浅谈如何做好施工项目管理工作

盘灿辉，蔡永平，林行素

（广西壮族自治区特种设备检验研究院，广西 南宁 530219）

0 引言

在工程建设中，许多项目的管理工作还停留在传统的部门管理上，缺乏一套完善的科学决策体系、安全质量监督体系、生产进度管理体系、资金运转体系以及人才管理体系和技术服务体系，项目管理工作往往缺乏激励机制、竞争机制、约束机制和淘汰机制等，因而就无法满足现代项目工程建设“高质量、高效率、高效益、健康与安全”的要求。因此在竞争日趋激烈的今天，企业要实现可持续发展就必须建立一套行之有效的现代项目管理模式，形成一套高效率的运行机制。

1 传统部门管理的局限性

1.1 缺乏科学的决策体系

在传统项部门管理中，项目的决策一般都是项目部经理一人说了算，大小事务处处身先士卒，事事过问，从而经常导致决策的延误、错位，同时也打击其他管理者的积极性，不利于人才的培养，不利于整合项目部的人力资源，而人的精力总是有限的，项目领导在事务性的工作上浪费大量的精力，势必影响在大局上的研究和把握。

1.2 安全、质量监督不到位

目前工程建设项目的一个问题就是只重生产不重安全质量，没有建立科学的HSE管理体系，不注重安全质量的监督，从而导致工程建设项目大小事故的发生层出不穷。

1.3 缺乏科学的生产进度管理体系

进度管理上总存在着“计划赶不上变化”和“走一步算一步”的落后观念，施工生产只靠个人经验作出决策和控制，出现施工建设没有整体的目标计划，没有进度进行跟踪，往往导致工期的延误。

1.4 缺乏费用控制制度

项目建设总是存在着材料、机具、设备以及人力等资源的浪费，没有做到资源的合理调配，并且往往认为工期越短越好，而不是通过工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把成本控制在最低点。

1.5 缺乏人力资源管理机制

项目没有构建一套有效的激励和约束机制，没有真正做到管理者能上能下、人员能进能出、收入能增能减，没有充分挖掘人才资源的潜力以及最大限度的激励员工的积极性和创造性。

2 建立科学的现代项目管理模式

现代项目管理是一种科学管理方法体系，在领导方式上，强调个人责任，实行项目经理责任制；在管理机构上，采用临时性动态的组织形式；在管理目标上，坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上，有比较完整的施工技术方法。现代项目管理和传统的部门管理相比最大的特点在于项目管理注重于综合性管理。

2.1 建立科学的决策体系

（1）转变观念。管理者特别是项目部最高领导，首先要转变旧的观念，从人治转变为法治，从专制转变为民主制。话虽说的容易，但真正实施起来就难，就像出台很多规章制度，而执行的没多少。因此领导要转变观念，必须要有一种革命性的精神，有一种破釜沉舟的决心。同时还需要加强自身素质的培养，不断学习先进的管理理论。

（2）建立决策机构。任何行之有效的决策的建立必须先有一个优秀的决策机构，决策机构的成员首先是项目的领导班子，然后是各部门、各专业以及重要岗位的主要负责人。

（3）建立决策机制。决策机构成立后，就必须建立一套行之有效的决策机制，制定决策的管理办法，采用民主的决策手段，建立决策的管理措施。在项目的施工过程中，总会遇到安全、质量、进度以及费用等问题，而如何处理它们以及它们之间的事，就需要决策部门通过共同的讨论，组织协调，最后做出科学合理的判断和决策。

2.2 项目施工建设中，安全第一

安全工作是企业的生命，是工程能顺利实施的基石，也是无数幸福家庭的保证，因此安全工作是项目管理中的重中之重，而安全工作的关键在于落实。所以在项目工程开始，就必须建立安全组织机构，制定安全管理体系和制度，并在实施过程中要严格执行。

（1）建立健全HSE应急管理机构，明确HSE岗位职责[1]。在项目开工伊始，就要成立HSE领导小组、应急管理小组和风险评估小组，并相应划分组长、副组长和小组成员的职责。认真贯彻“谁主管谁负责”这一思想，对施工区域等要害部位实行领导分工负责制，并定期检查。

（2）建立安全管理体系。针对项目的实际情况，对项目的HSE管理工作进行策划，建立HSE管理体系和ISO9000质量体系等，同时把各项工作和业务融入到相应的体系管理中。

（3）建立安全管理总体目标。根据项目工程的实际情况，建立安全管理总体目标：杜绝施工生产中死亡事故发生；杜绝交通死亡事故；杜绝放射源危害事故；杜绝重大火灾及爆炸事故等等，实现“零伤害、零损失、零事故”的目标。

（4）切实加强员工的安全教育培训。所有施工人员进场必须进行入场安全教育培训，还要进行安全考核，只有合格后方能发放HSE上岗证进入现场施工。同时对在场人员进行能力评价，不合格的人员就地培训，重新考核，考核合格后才能上岗，仍不合格的则进行换岗或辞退。通过安全教育培训，让进场的施工人员在施工前对新工艺、新技术、新材料、新设备、新产品有了更深的认识，对施工现场也有了新的了解，同时通过实操培训、安全技术交底，让操作者熟知安全操作规程和安全防护措施，辨别出可能发生的危险危害因素。

