三区管理模式下的银川机场业务融合实践

□ 西部机场集团宁夏机场有限公司 董忠帅/文

2019年，面对即将迈入年旅客吞吐量千万量级机场的机遇和挑战，银川河东国际机场（以下简称“银川机场”）管理层经过全面调研、充分借鉴先进机场管理经验，启动了“三区管理”改革，即打破传统组织架构和职责划分，将整个机场按照飞行区、航站区、公共区三个区域分别组织生产运行、提供服务，在信息系统的支撑下共同完成保障以实现航空港功能。三年来，银川河东机场发展势头良好，三区改革效果凸显，机场运行管理界面清晰，运行效能得到较大提升，区域主体责任发挥明显。虽然成效是显著的，但仍有部分基层业务岗位在认知上存在偏差，在执行上存在不足。本文结合笔者自身工作管理经历，从飞行区场务运行和助航灯光两个具体业务出发谈一下相关业务融合发展的几点思考。

主要背景阐述

银川机场“三区管理”模式改革，是宁夏机场公司管理层面主动适应步入千万级机场后的生产运行保障特点，经充分论证研究而实施的一项重大管理模式改革。打破原有的组织架构和职责划分重新组合，完成“三区”边界划定，明确区域主体责任，明晰区域内外职责权限，完善组织管理体系，形成多资源统筹、多系统联动、多专业互补的运行管理模式。它有利于从根本上解决制约发展的体制机制问题，有利于建立更加顺畅高效的运行管理体系，有利于激发现场管理主体的能动性和创造性。

以笔者原来所在的机场管理部为例来进一步阐述：自参加工作以来，机场管理部这个二级组织部门就存在，至今仍有一些中小机场继续沿用这个部门名称。但是随着机场的发展，这个二级部门的名称不再适应机场管理的发展，机场管理涵盖了方方面面的内容，一个二级部门承担不了某些职责。比如，局方很多规章和规范性文件中会提到“机场管理机构”，但在具体的工作中，一些机场管理部门会把这些职责直接交给机场管理部这个具体部门来承担。由于很多职责“师出无名”，导致这个部门的工作量虽繁重，但工作效果并不好的尴尬局面。依据这次改革，结合实际管辖的物理区域和具体业务，名称改为“公共区管理部”，把原来的全场供用电业务依据“三区管理”的模式进行了切分，将围绕航站楼用电业务的航站变班组划分至航站楼管理；将围绕飞行提供助航灯光服务的班组划归至运行管理部（主要管理飞行区）的飞行区管理中心与场务业务进行融合；剩下的高压供配电的业务继续保留。而机场场区的停车场、员工后勤管理等也都由其他部门转入公共区管理部进行管理。诸如此类的调整在此次改革中还有很多。笔者有幸全程参与，并在改革后两年从公共区调整至飞行区参与管理工作，加深了对“三区管理”改革的认识和思考。

具体业务分析

银川机场运行管理部改革前主要负责现场指挥、机坪塔台、场务管理、通信导航和医疗急救五大板块。“三区管理”改革之后，强化运用现代信息技术改造传统业务流程，推动信息高效共享、数据深度应用、系统智慧决策，提高了区域生产运行协同决策能力和预判能力。按照“统一指挥、分区管理、专业支持”的理念，构建了机场运行指挥中心（AOC）为总协调，区域运控中心负责本区域日常运行和生产保障指挥与管理，内外部业务支撑单位提供专业服务的运行管控体系。凸显了AOC的现场指挥功能和在整个机场运行中的地位，也进一步考验AOC岗位员工的综合能力，倒逼岗位员工加速提升自身专业能力和综合协调能力。

在运行管理部部门内成立了飞行区管理中心，将原来的净空管理、鸟类防治、场道等设施维护管理三项具体业务增加至涵盖助航灯光的四项具体业务。改革之后，部门增加了助航灯光的具体业务，对飞行区的管理更加全面，对客户的服务更加立体。从工作区域来看，助航灯光主体管理部门的变化更合乎区域管理的主体理念；从向客户提供服务的角度来看，助航灯光和飞行区管理其他业务一样，都是跟航空器的运行息息相关。从日常工作协同来看，场务和灯光更需密切合作。从上述分析来看，组织的融合有效的，而且是实际可行的。运行两年以来，整体比较平稳，同时也锻炼培养了管理人员的综合能力。

