物业公司加强业财融合提升管理水平

文/常駪飞（北京国雅环球物业管理有限公司）

在现代科学技术的推动下，企业先后经过会计电算化、ERP建设和财务共享三次“大革命”，从而初步实现了业务与财务的联合，以此提升了企业运营效率。近年来，业财融合的深度运营始终是行业关注的话题，虽然得益于技术驱动，但是业财纵深发展并非一步到位，不仅需要企业拥有数字化“技术”，还要拥有数字化“能力”，也就是基于业务基础，构建财务数据体系，督促业务渗入财务、财务渗入业务，推动企业进步。由此，不管是从企业整体发展诉求还是内部部门管理上，业财融合都有着重要现实意义。

一、业财融合概念界定

所谓业财融合，就是将企业财务管理和业务管理结合在一起，在企业资源有效前提下，财务人员不再从事单纯事后核算监督工作，而是从价值角度上对前端业务进行事前预测，分析业务活动绩效，并将分析结果反馈给具体业务人员，指导其行动，承担了一定策略咨询的责任[1]。

二、业财融合实施路径

业财融合必须秉持全员性、全面性以及全过程的基本原则，需要企业上下配合，而不是财务或业务某单一部门单项努力，所以业财融合实施路径要从“三再造”出发。

（1）组织结构再造。业财融合作为新颖管理观念，势必与企业传统组织结构不相容，精简企业组织管理流程，是接纳业财融合的必要工作，能够减少信息流转层级，优化业财沟通路径，帮助业财融合进一步渗透企业。

（2）财务流程再造。财务作为企业价值管理部门，注重收入、费用等的分析，而这些都要在业务部门基础上进行，所以如果业务部门信息滞后或不准确都会影响财务分析。财务部门需通过构建数据平台，实现信息实时交互，提高财务处理结果的准确性和真实性。

三、物业公司业财融合现存问题

（3）业务流程再造。即传统业务操作流程审计，满足客户多样化要求前提下，详细分析企业经营规律，消除冗余环节，提高增值效应，加以现代技术手段的应用，不断降低成本支出，发现新的价值增加点，同时从财务角度考虑业务，加速业务、财务的相互嵌入。

物业公司亟待提高管理效率的需求和现有管理能力扩展后之间的矛盾，对其的有效解决将直接影响内部职员价值创造的成果，对社会、利益关联方以及自有员工分别产生了不同的影响，因此开始了业财融合工作的深度应用，以下便详细阐述业财融合过程中出现的具体问题。

（一）业、财渗透性弱

近些年，物业公司逐步转向多元化发展，赋予内部各职能部门和人员的责任也越来越多，原有工作程序不能完全满足现有物业公司需求，业务和财务部门矛盾进一步激增。一方面，传统“单打独斗”思想的影响深远，部门各自为政是公司长期以来的工作模式，虽提高了部门工作效率，但横向信息传递的不及时无法发挥信息综合职能，减缓业财融合步伐；另一方面，业务和财务目标的不统一。业务部门是物业公司的工作重心，关系着公司客户的挖掘、市场面的开拓等工作，决定了公司未来走向和发展成果，自然需要财务部门给予更多的资金支持；而财务部门作为公司后端辅助资金管理部门，需要统筹兼顾公司整体资金状况，自然收缩支出。二者对于资金管理态度的不同，激增了部门矛盾，不利于业财逐渐进行相互渗透[2]。

（二）业、财工作流程不支持

一直以来，物业公司同大多数企业一样，对企业工作流程的划分，主要包括事前、事中和事后的程序。事前，公司领导层和相关管理层制定发展计划，各下级层级基于此展开各自工作，且公司上层会根据内外环境的变化和实质客户需求对发展战略进行相应调整。事中，各职能部门按照部门工作内容按部就班进行工作，其中超60%的部分都落实在了业务部门。事后，各职能部门根据本期工作成效总结经验，尤其是财务部门，需要综合各部门资金运用情况做财务分析，其主要针对业务部门。

