公立医院成本控制中全面预算管理的实施探讨

刘丽馨

（南阳市中心医院，河南南阳 473000）

医疗卫生体制改革可以满足人们不断变化的医疗保健需要，是公立医院获得稳步发展的关键所在[1]。近几年，公立医院服务水平有效提高，但也会受到一些客观条件影响，从而出现不同程度财务风险与前行危机，而成本控制中全面预算管理的实施，能够依托合理预算管理对医院各类资源进行科学安排，从而降低各时期医疗服务成本，服务质量也将得到同步提升，医院将在全面预算管理高效开展下获得良性发展，最终达到多维度医疗卫生服务目标。

1.公立医院实施成本控制与全面预算管理的重要价值

1.1 提供医院长远发展保障

传统财务预算管理并不能将各科室实际工作情况做到全面性反映，出现预算管理环节与各阶段业务管理工作脱节。而成本控制中的全面预算管理工作的开展，可以满足业财融合发展要求，从各科室业务管理开展需要与预算编制、执行和考核等多个环节入手完成科室运营预算管理，实现全流程精细预算管理，也保证管理凸显出全方位特点，实现高质量成本控制，最终可以为公立医院的稳步发展与持续运营带来足够保障[2]。

1.2 促进医改进一步深化

若公立医院所使用的传统核算方式无法向上级部门提供具有准确性与全面性的成本信息，医院管理者在制定相关工作方案时可能太过主观，也存在不同程度的盲目性，导致医改得不到大力推行。为此，公立医院成本控制中全面预算管理工作的细致化实施可以保证医院管理者凭借具体项目落实的成本情况来完成各项运营决策的制定与优化，对医院进一步深化与全面性落实带来最大限度的促进作用。

1.3 推动医院精细化管理

面对激烈的市场竞争，公立医院生存环境极为恶劣，必须做好全面预算管理工作，才能推进新医改，同时分析影响公立医院经济运行情况的多种因素，控制公立医院成本支出[3]。公立医院管理人员必须从西药与卫生材料之间存在零差价入手，分析医疗市场竞争局势，掌握民营医院发展趋势，更是重视外部环境变化情况，从经济角度去完成高质量成本控制。可见，公立医院成本控制中的全面预算管理已成为成本管控的主要手段，也是推动公立医院精细化管理的关键途径。

2.公立医院成本控制中全面预算管理中存在的问题

2.1 缺少正确理念认知

正确理论认知是实施全面预算管理的基础所在，更是提高管理决策科学性与针对性的关键。但部分公立医院管理人员与各科室员工未能带着正确理论认知参与工作，使得认知层面缺失，而出现一些理解偏差，对全面预算管理实施效果提升有一定阻碍。例如，部分公立医院未能从多角度考虑，不能从宏观角度去进行管理工作优化，而是只关注各阶段业务预算，忽略资本预算，更是没有重视财务预算工作，无法真实与全面体现公立医院各项资金的使用情况，同时也不能获得细致的现金流信息，导致医疗器材、药品采购计划不够合理，医院对各项经济活动没有做到远景规划，不利于公立医院管理水平提升，暴露出正确理念认识不到位的问题。

2.2 缺少完善的管理制度

健全的管理制度是明确公立医院各阶段发展方向的前提，也是保证医院管理效率持续提升的重中之重，成为公立医院管理措施与市场变化趋势相契合的必备基础。部分公立医院成本控制中的全面预算管理制度落实效果不佳，工作制度不够完善，使得全面预算管理工作难以高效开展[4]。除此之外，若没有完善的管理制度，工作标准也得不到统一，不规范行为出现概率将逐渐上升，很可能拖慢医改整体进度，不能尽快达到各阶段发展目标。

2.3 信息管理水平不高

目前，信息技术飞速发展，医疗行业开始全面使用信息技术，但部分公立医院未能带着前瞻性思维优化信息管理系统，特别是信息化建设水平不高，数据共享平台不够完备，大多是使用传统电子表格导致预算准确率与工作效率不高，而且预算管理业务面得不到有效扩大，无法满足新时期下全面预算工作开展需求，更是无法跟上时代发展脚步。在信息化时代下，部分公立医院开展的业务项目呈现多元化，需要全面预算管理的支持，才能实现精细化管理，而残缺的信息化管理系统将成为阻碍公立医院稳步发展的关键因素。

