房地产企业项目成本管理存在的问题及对策研究

杨兴蓉

（成都金控置业有限公司，四川 成都 610041）

房地产行业已持续快速发展多年，许多房地产企业通过若干项目开发取得丰富的管理经验。但，随着国家相关政策不断深化，对房地产行业提出了更高的要求，面临土地资源的获取，难度增大，成本更高，资金监管从严，资金筹措渠道有限，等等因素，增强了筹集资金的难度。限售、限购政策的出台，严重降低了房地产行业的利润率。供给端的土地价格上涨，需求端的销售价格受限，要想获取目标利润，只能从开发成本里挤压，谁的成本控制得好，谁的利润就大，谁就是最后的赢家。所以，当下房地产企业在项目开发全过程中实施成本控制，凸显得尤为重要。

一、房地产企业项目成本管理概述

（一）项目成本管理的重要性

众所周知，房地产工程项目基本上属于投入资金量大、周期长、重税负行业，企业的利润来自收入减成本，在收入恒定的情况下，成本低，利润就高，反之，成本高，利润就少。房地产项目成本名目繁多，涉及面广，周期长（基本上都会跨年），每一阶段的成本费用支出，都是重点，都值得关注。因此，项目开发整个过程成本管控尤其重要，关乎企业的生存和未来发展。

从开发次序来看，前期的成本，首先，是土地获取成本及契税、拆迁补偿，这块费用多半是当地政府定价，议价空间有限。其次，是设计、招标和施工管理阶段，这一期间对于一个企业的管理水平要求颇高，管理的好，直接成本、间接成本及税费都可控制，反之，成本将可能失控。最后，销售和运营阶段，销售价格、销售回款条款设置及合同执行的有效性，等等因素，将直接影响融资成本。因此，房地产项目开发的每一阶段均是成本控制的关键点，对企业利润贡献都有较大影响。

所以，房地产企业要想在未来市场上占有“一席之地”，除了要有过硬的质量标准、良好的企业品牌来获取客户的满意度，尚还需要足够的利润支撑。既要保证质量又要获取一定的利润，那就必须要将工程项目成本控制在一定范围之内。实施工程项目成本管理，是企业进行成本控制的有效手段，是推进企业高效发展、实现企业效益最大化的必要过程。

（二）项目成本管理的重要环节

一个完全整的房地产开发项目成本费用主要是土地成本、契税及拆迁补偿费、开发直接费用、开发间接费用和建设期利息费用、管理费、税金等构成，这些费用支出涵盖了所有项目开发节点，涉及企业各个部门。需要企业整个团队不仅要各司其职，还需要有团队合作精神，相互协同、共同完成。

1.前期策划、可研

首先，企业对于意向性地块进行前期研判，该土块建成后是否准确地反映了市场的需要，通过分析市场趋势判断，确定不同地段的发展前景，把握不同项目的市场需求状况。其次，可行性研究结果将明确整个项目的市场定位，对于项目开发的成与败起到关键作用，因此，需要事先知晓，政府对地块的规划用途与企业的意图是否一致、投入的资金是否有意向的金融机构支持、建成后可达到的经济指标是否是企业预期，等等。这都是企业决策的关键步骤，也是后期规划设计的依据，对成本影响较大。

2.拿地、规划设计

一般拿地方式有：划拨和出让，或者通过并购。拿地环节土地成本和契税是国家规定价格，在取得土地后按与国土部门签订出让协议，按协议约定内向国家财政部门支付土地款后办理土地国土证；通过并购取得土地，按双方谈好条件履约执行。

规划设计是对整个项目开发成本影响最大的环节，应该可以说占整个成本控制过程的70%左右，主要分方案设计、初步设计和施工图设计这3个具体步骤。

3.项目工程招标

项目工程招标是选择合适的承包商和监理单位的有效方法，通过招标，房地产开发企业将选择合适的项目承包商，以确保工程投资不超过预算、质量符合设计要求、工期达到预期目标。

4.施工

施工就是施工单位按照设计好的施工图纸具体操作的过程，是项目建设质量好坏的关键步骤，同时也是影响成本的重要环节。

5.竣工验收、交付

这一阶段是房地产企业实现经济效益的关键点，也是营销费用频繁发生的时点，当然也属于成本管控的重要环节，马虎不得。

6.工程结算、清算（决算）及复盘

首先，工程完成竣工验收后，需进行工程结算，这个阶段是检验施工单位工作成果的阶段，通过第三方客观、公正的审计，对合理的工程施工费用出具鉴证依据，房地产企业据实结算。