可自去年以来，由于银川机场助航灯光系统改造新增了滑行道边灯，加之其他的灯光回路使用年限较长，导致了维修工作量的极大增长，尤其是今年发生因进近灯光系统维修信息不畅被局方认定为疑似跑道入侵，引起首班出港航班延误等因素叠加后，大家对于上述组织融合问题，开始产生了诸多不同的声音。工作量的增加以及一些异常事件的发生的确给现行组织融合后的直接管理者带来了明显压力，在他们看来，业务融合似乎给工作带来一定的被动和不利。

那么具体怎么做才能更好的融合从而达到预期的效果呢？本文先从场务管理和助航灯光具体的业务说起。场务管理的净空、鸟防、场道设施维护是三个不同的业务板块，相互关联性不大，也都采取班组化的管理。如场道设施维护及助航灯光，他们都自成班组，日常分两班交替值守工作。不同之处在于一个侧重于土建（场道）工程，一个侧重于供（用）电工程。从时间维度来说，一个主要是白天提供使用，另一个则是为夜间运行提供保障；从运行角度来说，一个负责道面的适航性，一个负责助航灯光的适航性。这样看来组织融合似乎很勉强，也难免发生一些力不从心的事。但仔细分析发现，这些都不是组织融合后所带来的弊端，主要原因是调整后两个班组仍然各自为战，内部流程未跟随上层管理调整节奏，主要表现在：一是融合的不够深入，致使合力不够，战斗力不强，造成结果整而未合，同而不和；二是关键流程再造不彻底，标准规范执行不严格，未能真正实现“1+1＞2”的效果；其三是管理者能力欠缺，在培养复合型管理人才上未能完全满足改革发展的需求。

再看场务管理和助航灯光两块业务共同之处，从空间维度来说，除了进近灯光系统，主要的工作面都在跑滑系统区域；从运行保障角度来说，标志标识、各类灯光均是为航空器的起降和滑行提供指引服务；从工作流程来说，服务的主要对象和需要报告协调的资源都相同；从工作时间来讲，大部分维修工作都在夜航结束后进行。总之，最重要的共同之处在于都是为了维护好各自管理的设施设备，使之始终处于适航状态。

通过深入分析，找到了不同点和共同之处，也为下一步如何更好推进组织融合提供了思路。首先从思想认识上入手，打破固有思维，深入领会“三区管理”的“统一指挥、分区管理、专业支持”的理念，按照“以块为主，以条为辅”的原则进行持续推进。其次以“关联业务相融合，运行维护相剥离”为整体思路，培养更加专业的运行控制人员和更能实战的维护人员，打造一支专业、实战、协同的队伍。整合优化现有班组，补充班组管理力量。对现有场务、净空、灯光三个班组业务进行拆分重组，调整为场务净空运行班组，更加注重运行标准的把控和指挥调度；灯光运行控制班组，主要负责灯光运行的控制和巡视，更加注重设备的巡视检查和运行管理；综合维修班组，主要负责车辆管理、道面维护维修、施工管理、灯光维修，更加注重维修维护的工艺质量和设施设备的适航性。最后增强对管理者的培养力度，对专业提升和运行管理两个方面进行强化培养，确保复合型人才培养的针对性和实用性。

总之，不论是之前的管理架构还是新的“三区管理”模式，都是随着企业的发展变化而变化的。先进的管理模式总是经过时间和实践检验过而得以流传和复制，如何运用好、执行好是管理者所要认真思考和实践的。虽然受疫情的影响，银川机场的航班量近两年受到了严重的冲击，但是在“三区管理”改革实施过程中，基本架构已经形成，为未来的发展奠定了良好的基础，机场的运行管理一定会呈现出各方协调顺畅、条线冲突减少、资源配置合理、机场运行高效的局面，为民航高质量发展贡献力量。