2.4 预算编制科学性不足

正常来讲，公立医院全面预算管理需要将医院内部各部门均纳入预算管理体系，才能从真正意义上实现高质量成本控制。但部分公立医院只重视财务部门的工作，导致预算编制不够全面，使得预算工作走入片面化发展趋势。而且多数公立医院使用的是传统“基数法”，预算编制工作缺少了调试性特点，也不具有灵活性，没有对医院未来发展情况进行分析，失去分析外部政策变化的能力，无法根据医疗市场变化趋势来调整工作，暴露出预算编制的合理性与科学性，导致公立医院在发展过程中遇到诸多不稳定性因素。

3.公立医院成本控制中加强全面预算管理的措施

3.1 深化管理认知，明确各阶段发展目标

由于公立医院成本控制中的全面预算管理工作的有序开展是一项具有长期性与复杂性的管理活动，公立医院管理人员必须从多角度入手，立足公立医院未来各阶段发展需要完成发展规划是一项重要的管理活动。医院领导层必须对全面预算管理有进一步认识才能将员工理论认知水平做到极大程度提升，从而实现思想认识的深化达到长期发展的目标。具体而言，一是医院管理人员应带着前瞻性思维，站在员工与医院发展等不同角度组织多元学习活动，使得公立医院职工可以对全面预算管理工作开展重要性与关键作用等内容做到深入了解，有利于树立起以医院发展为中心，以战略发展与基础的新型管理理念，最终将公立医院各项管理决策做到全面与细致化落实，增强管理执行力，推动公立医院的稳步发展[5]。二是公立医院应通过大数据技术对自身各阶段运营实际情况进行全面收集与分析，根据中期与长期发展目标对公立医院各项业务指标进行细化分解，分析医院未来发展，提升医院形象，为各阶段全面预算管理的大力开展带来足够支持，创造全面预算管理所需的各种条件。在此基础上公立医院可以凭借正确理想认知，明确未来不同时期发展目标，根据科学的计划逐渐实现每一个战略目标，将全面预算管理工作开展成效做到有所增强。

3.2 完善管理制度，优化管理体系

为了彻底消除公立医院前行中所遇障碍，解决管理体系不够完善的根本性问题，公立医院必须主动出击，考虑到未来发展需要和市场竞争局势等内容，消除各种管理弊端，实现全面预算管理的有序开展，更是对管理制作做到全面性落实。首先，组织召开多元研讨会议，分析医院不同时期发展目标，探讨与分析各部门实际工作情况，结合最新的全面预算管理度对工作要求进行分解，细化各项工作要求，保证与各项工作标准相契合。其次，公立医院管理人员借助信息技术与先进理念对全面预算管理工作中各类常见问题进行总结与深入分析，掌握最佳处理办法，构建出具有统一性的预算管理工作标准，从而减少违规行为出现的概率，工作人员在实际执行过程中可以做到有序可依，有利于全面预算管理效率的不断提升。最后，在成本控制的全面预算管理中，公立医际实还应考虑对预算考核机制内容进行分析与探讨，优化预算分析机制，使得预算管理人员能够对公立医院财务运营实际情况有所了解，同时重视预算考核机制的不断完善，充分发挥监督效用，将可控性预算超支情况做到逐渐减少，也不会出现预算浪费情况。可见，全面预算管理制度的不断完善与管理体系的优化能够在最大限度上为公立医院全面预算管理高效开展带来极大程度的促进。公立医院需要走出“以药养医”的发展模式，提高药品费用方面的成本控制意识，拓展成本费用控制空间，将医疗服务水平逐渐提高。

