期间的工作表现，能够对后者发挥一定程度的工作约束价值。部分医院可能将上述工作也纳入到外包项目中，这等同于放弃这两项重要的管理工具。

（1）加强对承包主体的后勤档案管理。针对承包主体的后勤档案管理，记录的是承包主体合作期间具体的工作表现；交由独立的档案管理主体负责工作，能够在很大程度上保障该项管理工作的真实有效性，确保档案中记录信息的可靠性，便于领导者评估承包主体合作期间的工作表现与履约情况，为后续是否选择与其继续签约提供了重要信息支撑。这部分工作可交由医院档案管理部门负责，档案管理部门建立一个专属的对接岗位，与承包主体、监管小组等做好信息接收与工作交流，确保针对承包主体的后勤档案信息入档准确、利用规范。

（2）加强绩效考核。上文提到，监管小组负责对承包主体工作表现的监督与考核工作。这里本文就绩效考核工作的注意事项作进一步说明与要求。首先，要针对承包主体具体工作与职能范围设定考核指标，考核指标要能够充分反映承包主体的工作表现。其次，绩效考核要将物质激励与精神激励相结合，要将周期性考核与日常考核相结合，要保证考核的公正性，监督小组的考核评价需接受医院人事部门的最终审核，保证结果公允。最后，设定续约分，即承包主体每次考核得分相加，达到续约分标准线上，同意在合同到期后继续与承包主体续约，以此提升承包主体配合考评工作的积极性，并从侧面帮助考核工作发挥对承包主体具体工作行为的引领价值。

4. 结语

本文肯定了医院物业社会化的价值，但同时也表明该项工作目前存在一些问题，如外包服务单一、职权滥用，以及后勤项全外包对医院质控工作带去的困扰。建议在未来，医院要进一步加大对合作方的筛查，同时物业管理服务承包主体也要加强自身业务能力建设，并在多方共同干预下，做好职权利用；最后医院方面需要认识到，医院物业社会化发展并不意味着所有可外包项的全部社会化处理，鉴别外包项，是提升医院物业管理水平、满足自身管理需要的关键性工作。