以全面预算管理为核心的集团企业内控体系构建研究

文/高宝水（先临三维科技股份有限公司）

由于经济发展受到外部环境的影响，部分集团企业所面临的市场经营环境也愈加复杂，且加之集团企业的内部管理体系庞大，管理效率不如中小型企业高，在内控体系适用性变差的情况下，诸多内部问题显现，致使集团企业经营受阻。企业内控体系构建概念提出不久，对于企业的价值是综合控制及提升市场竞争力。集团企业内控管理体系作用包括市场动向预测，符合企业战略发展目标的前提下，对各类经营活动进行统一管理。如何构建全面预算管理体系，提高企业内控体系的应用效果，最大程度提升集团企业经济与社会效益，是目前集团企业面临的核心问题。

一、以全面预算管理为核心的内控体系构建内容

（一）积极推行全面预算管理工作

首先，集团企业需认识到全面预算管理的重要性，并在日常管理中积极推行全面预算管理理念，企业领导和各层级管理者需具备正确的预算管理知识，将全面预算管理工作渗透到各个环节，提升各岗位员工的预算管理意识，使员工在预算管理工作开展中高度配合[1]。其次，在预算管理方式上与时俱进，不断对预算管理编制方式进行改良升级，包括企业内部资金管理体系的优化，以及对各部门资金使用频率的均衡控制，将每一笔资金的价值充分发挥出来，集团企业才能更好地应对市场动荡和各类经营风险。

（二）以全面预算为指导开展成本管理

企业成本管理的核心目标是对资金使用的高效控制，在资金控制过程中，预算编制方法的科学性将直接影响控制计划执行，以全面预算管理为理论指导，才能做好成本控制工作。全面预算管理理论指导下的成本管理内容众多，以制定科学完善的成本管理制度为主，并将企业的各项经营活动纳入成本管理范畴当中，以预算编制内容为主要依据，对集团企业下属各个单位或部门开启全面成本管理[2]。此外，企业成本管理还可采用外包模式，依托专业财务管理公司的力量对集团企业内部各项工作实行成本管理，以此提升集团企业的成本管理质量，为进一步推行全面预算管理及内控体系构建打下基础。

（三）以全面预算为指导开展固定资产管理

固定资产是企业发展的基本保障，固定资产管理质量直接关系到企业经济效益，包括企业财产安全等重大问题。集团企业在全面预算管理理念的指导下，集团企业所显现的固定资产管理工作特征有：第一，企业预算管理中对各类固定资产的购置、维护等费用限额，提高全面预算管理的执行效率，确保每一笔资金都使用到位。第二，使用招投标制度，控制各项固定资产的单价，有效降低固定资产购买成本，此外固定资产还可使用融资租赁等方式，降低企业在固定资产使用方面的经济压力，为集团企业创造更多流动资金，实现企业经济效益提升。

（四）以全面预算为指导开展资金管理

对于集团来说，资金管理工作复杂，同时也是全面预算管理的核心内容。以全面预算管理为主加强资金管理力度，首先要实现资金集中化管理，并根据全面预算管理需要加强各个部门的资金控制力度，资金控制体现在收支两个方面，做好资金双向管理，将每一笔资金的作用充分发挥。

二、全面预算管理在集团企业内控体系中的重要作用

（一）全面预算管理为集团企业内控提供手段

集团企业实施全面预算管理，能够为预算编制工作设立更多小目标，小目标达成往往是企业战略目标实现的重要前提。在此过程中，通过全面预算管理确认各部门及各岗位人员所具备的责任，权责明确的前提下全面预算管理将更加容易开展，包括对各部门的预算控制情况进行检查，将预算管理与员工工作绩效挂钩，提升员工成本控制意识，达成内控目的[3]。此外，集团企业全面预算开展过程中可发现内控体系的漏洞，提前给出警示。通过改良内控体系，全面提升集团企业内控管理效果。