3.3 基于信息平台，提高管理水平

在信息时代下，公立医院为了将各阶段战略目标做到全面化落实，必须重视信息平台建设，才能实现数据全面共享，夯实公立医院稳步发展的基础。因此，公立医院需要加大资金投入力度，保证信息化管理设备更新及时，不断引入先进技术与理念，使得预算管理体系得到优化，呈现出信息化与现代化。例如，公立医院通过大胆尝试将原有预算管理体系当中的财务管理系统、资产核算系统和内部控制等系统全面纳入数据共享管理平台，将公立医院内部信息沟通机制做到全面完善，各类预算管理信息得以快速与安全传递，在及时交互下将全面预算管理所具有的覆盖面逐渐扩大，实现信息化、规范化与全面化的医院管理，能够在信息化建设下实现长期与短期发展目标。除此之外，公立医院需要保证信息系统功能全面，对各经济活动做到全过程管控，有效减少全面预算管理工作中出现的人为因素。公立医院需要对信息系统进行全面整合，优化各业务流程，保证运用自动化采集与输出，满足全面预算管理工作各类需求。例如，公立医院应运用信息平台将作业流、资金流、信息流等多个方面进行融合与互通，从根本上实现业财有效融合。公立医院还应运用信息平台掌握医疗保险基金增长情况，分析医疗需求，探索二者之间的潜在矛盾，有方向地控制好药品成本、管理费用和卫生材料，将医疗保险基金的应用率做到极大程度提升，保证为群众提供更为优质的医疗服务。

3.4 建立多元组织框架，保证组织体系完整

在成本控制管理中，公立医院根据全面预算管理实施的需要，优化组织体系，努力构建多元的组织框架，不仅有利于实施整体部署，也能够在最大程度上实现上下联动，保证组织体系具有完整性与多元性。因此，公立医院一方面需要基于全面预算管理落实的实际情况，结合管理决策制定需要，创造出相应的组织条件。在此基础上，公立医院可以将全面预算管理效果做到不断增强，实现全面预算管理水理提升。公立医院首先需要秉承自上而下的科学原则对组织结构进行针对性优化，设预算执行、责任中心、预算控制和管理等多个部门，保证预算管理各组织结构能够成功覆盖公立医院各运营流程。其次，明确全面预算管理实施的主体内容，从财务预算入手加强与预算执行部门之间联系，同时也控制部门深入沟通，在共同努力下完成全面预算管理实施。最后，保证全面预算管理体系的完整性，通过组织框架优化使得组织体系具有全面性，满足全面预算管理实施的不同需求。在组织框架优化前提下，公立医院领导更加重视全面预算管理的有效实施，为传统核算会计的华丽转身带来推动，从而走入管理会计工作局面，实现业务与财务的科学融合，将医院管理能力做到极大程度提升。

3.5 注重收支平衡，规避财务风险

公立医院各阶段的运营实为一个“生命机体”，而现金流则是生命机体得以正常运转的养料与血液。公立医院会重视财务风险规避，借助全面预算管理使得医院得以健康与长效运转，同时重视资金流是否稳定，发挥出全面预算管理的应有作用，保证与预算管理实行初衷相统一。公立医院首先应重视对现金流的管理，从而规避公立医院在持续发展中所遇各类财务风险，也能规避运营风险。其次，在成本预算环节，公立医院需要加大对现金流管理的总体力度，分析医院各阶段收益目标，研究预算资金收支情况，在灵活方式下完成预算资金支出调整，使得现金流供应与公立医院实际发展需要相契合，保证公立医院各项经济活动可以在任何环境中顺利开展。最后，公立医院需要重视现金流入环节，分析流出特点，结合经济活动开展需要，保证现金流收支具有平衡性，保证现金流稳定，将医院持续前行中遇到的风险有效规避。例如，避免公立医院在运营过程中出现现金流突然断裂的情况，成功规避了财务方面的风险。

4.结语

公立医院全面预算管理的有序实施不仅满足新时期下新医改政策要求，也能够将一直困扰公立医院的成本控制问题进行针对性解决，保证公立医院内部各类资源得到科学与合理配置，凸显公立医院的公益性。因此，全面预算管理在公立医院成本控制中的实施可以从最大程度上促进公立医院的全方位发展，更好地完成现阶段医改任务，对医改目标实现与公立医院长远发展带来积极影响。