（5）认真开展项目风险识别和评价工作，强化项目安全防范措施。根据设计施工图纸和施工组织设计的工序内容，建立起项目施工的健康危害、安全风险和环境因素判别和表现准则，分别对项目施工的健康安全风险和环境因素进行详细的辨别和评价，编制发布《风险评估报告》和《施工安全风险管理及风险分析控制程序》。

（6）建立安全管理的激励和惩罚机制。给予专职安全员充分的奖惩权利，加大日常的安全监察力度，对发现的隐患及时通报，责任落实到人。同时在班组中选拔责任心较强的兼职安全员，主要负责施工班组中安全风险识别，及时发现安全隐患，并对违反安全操作规程的施工人员进行批评教育、通报，增强班组施工的监察力度。另外兼职安全员配合项目部组织的安全大检查，做好安全检查工作。对在工作中表现积极的安全员给予奖励，对于失职的安全员要追究个人责任，同时对于在施工过程中表现优秀的施工人员及班组给予奖励，对于违反安全操作规程的人员要追究责任。

（7）积极开展安全学习宣传、安全生产月活动和应急演练，努力提高员工的安全意识。

2.3 工程的成败，质量是关键

质量是一个企业赖以生存和发展的基石，只有狠抓产品的质量，提高员工的质量管理意识，才能确保工程安全、顺利完成。石油化工企业是一个系统高密集、高危险的行业，对每个环节的质量要求都特别高，即使是一个小阀门没安装好都会造成大事故。比如我们现在在建的液化天然气接收站项目，其中包括3个储存-165℃16万m3的液化天然气储罐，因此,对材料的选用以及每个工艺的安装过程要求都特别高，不容许任何一个环节出问题，否则会造成无法估量的损失。这就对我们的施工队伍提出更高的要求，因此我们项目管理部积聚了整个公司的精英，建立起一支作风硬朗、技术过硬、质量工艺精湛、能创造精品工程的施工队伍，以保证项目运行安全和创造经济效益。

（1）在项目开工伊始，必须建立工程质量目标以及质量管理制度。倡导打造项目精品工程，建立高标准、高质量的项目质量目标，并且积极组织员工深入学习，提高员工对精品工程的认识，深刻领会精品工程的内涵，懂得质量与企业、质量与个人的关系。

（2）以质量目标为依据编制质量控制计划，确定质量保证措施，进行在各个施工环节能的质量控制，以及对施工过程中各种要素进行科学合理的分析，制定保证质量目标切实可行的、有效的措施和技术标准。另外项目部还要编制出切实可行的质量管理制度，使整个工艺施工标准化、规范化。

（3）组织各专业的图纸会审工作，认真审核设计图纸可能出现的缺陷，将设计的缺陷排除在施工之前。设计单位在设计时，有时候没有考虑到现场的实际情况，导致施工难度增加，如我们这个储罐工程，储罐的临时门洞开孔方向挨着护堤，导致车辆进入储罐非常困难，如果把临时门洞的方向开到另一边，再优化一下其他的设计，就方便了现场的施工。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免因为材料问题造成的返工及质量事故。

（4）按照设计施工规范编制焊接工艺评定报告以及焊接工艺指导书，进行焊工培训和考试，提高焊工的专业技术能力。编制操作性很强的施工方案，做好每个环节的施工步骤，以及施工的指导方法、安全操作规程、执行规范。

（5）工程质量的控制。在项目质量控制中，人、机、料、法、环[2]五大要素，人是起决定的因素。人员素质的高低对工程质量起决定性的作用，因此对工作质量必须进行严格管理。岗位教育和技术交底是保证工作质量的前提，一要通过岗位教育和技术交底树立全员的质量意识，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。二要加强原材料的质量控制，对原材物料的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度，即材料供应人员把关，技术质量检验人员把关，操作使用人员把关；检验规格，检验品种，检验质量，检验数量。三要加强对施工机械设备的质量控制。

（6）施工工序的控制。质量控制最基本的内容是工序质量的控制，工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。工序质量具有不稳定性和不确定性的特点，不稳定性是因人工操作所致，不确定性是指工程施工不象工业产品的工序那样可以事先确定。工程施工工程量大，共同操作的人员之多及交叉施工的存在，使施工的工序具有连续的相互搭接的特征，控制好工序质量，就要做到对每道工序及每个工作全面实施监督操作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。

2.4 工程的进度管理

工程进度控制是项目施工中的重点控制目标之一，它是保证工期按期完工、合理安排资源供应的重要措施。做好施工进度计划，应满足合同规定的完工日期要求，将旧管理模式“计划赶不上变化”的落后管理观念，转变为“计划指导变化”的良性管理环境中。