（二）全面预算管理为内控体系建立创造良好环境

全面预算管理落实是否到位，意味着企业后续内控工作开展是否具备良好环境。集团企业可利用全面预算管理工作开展的契机、落实各岗位权责，还能利用严格的内控体系督促员工个人行为，培养员工职业道德。此外集团企业人员管理方面是否存在竞争优势，与全面预算管理效果息息相关，工作人员履行全面预算管理工作的第一要素，营造员工之间良性竞争氛围，才能更好地履行工作职责。因此，集团企业内控制度实施时，员工自然能约束个人行为，端正工作态度。包括企业内部工作氛围的营造，企业文化的普及，这些都是改善企业内部环境的重点内容。

（三）全面预算管理在内控中起统领作用

集团企业的财务管理中预算管理有着指导作用，而内控体系对企业经营发展起统领作用。集团企业内控体系建立与全面预算管理内容需符合战略发展要求，包括与业务活动的高度协同[4]。由此可见全面预算管理是内控中不可缺少的内容，还有一种说法是全面预算管理落实过程，也是逐步完善内控体系的过程，两者相辅相成。但集团企业内控制度在全面预算管理中适用性不高，一般来说，集团企业的全面预算管理可分为以下环节：对集团企业各项经营目标进行编制、整理、审核、执行，对各项预算管理结果进行分析评估，预算管理工作的总结与分析是企业内控质量提升的关键。无论是全面预算管理还是内控体系建立都是长期工作，需要企业不断总结失败经验，优化管理制度，最终才能取得理想的管理效果。

三、集团内控全面预算管理的典型问题

（一）内控环境与内控机制有待完善

基于全面预算管理下完善集团内控体系，首先要为内控体系建立营造良好内部氛围，建立科学的内控体系作为支撑。集团企业是由不同子公司合并或收购发展而来，因此在企业内部管理中存在方式和理念上的差异，主要表现在集团企业的内控体系不能高效应用于子公司内部，在内控工作中子公司的配合度不高。其次，集团企业在内部管理中层级过多，采用多级式的管理模式效率不高，内控体系分布时存在重叠、空缺的情况，或者是内控体系落实困难[5]。集团企业对下属各单位发放的内控文件形同一纸空文，子公司的内控价值与集团企业存在差异，因此两者不能有效配合落实内控体系。在此种情况下，集团企业全面预算管理与内控体系之间存在脱节现象，企业内部环境不适合内控体系发挥价值，容易导致投资政策失衡、以权谋私的恶劣现象，给集团企业带来严重的经营风险。

（二）内控体系防控认知不足

目前，大部分集团企业在风险控制上以事后处理为主，主要针对各类经营风险发生后的归纳与总结，包括事后补救、事后控制等手段，对于经营风险的控制节点把握不够全面，这样无法突出全面预算管理对经营风险的控制效果，也就无法针对各类潜在风险提前预防和控制。集团企业在内部管理模式中存在一定弊端，尽管目前市场化运营体系机制能够顺利对接，但仍缺少对外部环境风险变化的防范意识，可能会导致企业内部决策战略偏离发展目标的问题。

（三）内控体系缺乏战略性

集团企业的全面预算管理能够对未来将要开展的经营活动进行提前计划，真正将企业的内控体系放在战略发展层面之上，充分考虑集团企业整体效益，将提升企业效益作为发展根本目标，强化预算管控的整体性。但目前集团企业的内控体系作用并不明显，使得全面预算管理工作开展时没有良好的内控环境作为支撑。集团企业资金集中度低、收支控制力度差、相关业务活动缺乏市场调查等现象显著，全面预算管理战略辅助效果无法彻底发挥，企业决策与经营活动仍然受到各类负面因素影响。

