聚焦公立医院绩效考核体系的“痛点”与解决方案

◎文/何仕军

现阶段，公立医院已经成为为人民群众健康保驾护航的重要载体。绩效考核作为医院规范管理的重要手段、改善服务的有力推手、提升能力的动力引擎和降本增效的可靠途径，越来越受到重视和推崇。然而目前，公立医院还存在目标不明确、对象不详尽、重点不突出、流程不规范、结果应用差等问题。

绩效考核作为促进改革、健康发展和规范管理的重要手段，引起公立医院的高度重视。如何确定医院的发展目标，通过规范的考核流程和有效的结果应用，构建科学的绩效考核制度、组织、指标和方法体系，成为医院绩效考核工作的重中之重。

本文主要从五个方面提出解决对策：包括坚持政策导向，合理确定战略目标；健全组织体系，优化组合考核对象；突出考核重点，科学设置指标体系；全面积极参与，规范考核流程；薪酬绩效挂钩，注重考核结果综合应用。

公立医院绩效考核的重要性

绩效考核是规范管理的重要手段医院管理主要靠制度约束、行为管理、纪检监督、奖惩措施，但管理制度是否建立、管理政策是否落实、医疗行为是否规范、监督职责是否到位、奖惩措施是否公平，最终需要通过绩效考核，管理目标才能实现。

绩效考核是改善服务的有力推手公众对医院的满意度，不仅体现在提供较高医疗技术水平，解决看得好病的问题，而且要求医院提供优质的医疗服务体验，享受“上帝”般的服务。通过绩效考核，充分调动医护人员的积极性，使其能够更好地服务就医患者，显得尤为重要。

绩效考核是提升能力的动力引擎医院服务能力是其内在发展的动力，医疗服务能力提升主要表现在医疗环境升级、医疗设备更新、医护人员配备和信息化建设等软硬件设施的配置、提高，通过人力、物力、财力的优化配置，提升医院为民服务的综合能力。

绩效考核是降本增效的可靠途径近年来，国家陆续出台了公立医院预算管理、内部控制、运营管理、成本核算等一系列政策指引，对医院控成本、增效益提出了更高的要求。在绩效考核中，通过设置医疗服务收入占比、收支结余、药品收入占比、耗材收入占比、人员经费支出占比、百元医疗收入消耗卫生材料等一系列运营管理和财务成本指标，可以达到节约资源、避免浪费、控制成本的效果。

目前公立医院绩效考核存在的问题

政策引导不够全面 考核目标不够明确医院级别高低不同、发展水平参差不齐、管理能力良莠不齐、业务重心各有侧重、收支预算千差万别，难以制定统一的考核目标。有些医院制定的目标与上级政策要求相违背，有些医院制定的目标满足上级要求却很难实现。

组织体系不够健全 考核对象不够详尽不少医院设置绩效考核办公室统揽考核工作，其方案制定、指标设置、考核实施、结果应用等所有工作均由绩效考核办公室独自完成。这就形成了非专业管理专业的混乱格局。

有些医院在考核对象的设定上仅针对内、外科大系统，而对细微的专业小组选择忽视。或者只考核临床、医技科室，而对职能科室自身不予考核。这些现象均阻碍了绩效考核全面促进医院管理目标的实现。

指标设置不够科学 考核重点不够突出在指标设置和选择上，许多医院建立一套通用的指标体系，应用于所有不同类别的科室。这就导致了部分考核指标的不适用性。部分特色科室重点考核指标却没有选用，达不到绩效考核的目的。部分医院将指标分值平均化，难以体现医院作为业务部门的工作重心。

考核流程不够规范 考核工作流于形式在实际工作中，部分医院存在绩效考核方案制定照搬、考核指标设置照抄、考核评分凭感情或直觉、考核结果应用不过硬等问题，演化成绩效考核“走过场”，考核手段“成形式”的结果。

考核机制缺乏刚性 考核结果应用较差不少医院疏于考核结果的应用，仅仅将绩效考核作为日常工作的一部分，没有强调绩效考核结果应用问题。或者重考核过程、轻结果应用，导致医院绩效考核工作缺乏刚性控制和激励机制，考核机制形同虚设，不能达到规范管理、改善服务、提升能力、降本增效的目标。

公立医院加强绩效考核的对策

遵循政策导向 合理确定医院发展目标公立医院要紧跟党和国家政策指向，结合经济社会发展水平、地域特点、环境因素、目标人群和自身服务能力，确定医院发展战略。根据战略制定长期、中期、短期发展目标，合理分配目标实现的时间步骤，这将有助于医院战略和目标的实现。公立医院应结合医院评审标准及其细则、医疗“三监管”指标、国家二三级公立医院绩效考核指标等国家和地方行业规定，以及党的建设和医疗卫生各项工作质量管理标准等制定考核方案，并进行考核。

全面进行梳理 优化组合绩效考核对象一般公立医院都实行院科两级管理体制，同时将科室按功能划分为临床科室、医技科室和职能科室三类。绩效考核工作主要由职能科室完成，在设置考核组织体系时，应主要注意以下几个方面。

第一，公立医院绩效考核应该以科室为对象。被考核科室以医院正式设立的专业或亚专业科室为准，如儿科、骨科、肿瘤科等。部分业务量较小，不能单独成科的，可以按照专业相近的原则实行医疗（医技）小组管理，若医疗小组独立管理则应单独考核。如心电图室独立于医学影像科，则单独建立考核指标进行考核。若医疗小组挂靠在某专业科室，则按一定的权重将其考核得分与所属科室合并，如碎石室挂靠在泌尿外科，则将其单独考核所得分数与泌尿外科融合，汇总计算科室考核结果。