（1）在项目开工伊始，就要编制出指导性很强的施工组织设计。精心编写施工步骤和方法，合理地进行人、机、具、料等资源的安排和调配。同时组织员工深入学习和讨论，做到对整个工程的施工有一个很清晰的理解，以便在施工过程中各项工作能有条不紊地进行。

（2）利用P6工程管理软件编制工程进度计划。在工程管理的诸多内容当中，进度计划管理是重点，是核心。工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的。比如每个具体工程的总工期是多少，什么时候开始，什么时候完成。完成这些项目需要提前进行哪些准备工作，施工图纸什么时候到，设备材料应该什么时候到，完成一个工程需要多少费用，需要完成多少工作量，需要多少人工、材料、机械，何时安排质量检查和验收等，这些都是建立在进度计划基础之上的。施工进度计划做好了，后面的工作才有依据。P6工程管理软件作为在国际上具有领先地位的工程项目管理软件，可以方便工程进度网络计划的制定、评审、实施动态控制、资源优化平衡、成本费用控制，以最省的费用合理安排时间和人力、物力资源，从而取得最佳的经济和社会效益。因此在施工开始，利用P6软件编制工程项目详细执行计划和节点目标计划，另外根据总体的目标计划，在施工过程中，编写季度、月度、周以及日计划。

（3）施工进度跟踪管理。在施工过程中，由于现场条件的影响，实际进度和计划进度不可能完全的吻合，为了保证工程如期完成，还必须对工程进度进行科学的动态跟踪管理，及时优化和调整原定的工程计划。一般情况下，以一个星期为一个统计周期利用P6工程管理软件对施工进度计划进行更新，通过对执行完成百分比和计划完成百分比的比较，以及赢得值曲线图的分析，就能及时了解项目的进展情况。另外通过P6工程管理软件软件加载资源费用，就能掌握费用的使用情况。再则，每周、日安排生产调度会议，讨论工作安排的执行情况和进度情况，如果进度落后，就要及时采取措施，加快进度的实施。

（4）班组每天早上都要安排班全会，按照项目部的总体安排下发当天的工作任务，合理分配好人、机、具等资源。同时强调当天的工作存在的安全隐患，以及应该采取的防范措施。

2.5 加强项目成本管理

一个企业生存，关键在于为社会提供安全施工、高质量产品和按期完工的同时，能否实现企业经济效益最大化。在同一价格水平上，如何实现企业经济效益的最大化，成本控制是关键[3]加强项目成本控制是企业取得较好经济效益的关键措施有：

（1）按照分部分项工程，编制详细的成本计划。项目部组织编制详细的成本支出计划，形成成本预算，按施工进度计划，确定项目月、季成本计划和项目总体成本计划实施过程控制成本的依据，严格控制各个环节的成本支出。

（2）控制好人工费。项目工程在管理人员配置上要采取精而能干的方针，努力提高施工效率，降低人工费用。首先要把工作安排明细化，另外要把成本控制责任落实到人，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动。同时项目部制定相应的奖惩办法，将实际收入和绩效挂钩，多劳多得，对于工作积极、效益高的员工给予嘉奖，对于对工作消极怠工的给予处罚，从而降低成本成为每个员工的自觉行动。根据项目分部分项工程成本的预算，通常将工程按专业性质或工程范围分包给施工班组或者分包商，按照施工工期和质量要求签订合同，避免班组吃“大锅饭”出工不出力的现象，能提高生产效率和降低劳动成本。

（3）合理使用材料和机械设备。在项目部成立伊始，编制出工程消耗材料和机械设备使用计划。很多消耗材料在施工过程中是可以充分使用的，因此在计划中要列出哪些材料是可以重复利用的，避免材料浪费，另外消耗材料在使用完后要注意保护，以免腐蚀以及丢失。合理使用设备实施，提高机械设备的周转和使用率，努力采取措施降低成本。

2.6 加强人力资源管理

为了保证工程项目各个环节工作能有效、顺利进行，在项目组建时，人力资源的配置十分关键。项目部管理人员必须能够胜任本职工作责，同时对待工作的态度是积极认真负责的。同时要重视人力资源的充分利用，以人为本，注重对员工的培养和激励。另外必须构建一套有效的激励和约束机制，真正做到管理者能上能下、人员能进能出、收入与挂钩，充分挖掘人才资源潜力，最大限度的激励和调动员工的积极性和创造性，同时，建立自上而下的培训体系，让员工得到不同的培训，以满足管理的需求。

3 结语

要做好项目管理工作，首先在项目经理部成立时，就要建立健全科学的管理模式，根据企业的管理要求和国家法律法规，制定相应的管理制度，要着重加强项目的安全管理、质量管理、生产进度管理、项目成本管理、人力资源管理。在施工全过程中，要严格目标计划和规范的执行，要严格操作规程，要严格按规范管理，要严格实行奖惩制度，质量上要严格检查检测手段，这样才能有效地控制项目工程的各个环节，发挥他们在工程项目管理中的作用，多创优质工程提升企业在市场上的信誉，为企业创造最大效益。