四、基于全面预算管理为核心构建集团内控体系

（一）优化集团内控机制

以全面预算管理为中心建立的集团企业内控体系，对集团企业内控管理有着实质性要求，需要集团企业根据自身现有管理结构，结合市场经验对下属部门开展统一化财务管理工作，同时要考虑到下属单位及部门的运营特征，构建科学合理的预算及内控评价指标，内控评价指标的适用范围广、应用性强[6]。在集团企业或下属各单位开展各项经营活动时，涉及费用支出可提前进行预算编制，以全面预算管理中的具体目标开启奖罚机制，提高集团企业及下属各单位资金使用的严谨性。最终实现基于预算管理之下，优化集团企业内控体系。

（二）加大财务基础管理

若想加快以全面预算管理为中心的内控体系建立速度，首先需保证集团企业财务管理中各类会计信息的完整性，体现在集团企业的财务管理是否能与日常工作相结合。财务数据有效与真实是保证集团企业开展全面预算管理的保障，同时也是能够实时反映集团预算管理的重要指标，对于内控体系建立和全面预算管理工作落实有突出作用[7]。所以，为了突出全面预算管理在集团企业中的主导地位，大部分集团企业重新针对财务管理工作设置严格规范，除了重新定义财务管理工作内容，提高财务数据真实性之外，更重要的是杜绝集团企业中财务信息弄虚作假的恶劣现象。财务基础管理是一切经营活动的基础，集团企业的内控机制应大于人员权力，即使是企业领导或管理人员也不能违背相关规范，一切决策都需符合企业战略发展需求。过去部分管理人员利用职务之便，通过对财务信息的修改或拦截而达到个人不法目的，此种行为既不符合企业相关规定、也不符合法律要求，对于保证集团企业的合法经营有极大干扰。因此，加大集团企业财务基础管理力度，提高财务基础管理规范性是当务之急。

（三）增强集团企业风险评估能力

为了降低全面预算管理为中心的内控体系建立时的风险性，需增强集团企业风险评估能力，提高集团企业管理质量。特别是集团企业长期与一线市场接触的工作人员，需培养工作人员的市场风险防范意识，针对不同部门制定风险评估机制，从而实现集团企业风险集中管控，这也是集团企业内控体系建立中的核心[8]。比如，对于业务部门而言需要在活动开展之前做好充足的市场调研，其中包括竞争对手的信息搜集，业务活动的风险评估，与财务部门沟通流动资金的使用情况等，这些都是避免市场风险的有效策略。

全面预算管理落实的前提，是集团企业明确自身经营目标并熟悉各子公司的发展情况，根据集团企业未来几年的发展方向对整体投资行为进行规范，不但能够避免集团企业一味追求经济效益而产生的风险，更能考虑各子公司的发展情况，提高子公司对全面预算管理工作的协同效果。另外，全面预算管理模式对已知风险和潜在风险均有防范能力，对各类风险开展事前分析、事中控制、事后总结，实现集团企业内部财务统一管理，保障集团企业资产和资金的安全，为集团企业创造更多价值奠定基础。

（四）提升考核水平

集团企业不断提升考核水平，才能确保内控体系持续满足企业战略发展需求。集团企业内控体系建立中，需将全面预算管理的具体内容与考核监督工作相结合，能够实现对集团企业内控人员的统一管理，提升总部内控人员与子公司内控人员的合作效果，实现内部控制统一管理，最后实现总部与子公司的薪资待遇统一。拥有公平公正的考核制度，员工之间才能持续良性竞争，各子公司之间也将互相促进与进步，解决过去集团企业下属子公司之间的利益冲突问题，将集团企业内控体系的考核与监督作用充分发挥，将考核与监督的重要价值充分发挥，二者充分融合并结合子公司的管理工作，把全面预算管理分解成不同的实质性目标，逐一核对每项工作业绩的增值情况，确保其真实性。

五、结论

综上，基于全面预算管理构建集团企业的内控体系，确保企业经济效益稳定提升，同时高质量的企业内控工作能够显著提升市场竞争力。为确保全面预算管理及企业财务内控体系能够充分发挥价值，需要不断对集团内控体系中全面预算管理现状进行分析，将发现的新问题及时解决，进而为集团企业日后长远发展开辟新路径提供强有力保障。