企业全面预算管理优化对策研究

周萍

（重庆聚祥燃气有限公司，重庆 401121）

一、引言

20世纪90年代以来，由于企业外部环境的变化不断加快，战略不仅决定企业业务活动的框架并对协调活动提供指导，而且使企业能够应对并影响不断变化的环境。预算管理，是企业以战略目标为导向科学合理配置企业各项财务和非财务资源。在当下快速发展的社会主义市场经济，给企业提供了有序竞争的外部环境，给企业带来商机的同时也给企业带来巨大挑战，企业如何在市场中安稳发展，企业经济活动就需要未雨绸缪，为此企业需进行全面预算管理，为了实现企业的经济效益来合理统筹企业资源。全面预算管理的重要性具体主要体现在以下方面。

（一）有助于企业战略目标的实现及年度经营目标的落实

企业根据内外部环境寻找确定企业的战略目标，战略目标是企业的愿景和使命的具体化，将比较抽象和概括长远的目标规划为5年、3年的目标，在此基础上确定企业的年度经营目标，有了年度经营目标通过全面预算分解、落实为各预算执行单位的具体工作目标和行动计划，通过年度经营目标的实现逐步实现企业的战略目标，使长期目标与短期目标有效的结合，起到了桥梁的作用。

（二）通过计划、规划，合理配置企业资源

企业将战略规划、经营目标通过编制全面预算，分解年度经营目标，细化为各项具体的工作目标和计划，通过收益计划、费用计划、人力资源计划、企业增长或收缩计划等来测算企业的资源需求，从而发现经营中的“瓶颈”。通过总的行动计划，规划引导企业的经济活动，提高企业人、财、物等资源的配置效率，达到“人尽其才、物尽其用、货尽其流”，通过预算的计划与规划作用可使单位管理者从不同角度对企业发展方向提供更加明晰的路径及标准。

预算管理包含了经营预算、专门决策预算、财务预算等一揽子专门预算。经营预算与企业的销售、生产、采购等经营活动直接相关，与之对应的编制销售、生产、采购、费用、人力资源的一系列专项预算，这些预算为企业提供了材料、人力、费用、资金等一系列的资源配置；专门决策预算是根据特定决策编制的预算，包含投融资决策预算等企业有特殊需求的预算，通过预算进行资源规划、计划后，为投融资计划的是否可行提供数据，为保障决策可靠提供了数据支撑；财务预算是将所有预算综合后形成利润预算、资产负债表预算、现金预算，综合反映了企业的资金收支情况、财务状况和经营成果。可使企业管理者和出资人对资源配置后，对长期、短期预算目标有了直观的了解，从而提出可行性意见，修订资源配置，达到提高经济效益的目的，保证战略目标的实现。

（三）通过沟通与协调使全面预算得以实现

全面预算体现了预算具有全员参与、全过程跟踪、业务全覆盖的特征，全面预算是一个跨部门、跨岗位、跨环节的管理工具，融合了经营活动、投资活动、财务活动等各项活动，全面预算通过公司内部各部门的沟通使企业的总目标与各级各部门的子目标相协调，通过全体员工的共同努力实现企业的利益目标。

（四）通过控制和监督能够及时发现问题并修正

企业通过将各预算执行单位的实际执行结果与预算目标，进行定期或者不定期的比较据以发现经营中的问题、风险事项，据此调整经营战略；通过比较发现预算有脱离实际的问题可以及时修正预算，可以更好地服务于企业的经营管理。

（五）通过考核与评价可以提升员工的自觉性、主动性、积极性

通过设定预算目标，让各部门、各岗位有了具体的责任目标，通过责任目标完成情况及好坏给予奖惩，公平合理的奖惩制度会带动员工的积极性，起到激励的作用，从而自觉的、主动地参与到经营管理中。

二、当前企业全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理组织体系形同虚设，各级领导重视与支持力度不够

预算的编制仅财务部成为主力，其他部门及各级领导参与度低，对预算的管理作用认识不够，预算编制出来后束之高阁。一是其他各业务部门参与度较低，致使预算编制基础数据不足，与生产经营环节脱节，导致编制不合理，预算数据不准确，与实际情况差异较大，这就会降低预算的可使用性，致使执行力度降低。二是决策机构参与度低，不重视预算造成导向性差，预算的编制是以战略规划和经营目标为向导，没有预算的总目标就无法层层分解至各预算执行部门，无法做到横向倒边纵向到底完整的目标预算体系。不编制预算或者预算编制不健全，可能就会造成企业经营缺乏约束，盲目经营，没有将全面预算管理与企业经营管理联系到一起。

