设计企业作为EPC项目主导的优劣势分析

刘彬彬， 王文国， 曹 景

（1.天津市赛英工程建设咨询管理有限公司，天津 300392；2.天津市政工程设计研究总院有限公司，天津 300392）

在竞争日益激烈的工程总承包市场环境下，传统行业的利润空间越来越小，业务发展也遇到瓶颈，大中型工程设计企业的传统设计业务很难长久的维持利润增长，所以拓展新业务，寻找新的利润增长空间成为发展方向；而EPC（英文Engineer，Procure，Construct 的缩写，意为“设计、采购、施工”）模式的兴起，成为了战略发展方向。

近些年，许多专家学者对设计企业承担EPC 管理模式的项目展开研究，张坤生[1]通过分析影响EPC 模式下联合体承包商的风险因素，建立了风险评估指标体系并提出了应对主要风险的措施；魏凡等[2]基于设计企业发展EPC 业务的先天不足，结合EPC 联合体实施现状，建立了设计企业在实施EPC 联合体模式时的风险分布模型；卜靓文[3]、金明辉[4]分别从法律角度及新的工程总承包管理办法入手，分析了设计企业在EPC 模式下的主要风险及责任并提出了一定的防范措施；李芹芹等[5]、李星[6]、何川[7]以设计企业牵头的EPC 联合体模式为依托，分别从设计管理、造价控制及安全管理三个维度上深入分析，为设计企业牵头的EPC 项目实践提供参考；许鹏远等[8]针对以设计企业为牵头方的EPC 新能源项目质量控制进行深入分析，丰富了全过程质量控制体系的实际运用；刘少浪[9]通过对设计企业主导的EPC 模式全过程工期与成本关系的分析，建立了全过程工期与成本的数据分析模型并为一些项目的实际应用提出定量优化依据。

目前针对设计企业作为牵头方发展EPC 联合体项目的研究，多以EPC 模式本身或实际项目为依托，从投资、造价、质量、安全、成本、工期等角度进行分析，未整合EPC 模式全过程，也未能对设计企业的内部因素进行深入挖掘研究。本文总结了设计企业作为牵头方实施EPC 全过程管理模式的优劣势，结合项目运行过程中遇到的问题，对设计企业主导的EPC 模式实际操作提出建议，以期为设计企业发展EPC 联合体业务提供参考。

1 设计企业主导EPC项目的优势

1）设计在工程建设项目中的核心地位。设计企业凭借其专业的技术咨询优势，在实际项目中能够发挥主导作用，统筹规划整体项目，从项目初始设计阶段就把施工方案、工程材料、工程造价等因素考虑在内，综合运用技术和资源上的优势，在各个环节合理优化设计方案，从而提高项目建设质量、降低建设成本等，使项目建设进度始终在可控范围内。

2）更好地实现质量目标。在项目前期，设计企业可以通过对相关资料的深入全面了解，充分理解业主的目标和预期，从而有利于在实施过程中的质量控制，减小偏离项目预期目标的概率。

工程质量很大程度上取决于设计水平和设计质量，尤其是国家重点工程项目，对设计水平要求极为严格。在项目建设初期，设计企业就可对项目做整体规划，包括选择合适的设备、材料、施工方法等，按照业主要求，根据项目资料情况对方案进行优化，提升项目的设计质量。

在实施阶段，能够更加准确地理解业主的设计意图并按照相关的工程建设规范要求体现在图纸中，不仅可以对实施过程进行技术指导和监督，而且能够将设计、采购、施工等环节有机的串联起来，形成系统的整体管理，便于各个环节工作有序展开，使设计真正融入实施过程中，促进设计质量的提升和可实施性，保证实施过程质量目标的实现。

3）更好实现项目投资目标。投资控制在工程建设的每一个阶段都非常重要，而决策和设计阶段是整个投资控制最核心的部分。据统计显示，工程项目的可行性研究阶段对工程投资的影响达90%，而施工阶段对工程投资的影响则低于10%。因此，做好设计阶段的投资管理和控制关系着整个项目投资是否合理，是项目顺利实施的关键。

在招投标阶段，设计方案在满足业主需求的同时还需控制总体投资，才能在竞标中胜出。为了达到这一目标，从可研阶段就去挖掘影响项目投资的因素，统筹规划项目整体并在方案可行性以及实施性价比等方面反复揣摩，必要时实行“限额设计”，在保证项目质量、安全的前提下，尽量在批准的投资范围内节省成本。