第二，对临床医技科室的考核，所有职能科室全部参与。按照医院管理体系，各职能科室分别承担着对临床医技科室医疗、护理、药剂、耗材、预防保健、感染管理、人力资源、财务收支、信息化管理等各个方面的管理职责。因此，参与考核的职能科室应该全方位、全过程开展对临床医技科室人员的考核。

第三，对职能科室的考核，应该引进分管领导考核评价环节。职能科室日常本职工作完成情况可由科室自评后报分管领导评分。自评结果仅作为分管领导对其评分的参考。分管领导根据职能科室日常运行和工作表现予以最后评分，可以避免职能科室自我评价不实的问题。

第四，在考核组织体系设计方面，应用图表技术进行列举。以列表法为例：医院的考核科室和被考核科室为列标题和行标题。行标题按照医院所设立的职能科室设置，根据管理需要对其进行考核赋权；列标题按照医院开设的临床科室、医技科室、职能科室详细列示，医疗（医技）小组可单独作为被考核对象，也可根据挂靠管理情况进行归并考核。

突出重点 科学设置绩效考核指标在绩效考核指标体系的设计上，医院要结合战略目标，管理重点、行业标准、成本动因等要求合理设置考核指标。在指标类型选择上，注重定量指标与定性指标的结合运用。可以将各条块的指标按百分制评分，最后按指标权重进行折合。

第一，对临床、医技科室的考核指标以业务为主，管理为辅。临床、医技科室是医院的主要创收部门，医疗业务是医院实现价值、服务社会的主要途径。因此，应该将业务指标作为临床、医技科室的主要考核内容，包括医疗质量与安全管理、合理用药管理、护理质量管理、预防保健质量管理、医院感染管理、病案质量管理等。一般应将业务指标占比设置在60-70%。非业务指标主要为科室实现业务指标或医院绩效目标所设定的管理类指标，包括党建和行政管理等，一般应将业务指标占比设置在30-40%。

第二，对职能科室的考核指标，分工作任务指标和综合考评指标，可以各占50%，也可适度倾斜、各有侧重。工作任务指标主要体现医院对职能科室日常工作、重点项目、长短期目标、指令性任务等工作的完成情况进行考核。综合考评指标主要为科室完成工作任务指标或医院绩效目标所设定的管理类指标。

第三，对指标设计应相对统一但又要区别对待。医疗质量与安全管理指标可按手术科室和非手术科室两个大类设置。考虑医院部分科室的特殊性，又要设置单列科室，通过设置个性化指标进行考核。如ICU、手术室、急诊科、门诊部等均属于临床科室，但又与一般临床科室有着明显的区别。国家制定了不同的标准要求，应单独设置指标进行考核。消毒供应室、放射科、药剂科等均属于医技科室。但在医疗质量与安全管理、护理质量管理、医院感染管理等方面均存在重要的差别，其考核管理的侧重点各有不同，也不应该设置统一的考核指标。

第四，指标权重设置对考核引导作用十分重要。指标权重主要用来权衡各条战线的考核指标，在总体考核结果折算的占比，可以通过设置各具体指标的考核分值来体现。对不同的科室可以设置不同的指标分值，以体现该项指标对该科室的重要程度，以及医院对其的重视程度。例如医疗质量与安全指标，在医院整体绩效考核指标体系中的权重应设置在30%左右，结合科室的特点，在各科室的占比又无需完全一致，这样既体现了其重要性，又突出绩效考核的差异化。

第五，考核评分标准设置尽量界限清晰明了。在评分标准设置上，不使用模糊的概念、模棱两可的词语、重复评价的描述。这样可以清楚地叙述完成得多少分、完成及时得多少分等，也可以设置为未完成扣多少分、完成不及时扣多少分。对医院管理薄弱环节和存在风险的重要指标，可以在评分标准中设置“倒扣分”条款，对不遵守时效、违反规定等现象实施惩罚性扣分。

规范流程 全面催生职能科室动力在考核方案制定阶段，广泛征求科室和职工意见，以取得更客观的考核效果，进一步提高医院绩效考核的科学性、合理性和可操作性。考核方案通过专题会议讨论、职代会表决、院长办公会审议和党委会审定后印发执行。

在绩效考核实施过程中，职能科室对全院所有临床、医技科室季度工作情况进行考核，按照考核方案进行评分。考核工作牵头科室负责定期汇总当期考核结果，及时开展问题反馈和考核结果公示。

医院应成立绩效考核委员会或领导小组，负责对绩效考核指标、内容、评分方法和分值的制定；对绩效考核扣分或加分政策、绩效工资挂钩等予以政策解释；负责审核月度和年度绩效考核评分以及年度加分情况、绩效工资兑现办法制定等工作。医院纪委加强绩效考核监督工作，对于走过场、吹黑哨的科室和人员，按照相关规章制度予以问责。

工资与绩效挂钩 合理应用绩效考核结果公立医院绩效考核，可以根据自身情况设置月度考核、季度考核和年度考核。考核结果可以单独应用也可以综合利用。一是作为绩效工资发放的依据。科室每期绩效工资发放后的剩余部分，可转作全院年终绩效考核奖励资金，纳入年终绩效考核发放。二是作为兑现年度奖励绩效的依据。

绩效考核作为医院管理的重要手段之一，其考核结果基本能够反映科室工作效率、管理能力、管理效率和管理者责任心情况。通过绩效考核，可以直观地获取全院各科室的管理水平，让优异的科室脱颖而出，从而为医院选拔人才、奖优罚劣提供可靠的依据。

总而言之，每个医院都有不同的特点，公立医院绩效考核也要结合医院实际进行调整和修正。但无论怎样变化，其考核体系设计、考核指标设置、考核结果应用都是整个绩效考核的重点。只要盯紧战略目标，用好绩效考核手段，在医院管理工作中必然取得显著的成效。