由此可见，财务工作始终归纳在业务身后，即使前端业务出现资金问题，短时间内财务只能先弥补资金缺陷，无法结合实际情况给出更科学、准确的财务计划，即使事后总结了经验，但于本次业务已不具备指导作用。业务、财务既有工作流程的不支持，极大地降低了两部门的联动性，阻滞了业财融合。

（三）公司现行系统支持力不够

除了既有工作流程和业财目标差异间的问题以外，物业公司现有的信息系统对业财融合的支持度也较弱，这也是减缓业财融合速度的另一原因。一是，物业公司在不断扩张，其服务区域、行业以及职能等都得到了充盈，甚至部分开始了跨行业经营，这种情况下，不同的客户和不同的工作习惯等，自然产生不同信息系统，大量“烟囱式”的信息系统形成了数据孤岛，尽管ERP将各个部门由分散的单体形式集合成大一统的信息系统，但系统间的数据难以互通互联，导致财务部门和业务部门仍是分散管理；二是，物业公司财务工作中，主要将信息数据作为财务证据使用，即发生了事情，需要检查时才会把数据调出来。但作为证据只是数据最基础的应用，数据的应用还远远不止这些，如追溯过去、监控评价、实时预警、洞察规律、发现未知、预测未来等功能，物业公司尚未完全做到这一点[3]。

（四）专业融合人才缺失

业财融合工作的推进，最终还是要落实到相关执行人身上，就当前物业公司业财融合现状来看，多以财务部门主导、业务部门配合的方式展开，但由于部门人员已经形成了固有的逻辑思维，对彼此的工作内容接受能力、学习能力等都较弱，公司内部缺乏专业且有能力的业财融合人才推动。能否将核心业务驱动因素与客户和管理层关注的财务表现联系起来，判断经营决策和相应的资源投入将如何影响未来业务表现等问题，在企业如何基于资本市场预期、改进经营方式、进行重点投入等方面给出建议将是财务部门未来工作的重点方向，也是业财融合的主要原因。

四、物业公司业财融合优化策略

通过对物业公司推进业财融合中存在的主要问题分析，结合现有理论指导和实践经验，对应地提出优化措施，希望能以此推动物业公司业财融合，提高管理水平。

（一）明确业财融合目标，做好战略分解

物业公司在推动业财融合时，必须明确实行业财融合的意义是什么，作用是什么，预计能够为企业发展带来什么效果，合理且执行性高的业财融合目标才能够为企业的发展带来正面效应。首先，财务部门需从公司战略角度出发，摆脱“后视镜”式的管理模式，在未来的行业发展中，财务部门会面临愈发复杂的数字化环境，对企业财务信息需求者提供的财务信息会愈发专业化、精准化，因此财务部门需要根据业务和公司顶层发展战略的转换，及时调整报表等内容的侧重点，致力于从流程驱动转换成数据驱动[4]。其次，加强业务部门和财务部门的配合，杜绝“大目标相同，小目标不同”现象的存在，协调两部门利益，一致对外，充分认识到不管是财务还是业务，都是为公司整体服务。业财融合并不仅仅是会计部门的职责，更是财务管理和业务运营充分结合的结果，从传统财务职能转变为“财务核算+财务管理+运营管理”，不仅仅是“数据会计”，更是“管理会计”，同时还需要公司上层的正确引导发挥作用。最后，提高物业公司内部控制管理的敏感度，做到战略目标敏捷化管理。面对企业内部和外部市场的各种波动，物业公司能够快速并准确地给出决策，敏捷应对变化，这样才能够指导内部调整业财融合侧重，将公司传统自上而下的单一性控制，转换成自下而上赋能，意味着业财融合必须不断下沉，帮助业财前端迅速分解市场并响应变化。