4）更好实现建设周期控制。EPC 项目建设全过程主要包括：前期规划、设计、采购以及施工、试运行等阶段。每个阶段，设计企业均需有效把控，参与工程的全过程服务。设计阶段就可以会同施工方进行设备选型，以期尽早确定相关功能要求和规格型号，节约设备生产制作时间；综合考虑现有条件下施工方案难易程度，各方案造价、结构形式等，把施工阶段的工作提前确定，有效缩短实施周期。在施工阶段，又可以提前进行已进场设备的单机调试和部分联调，以缩短周期。总之，以设计企业为主导的EPC 总承包可以把工程的各个阶段有机的交叉融合，采取预先并行的方式，有利于缩短工程建设周期并保证各阶段工作的质量和安全。

5）充分提高项目管理水平。传统模式下，通常由业主进行分阶段招标管理，与不同阶段的合作对象对接，要求业主方具备较高的工程管理协调能力；而在EPC 模式下，设计企业会派专业设计人员为整个项目统筹设计、系统管理，业主只需要与总承包商签订一个合同，把设计、采购、施工等传统模式中的独立合同全部纳入总承包合同，让合同关系更简单，甲乙双方权责更明确，有利于促进工程建设项目中各环节的协调，使设计企业与施工方、设备供应商等最大程度地发挥各自优势，强化沟通，减少中间环节，让项目中所有资源得到最优配置。

在施工过程中，除监理旁站监督外，有专业设计人员全过程跟踪检查，进一步确保了按图施工的实现，避免偷工减料等现象发生，提升EPC 项目的内部管理水平，保证项目实施质量，有利于合同的顺利履行。

6）发挥人才资源优势。设计企业高精尖人才聚集，在人才方面有很大优势。以设计企业为主导的EPC项目可以组建一支由各专业设计人员组成的技术咨询团队，利用其扎实的专业知识和丰富的经验优势，及时跟踪解决项目建设过程中遇到的问题，提供最优方案，保证项目实施的连续性和解决问题的效率。

7）充分挖掘设备供应资源优势。得益于在专业领域的先进水平，设计企业长期保持设备供应资源优势。一直以来，设计企业倾力于对很多专业领域先进技术的创新研究，往往促进专业设备的技术革新，与设备厂家有着密切的技术合作，为设备厂商提供技术咨询和专家指导，将最新的技术变为实际成果，生产出以先进技术为依托的创新专业设备。因此在以设计企业为主导的EPC 项目中，可以更好地发挥其在设备供应资源的显著优势，结合项目施工进度，在合适的时间节点为项目提供可靠的设备，保障项目的进度和质量。

2 设计企业主导EPC项目的劣势

2.1 外部环境制约

1）业主的观念及认可程度直接影响政策的落地，对EPC 总承包模式的发展具有约束作用。在我国，EPC 总承包模式发展尚不成熟，认可度尚不普遍，由于传统模式的影响，许多业主习惯于将工程项目按设计、采购、施工等阶段进行分步管理；有些业主不重视设计，更在意施工。

2）虽然国内大部分地区针对EPC 总承包模式承揽工程项目已有相关政策文件的出台；但从具体项目来说，业主很多还是遵循传统的模式进行管理，并未以EPC管理模式为基础，出现不少“名存实亡”的EPC项目，某种程度上降低了设计企业发展EPC 总承包模式的积极性，给EPC 总承包模式的落实带来阻碍。目前，虽然有的地区已明确表示大型、复杂、技术含量高的项目必须采用EPC 总承包模式；但由于缺乏对应程序上的管理，造成实施方法传统化，未能有效转变设计人员和施工人员的管理思维。

2.2 融资能力受限

设计企业属于重人力、轻资产的企业，以勘察设计为核心业务，大部分为人力成本。传统设计企业一般现金流良好，核心业务的发展并不需融资。目前国内EPC 总承包项目的签约规则要求承包商需预先垫付一定比例的保证金，对于大型复杂的项目，保证金数额巨大，若设计企业主导EPC 项目，就需具备一定的融资能力。