其次，项目销售达一定比例后，按税法规定，企业需向项目所在地税务机关申请土地增值税清算。这块税费不容小觑，土地增值税是房地产开发项目的重要税收，前期过程管理工作是否做得扎实、合理，与土地增值税清算息息相关，档案完整，支出合理，申报成本与清算成本误差较小，税收相对合理。反之，有可能承担不必要的税负。有很多房地产企业还会在工程结算完成后进行项目财务决算，对整个开发项目进行开发直接、间接费用及建设期利息、建设期管理费等进行合理性归集，最终形成一个完整的财务决算报告上报上级主管部门或者项目存档。

最后，一个房地产开发项目完成后，一般要组织参与整个施工管理过程的专业团队对项目全过程进行项目后评价，根据实际成本及收益情况（如ROE等经济指标），与项目预算进行比较、评判，查找差异，总结经验教训，以利于后期项目的管理。

二、房地产企业项目成本管理存在的问题

许多房地产企业在前期利润率较高的时候，对于成本管控流于形势，或者说是没有全盘考虑，很多时候都去关注招标部分，而忽略了前期的可研、规划设计、施工阶段、营销方案以及工程结算和项目清算，前面的因会对后面的果造成很多不可逆的结果。

（一）房地产项目成本管理缺乏全局意识

较多房地产企业从领导到基层员工，对于工程项目成本控制缺少全局概念，像做可研的部门可能就冲理想化的一些指标去编制可研报告。为了能做某个项目而人为去优化一些指标，完全不顾成本因素，没有与设计部门对接。而设计部门设计时没有充分与营销部门沟通，以及成本部门对接，只是按照前期可研的标准去设计，没有顾及成本的控制和建成产品的市场接受度。施工管理人员没有严格按照规范去监督施工单位，或者未根据资金计划支付进度款，高报预算、低支出，造成利息虚高。上述这些因素都会较大程度的增加建设成本，降低企业利润，不利于企业利益最大化，阻碍企业健康发展。

（二）考核制度不利于提高员工积极性

许多房地产企业的员工都非常专业，而且有多年房地产从业经验，但由于公司的绩效考核制度过于刻板，干多责任多，干坏没处罚，干好没奖励。很多事情其实就是多说一句话、多跑一次腿、多做一件事，就可能为公司节约一大笔成本费用。但是，对于员工来讲，就没有这个动力。曾经看到的一个案例，有房地产项目在土增税清算时，由于项目前期资料保存不完整，人员流动较大。结果在与税务局沟通时，缺乏经办专业人士有效解释，而且存在部分档案的缺失，造成很大部分成本未被采纳，导致多缴了近千万元的税费。所以，一个优秀的企业，须有一个完善、合理的绩效考核制度，激发员工的主观积极性。

（三）企业人员的整体素质有待提高

很多房地产企业管理者具有成本控制意识，也制定了对应措施，但由于企业人员素质参差不齐，对制度、管控理解不到位，在执行层面往往会出现偏差。工程建设项目工期长，涉及面广，每一个环节都会影响成本，累积后就成为较大金额。许多企业在做成本控制管理流程或者措施时，通常会忽略一些细节，但暴露成本失控产生的结果，往往需要一定的时间。比如，工程管理部在做资金支付计划时，如果因为担心财务部门准备资金是否充裕的问题上，在不与财务部沟通情况下，私自加大资金支付计划额，相应的，财务部按计划准备了足够资金而不能支付，就造成资金闲置，增加资金成本，久而久之，日积月累，资金成本越来越高。还有就是，各阶段的团队间相互交流不畅，导致信息不对称，如施工管理团队与设计团队脱离有效沟通，较大可能增加设计、施工成本。施工团队不与营销团队沟通，很可能造成建成产品达不到客户满意，影响销售及最终交付，等等。

（四）投资策划环节尽调不充分

投资前期尽调工作非常重要，众所周知，房地产项目投入资金量大，体量也不小，在施工执行过程中难以做大幅调整。所以，方案就是模型、是标准，一旦确定，后期尽量不做大规模变动。因此，前期的市场调研、周边走访、客户群定位及其喜好、需求，结合企业自身内部管理模式，预判建成后市场波动等系列调查、分析等都非常重要，其中一个环节的工作缺失或者判断失误，都将造成项目的市场定位偏差，引发后期施工、销售的系列问题，最终影响企业利益，阻碍企业发展。