（二）实现物业公司流程再造

除了战略目标的及时调整和大小目标的趋同外，还要革新传统的工作流程，实现物业公司流程再造，从工作流程上彰显业财融合。具体可从以下三方面入手：第一，数据整合。现阶段多以预算管理为切入口，以此实现数据闭环，打通业、财数据链条，强调数据信息的相关性，从企业实际应用场景出发，实现预算目标的制定、编制、执行、控制、分析、考核、应用的闭环管理，强调业务和财务的逻辑关系和业财指标的联动性，保证财务模型符合业务规则，最大程度确保预算的准确性与科学性，实现管理者对企业透视和决策的支持。第二，流程整合。这与物业公司的信息系统使用有关，完整的财务信息系统运转，能够帮助业务部门固化工作流程，纵深各环节联系，实现业务对财务的指引，财务对业务的管理。第三，全面整合。在数据整合和流程整合的综合作用下，更新原有的绩效标准和内容，财务部门需考虑到资金使用效率，业务部门需考虑财务指标，将其融入各自的绩效考核中，加以警醒，不断提高业财黏度。

（三）优化企业信息系统

针对物业公司信息孤岛、数据集成难的问题，可从优化信息系统入手，目前，物业公司对于信息系统的推行使用主要有两种方式，一是由上及下“激进型”应用，即直接更换公司内部系统，属于“技术先行，能力跟上”的优化策略，但就现有人员能力来看，无法完全适应，二是由下而上的“渐进型”应用，从财务部门局部出发，优化各项信息系统，通过信息系统中各模块的作用，了解业务情况，逐渐扩大管理半径，并与业务管理系统接轨，逐步将业财融合镶嵌到企业组织架构上。相比之下，物业公司更适合选择“渐进型”应用策略，逐层次推进，渐进缓慢的方式有利于物业公司调整部门职能和更新制度。而在信息系统的选择上，必须结合物业公司自身的发展需求和转型诉求，覆盖公司痛点，灵活配置智能业财系统个性功能模块，以可定制和易用性为基本，打通供应、营销、客户管理等各环节，直达客户，实现精准服务，既提高了物业公司服务质量，又提升了客户体验，增强了公司全环节竞争能力[5]。

（四）建设业财融合人才梯队

为了更好地适应业财融合的需求，物业公司必须重新审视财务定位，财务部门也要积极配合公司转换思维，积极参与到事前、事中以及事后的各项工作中。首先，有能力的物业公司可下设财务共享中心，强化信息数据处理能力，借助数字化系统，将原有的财务人员从记账、报销、做报表分析等事务性的工作中解脱出来，尤其注重人员的素养能力问题，可通过内部转型、外部招聘等方式，为业财融合输送专业人才。其次，随着财务的工作职能的改变，财务人员需要站在运营管理的高度，而不只是财务部门角度来考虑问题，以此为根本挖掘数据价值，为企业战略决策赋能才是业财融合下对财务人员的基本诉求。除了财务部门以外，业务部门也要加大自身的学习力度，尤其体现在公司招聘环节，除了有经验、有技术以外，还要审查其对会计、金融等方面的了解度，为业财融合输送综合素质强的人才，稳扎稳打推进业财融合。

五、结束语

综上所述，本文主要从业财融合目标、业财处理流程、信息系统建设以及专业人才建设四个方面对物业公司业财融合的问题及优化进行了阐述，旨在提高物业公司业财融合质量，提高其管理水平。就业财融合在现代企业和经济市场上的定位来看，是不可逆的发展大趋势，更是企业管理和时代进步的标志，被广泛应用的同时，也赋予了其新的内容。深度的业财融合，能够通过财务作用发现业务可行性，并提供发展指导，而要想真正做好业财融合，还需要企业在试错中不断探索。由于本人能力有限，研究内容复杂，观点难免浅显，未来会加大该方面的学习力度，力求提出更具执行意义的融合手段，帮助物业公司更好践行其商业价值。