（二）预算编制科学性不够，无法发挥引导和激励作用

预算编制目标定得太低不具有挑战性，就会造成预算松弛，起不到挖掘企业潜力的作用；预算目标定得太高难以实现，那么就会挫伤员工的积极性。比如：分子公司计划能完成的业务量为3亿，而集团下达的业务量为4.5亿，管理层为了达到集团下达的目标，以4.5亿的业务量做预算，脱离了企业的实际情况，这种预算就会流于形式打压员工的积极性。反之分子公司能够完成4.5亿的业务量，却为了完成考核目标而将计划做的稍低，形成预算松弛，增加了企业的内部成本、侵蚀企业的资源、降低企业经营效率且会使员工养成不诚实的习惯。

（三）预算执行不力，致使预算控制存在重大缺陷

预算执行是通过预算控制、预算调整等程序将预算目标变成行动的一种方式，预算控制是实现企业战略和预算目标的重要保障，通过分解预算、控制过程、分析差异使日常经营不偏离预算标准，预算指标分解不详细、不具体，就会使预算下达落实不到位，致使预算执行、控制、考核无据可依，预算责任无法落实，分析没有标准，预算控制失效，无法保障预算目标的实现。预算调整是当预算编制的各种基础假设发生重大变化，为了不偏离预算目标而采取的措施，而企业在预算调整过程中通常存在的以下问题：一是，不予理睬强调预算刚性，造成资源浪费；二是，随意调整预算，起不到预算调整的作用；三是，预算收入、利润指标一般调低而不会往高调整。

（四）责权利不清使预算考核流于形式，起不到承上启下的作用

全面预算考核是企业预算管理的重要环节，它是各部门责任主体预算执行结果的责任归属及利益分配过程，预算下达不力、指标分解不细不具体落实不到具体岗位，使预算执行和考核缺失参考标准，局部利益与企业总体利益的冲突，影响企业总体目标的实现。

三、完善企业全面预算管理的对策措施

（一）采用上下结合的混合式预算编制使预算全员参与、全业务覆盖

企业全面预算管理组织体系是上至股东、下至员工共同参与的一个组织。企业决策机构根据长期战略目标，通过规划、分解将其具体化和数量化为企业的年度经营目标，将年度经营目标分解下达至各部门，这样使决策机构参与预算中；基层预算控制人员根据分解下达的经营目标自行草编预算初稿，使编制的预算较为符合实际，然后分别汇总、协调形成部门预算，使各部门预算执行人员参与到预算中；通过上下结合的混合预算将上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都参与到预算中，有了最高管理层的参与使预算从企业全局出发，有效实现资源的合理配置，平衡长期目标与短期目标、整体利益与局部利益、收入与支出增强了预算的权威性；有了执行人员的参与使预算较为可靠、符合实际，并为自愿努力完成的目标增强了执行力。

（二）科学、合理编制预算，引导各责任主体与企业目标一致

全面预算的编制涉及企业的各个部门及各个岗位，预算编制的参与者由各个层级的管理者及特定领域拥有专长的员工组成。预算决策机构根据企业的战略目标，制定企业的年度经营目标并分解至各部门，预算编制的过程中需要各个部门相互沟通各自的计划和需求，在此基础上进行平衡，通过预算促进企业各部门明确目标、行动一致。若企业各部门各行其责，以此为基础所做的计划都只站在各自的立场，而没有从企业的整体资源配置上考虑，各部门因职责范围各不相同相互冲突，各部门站在自己的立场分别编制对自己来说最好的计划。例如：销售部根据市场提出1000万件的销售计划，但生产部门说在现有的条件下我只能生产600万件，要想完成1000万件必须扩大生产力，销售和生产部门都认为应当扩大生产力，但财务部无法筹集到必要的资金.这种情况下就会出现冲突使计划无法落实。现代管理会计注重业财融合，预算管理以业务为先导财务为协同模式，通过对销售、生产、材料、人工等为基础编制业务预算，然后以此为基础编制财务预算，通过这些预算将业务、财务融为一体，平衡资源配置，实现企业的年度经营目标，财务报表的预算是控制企业成本费用、调配现金、实现利润目标的重要手段。

加强信息化体系的建设，借助信息化系统促使业财数据共享的方法，纵向可实现原始数据的归集、整理、分析和再利用，横向可整合业务数据的关联关系，打通全面预算信息系统，让会计核算、财务报销、人力资源或者ERP等业务系统关联，统一数据口径，由侧重财务预算改变为推行全面预算，让各业务部门参与到全面预算的体系中来最终实现业财融合，将“财务预算”发展为“业财融合”全面提升预算准确性、及时性、合理性，提高执行力。