三、房地产企业项目成本管理的完善对策

（一）树立全局意识，建立健全内部项目成本管理制度

房地产企业可通过多方式、多途径引入开发项目成本控制理念，从上至下，加大宣传和培训力度。通过引入较多的外部专业培训机构，全员增加培训课时，从思想上要求全体员工树立成本控制意识，以企业领导带头树立典型，践行“节约成本为荣，浪费可耻”的宗旨。从项目前端尽调、立项及策划开始，多融入一些成本控制理念，在保证产品质量、满足市场需求的情况下，方案设计需多与前期策划团队、后期营销团队沟通，尽量在做优的同时控制成本。后期施工阶段，施工管理人员除了加强与设计和营销团队沟通，还应该与财务部门密切联系，各部门间应无缝对接、沟通顺畅，做到不随意调整设计方案、按施工图标准规范施工、工程款支付按合同约定计划执行，等等，从小事开始，从点滴做起，全方位为企业控制成本。除了各部门间应互相配合、相互支持外，一个优秀的企业都应该有一套适合自己的内部管理体系，房地产企业更是如此。有了完整的管控体系，各部门间协同如水到渠成，环环相扣，层层责任落实。其次，每个项目完成后，应该通过团队梳理、总结整个项目完成过程的优点和不足，形成报告。下一个项目将通过以往工程项目开发，积累经验，取其精华，去其糟粕，从可研开始，每一环节参照执行。最后，对于制度执行需要有力的监督，完善考核制度，鼓励员工有责任、有担当行为，处罚为企业造成损失的个人和部门。

（二）建立完善的考核制度

在当下竞争激烈的市场环境中，拥有一支专业、优秀的团队，是企业生存和发展的基本保障。培养一支优秀的团队，则需有一个完善的考核体制，避免出现“吃大锅饭”“滥竽充数”等现象，利于激发员工的斗志。对于在项目实施过程的每一环节中，有意识、有体现为控制成本而作出努力和结果的，企业应予以一定奖励。反之，对于每一项业务，大到总合同的签订和实施，小到现场材料成本验收等管理或者资金支付，如果没按标准、规范或者计划执行，而给项目造成可计量或不可计量的损失，都应予以一定处罚。奖、惩一旦形成制度、习惯，利于提高员工控制成本的积极性，这将是企业发展的“一剂良药”。

（三）提升企业人员综合素质，加强施工阶段管理

对于企业员工综合素质的提升，主要有三个渠道：一是加大在岗职工的能力培训；二是招聘高素质人才，将专业素质提升学习纳入考核体系，采用优胜劣汰方式，鼓励全员学习；三是阶梯式培训，先从管理人员开始，后是基层员工，将晋升机制加入素质培训的必要条件。在工程施工阶段，由于是直接与施工单位基层员工“打交道”，现场管理人员更需要专业、细致、耐心，必须严格按施工图规范施工，在保证质量的前提下，缩短工期，做好现场材料验收手续、资料保管工作，按要求及时移送档案室；通过对工程质量、进度、安全文明施工管理，根据工程进度编报合理的用款计划，以达到项目建设目标，实现成本控制。

（四）重视投资策划环节

经过分析，不难看出项目期初尽调对整个项目开发是否成功起关键性因素，前期策划决定了项目的市场定位和客户群。后期设计、施工要严格按照可研进行，可见投资策划部的重要性。因此，在人才引入方面，企业应设置专门的投资策划部，加大人才投入，引进专业策划人员。对于在岗策划人员，应有针对性加强培训、学习，不断提升策划人员的专业素质。此外，在前期策划工作中，应本着多看、多问、多想、多比较的方式，力争做到充分利用有限的资源，将项目策划方案各指标做到最优，为成本控制夯实基础，助力企业快速发展。

四、结束语

企业生存、发展的源泉是利益最大化，追逐利润也是企业的目标，控制成本是企业实现利益最大化最便捷的手段。尤其是当下，外部环境不利房地产行业的因素众多，竞争激烈，企业必须寻求生存、发展之道，工程项目成本控制，既是内修也是外练。只有不断创新、突破，才能增强自身的竞争力，才能促进企业长远的发展。