2.3 组织体系缺乏

传统的设计企业一般以设计技术为核心，采用的主要是设计管理理念；而EPC 总承包项目的建设需要专业的项目管理人才，包括EPC 项目经理、采购经理、施工经理、控制工程师、计量工程师、安全工程师等，这些在传统设计企业中是缺乏的。

2.4 融合度欠缺

从招投标阶段起，EPC联合体就已开始运行。此阶段主要工作是根据招标文件要求，选择合适的对象组建联合体，在确定好各自负责的工程内容后分别报价，最后向业主提交一个整体的投标报价。在正式投标前，联合体本着平等自愿原则，根据各方的谈判结果签署联合体协议，若中标，则进入实施阶段。该阶段的项目管理工作是联合体管理的重心，设计企业作为主导在整个项目实施过程中协调管理能力是EPC项目成败的关键。联合体体现了分工合作的特点，对外而言，联合体各方是一个整体，共同对业主承担整个项目的责任；对内而言，联合体各成员又各自独立，按照联合体协议的相关规定，各自完成其负责的工作内容。若联合体中出现成员未能履行合同义务时，则其他成员需要对业主承担连带责任，联合体内部可向违约的成员索赔。结合工程的实践来看，一旦出现问题，设计企业索赔难度很大，这也是实际运作中的难点。

在投标阶段，作为主导的设计企业不仅仅有设计收入，还作为项目管理方有管理费用、利润分成等其他收入，但与其他成员协商的收益分配往往是建立在设计方案能够顺利实施的基础上；由于工程费用支出的90%主要发生在施工阶段，施工单位占据主动使用和控制地位，这给设计企业的管理带来了很大的困难，失去了设计与施工融合的意义。

3 设计企业主导的EPC总承包模式实际操作

1）对项目是否适合以EPC 模式承建进行充分筛选。不是所有项目都适合以EPC 模式来建设，为凸显设计企业的技术核心优势，建议选择高、精、尖项目；在EPC 工程总承包管理发展初期，设计企业承担风险的能力不强、管理经验不足且应急能力有限，因此不能单纯追求产值而开展EPC 工程总承包，特别是有风险的、预测不盈利的，甚至是亏损的项目应慎重承揽。

2）优化施工图出图程序，融合勘察和造价。在施工图纸的出图特别是市政工程类的项目施工图出图程序上，额外增加现场踏勘及详细造价预算的程序，这也是社会对设计院牵头开展EPC 总承包工程的期望，将增加的人力成本由项目管理费列支。

3）完善职能组织架构体系。EPC 总承包模式综合了设计、采购、施工等不同阶段的工作，因此设计企业要对EPC 总承包工程进行系统管理，就要健全工程管理的部门，不能有空缺，例如：处理分包合同纠纷、农民工讨薪等问题，应该成立类似应急公共处理部门，如出现个别人员、群体对设计企业、上级单位、政府部门进行聚众围堵，立即由此部门介入处理，设计企业的工程管理系统对类似现象也应有相应的应急预案；另外在合同谈判及签订时，商务合约部要充分考虑外界市场条件，有预见性。

此外，传统设计企业一般没有设置专门的采购中心，采购工作不能保证是性价比最高的，因此有必要建立采购中心，保证EPC总承包采购工作可靠实施。

4）选择长远的战略合作伙伴，加深合作发展。设计企业主导的EPC 总承包工程不可避免地与施工单位建立合作关系，这就需要制定长远的与高水平、知名、信誉好的施工企业长期的战略合作计划，以法律文件的形式固定下来，经过多次、多个项目的深入合作，不断磨合、不断修正，最终成为战略合作伙伴。

5）前期工作充分考虑。通过调查发现，在有些市政工程中，由于前期物探工作的疏漏，导致初步设计不准确，造成在现有条件下无法进行施工，需要进行较大的设计变更；而在很多地方，要求超过一定金额的设计变更要经过市委常委会通过，变更难度大且审批时间长。因此，初步设计虽不面面俱到，但涉及到地勘、物探、施工方法、技术标准等原则性的问题上要考虑足够充分；此外，针对设计变更问题，在签订合同阶段的约定和施工图的边界上要提前有所准备和预见。

4 结语

设计企业浓厚的创新和学习氛围利于快速培养项目管理专项人才和综合型人才，为EPC 项目的发展需求做储备，很快适应EPC 工程总承包模式的需要，对我国EPC 总承包模式的完善和进步有较好地促进意义。