（三）通过事前、事中、事后的全过程控制提高预算执行力

1.事前控制是预算编制。保证预算编制先进、可行具有导向性，一是以市场预测为基础进行预算目标的确定。二是考虑以前年度经营情况、出资人的预期、预算期内的重大事项影响。比如：出资人希望企业规模稳定增长；税收政策的变化对税金、利润的影响；受季节影响的行业还要考虑淡旺季的影响。尽可能地将影响因素考虑全面，提高预算的准确性、可行性、合理性，使预算管理责、权、利相匹配，使预算既有挑战性又不脱离实际。三是考虑企业的发展阶段不同侧重点不同的特点调整预算。比如：初创阶段企业预算侧重于产品市场开发，成长阶段的企业预算侧重于利润目标，成熟阶段企业预算重点是成本费用。四是预算编制要关注价值链管理及产品生命周期成本，这些是影响目标成本的因素从而影响预算，因跨企业合作带来的成本削减对企业的资源配置提供了更有利的空间，以免造成资源浪费。五是在编制方法的选择根据企业自身的特点选择，比如，投资预算编制基础变化大、不常发生可选择零基预算。

2.事中控制是预算执行与监控。在这个阶段要控制、指出计划执行中的缺点、错误加以纠正保证预算目标实现，将实际业绩与预算数据、历史数据、竞争对手数据对比，管理层可获得预算执行结果反馈信息，分析活动将涵盖市场、销售、生产及生产效率等，提供了企业整个价值链的信息反馈，分析差异原因并采取改进措施，提醒管理层注意企业存在的问题或者未来的机会，帮助管理层调整战略，来达到一个持续改进的良性循环，促进预算目标能够实现。在预算执行中当预算编制的基本假设基础产生重大变化时需进行预算调整。比如：2019年、2020年有些行业如餐饮、电影业等严重亏损，而口罩生产等又较原来营业利润大幅提升，不对原预算进行调整的话，预算目标就不符合实际情况，预算考核就会起不到相应的作用。

3.事后控制是对预算执行结果进行考核与评价。预算从两个方面入手考核，一方面是全面预算目标完成情况，是考核的核心内容。企业通过预算执行完成状况与预算目标对比，企业通过关键指标的完成情况作为考核项目及考核标准，比如：销售收入、采购成本、生产成本、资产负债率、客户满意度、产品合格率、存货周转率、员工流失率等。通过定期和不定期的考核及评价来反映预算控制情况，对超额完成的责任主体进行奖励反之进行惩罚，分析实际绩效与预算数之间的差异是有利差异还是不利差异。另一方面是对全面预算组织工作的考核，通过预算管理各责任中心的组织工作进行质量评价，比如：预算编制是否准确、规范、及时；预算分析的及时性，是否发现问题并改进；预算控制是否到位等定性指标进行考核，来提高预算管理水平，不要使预算成为摆设。

（四）从上到下层层分解预算指标，形成全方位的预算责任体系

横向到边、纵向到底将预算指标分解落实到各部门、各环节、各岗位，预算分解按责、权、利相匹配、局部利益服从全局利益的原则进行，比如：考核责任中心生产部门，除了考核产品数量和质量指标，也要对成本指标考核，再辅以考核销售和利润指标，这样的作用是引导生产部门重视销售收入及利润完成情况，避免各责任主体只顾局部利益而影响企业的总体利益；并将年度预算细分为季度、月度预算来分期实施控制，根据分期跟踪、反馈回来的信息，梳理分析执行情况及执行差异，建立预算执行的监督分析制度，以提高预算管理对业务的指导控制力。

四、结束语

随着经济关系的日趋复杂企业管理意识的不断增强，预算管理在企业管理中的作用日益突出。企业的精细化管理是数据与流程的精细化来实现的，通过预算科学配置资源，降低资源浪费。通过全面预算从反映经营成果的利润预算到经营过程的业务和资金预算，扩展到反映经营质量的资产负债和现金流预算，推动企业提高管理水平保证利润目标实现。为了提高对业务的控制能力，建立全面预算分析制度，通过分析执行结果与预算目标的差异寻找问题解决问题，差异分析是一盏聚光灯，一个显微镜，一个用途极大的超级工具，所以要学会使用它帮助我们控制预算、控制企业风险。