关于集团公司资金管控的研究——以K集团为例

姚勤

（上海华山康健医疗有限公司，上海 200040）

K集团是经营多年的央企，一直秉持谨慎的经营管理理念，随着医药行业新政影响，使得原先管理原则难以应对。面对新形势集团公司资金管控出现很多问题，因此要建立完善现代企业管理制度，安全管控国有资金，这不仅能提高集团自身抗风险能力，还可以提高集团经济效益。

一、集团公司资金管控的重要性

（一）资金管控对实现集团公司发展战略意义重大

要为集团公司股东创造未来现金流量净现值，财务战略管理中资金管控在集团战略中具有核心作用，因此完善的资金管控体制，在集团战略中有着举足轻重的重要意义。资金管控渗透到集团经营的各个方面，集团的运营不能缺乏一定规模的资金支持，集团的投资计划、融资规模、利润分配策略都离不开资金的配置和使用。集团战略的资金管控、资源匹配，始终围绕产品与市场、发展方向、竞争优势、协同效应开展。基于集团公司的特点，子公司多且地域及产业分布较广，必须要研究完善在新形势下的资金管控模式，通过资金管控手段及现有的管控条件来提高资金利用率。在运营活动中充分体现集团优势，做到资金管控、资金配置均衡性。提高资金管控的能力，是对具有竞争优势的产品、市场投入更多的资金，从而才会产生1+1＞2的协同效应，创造良性循环，因此资金管控对集团公司的战略实现具有实际意义。

（二）资金管控对集团公司加强内部控制非常重要

集团公司的内部控制是为了合理保证企业安全、资产安全、信息安全、减少损失、实现企业发展战略，资金管控是实现内控目标的重要手段，是衡量财务工作人员和企业管理者专业管理能力的标尺。从集团公司内控制度设计和运行的有效性角度来分析，资金管控是内部控制的关键所在。要保证内控制度顺利执行，只有制定科学的资金管控措施，从而促进内控制度有效运行。在业务层面的采购业务控制、销售业务控制、资产管理的内控环节中，都涉及资金管控，并且渗透在上下跨部门的流程中，各部门都会参加到资金管控工作中，对提高集团经济效益、加强集团整体凝聚力和防范风险起到积极作用。集团各条线人员的资金管控程度对企业内控制度的执行及管理具有重要作用。集团公司内部控制通过资金管控将可能的风险控制在可承受的合理程度之内。资金管控能力、水平影响企业内部控制活动的有效开展，通过对集团资金的管理和控制，可以提升集团的竞争力。集团资金管控缺位，则无法建立科学系统的财务管理体系，使内部控制流于形式，因此加强资金管控对内部控制活动具有重要意义。

（三）资金管控对集团全面预算管理具有重要意义

集团资金流的有效管控对财务预算涉及的资金收付、财务状况、经营成果的编制准确性起到保障的作用。如果资金管控不到位，会影响最终预算编制的可行性，对全面预算编制的质量会造成直接影响。科学合理的财务预算，要求集团最高负责人到全体员工严格执行资金管控流程。资金管控在全面预算考核过程中十分重要，正确的考核结果对于集团战略决策有重要的参考价值。资金管控影响预算分析考核结论，也体现集团的财务管理水准。如果资金管控水平较高，就能促进预算考核分析，对数据的分析准确性得到保证。反之资金管控水平较差或管理层重视度不够，就难以准确分析成本费用的消耗是否合理，可能导致集团经营决策失误。资金管控实质上是对预算执行过程中资金运行的管控，在资金管控的基础上建立预算监督分析制度，提高预算管理对集团各项业务的掌控。反之集团高层不重视资金管控在预算执行中的作用，只片面抓扩大再生产及投资项目的资金支出，会造成预算目标难以实现。可见，资金管控与预算执行息息相关。

二、K集团公司资金管控存在的问题

（一）集团公司资金管理层级多，信息真实性难以保证

K集团公司所属子公司多且地域分布广，投资的子公司有三级以上，集团公司资金管控层级多，信息传递的及时性就难以保证，从而管控效率低。各子公司之间缺乏适当的协调机制，自行管控资金，缺乏横向纵向的资金管理思维。集团公司没有从全局层面，制定系统性、指导性的资金管控制度，无法要求各子公司做到符合集团要求的资金管控。K集团为了加强谨慎性，设置的资金管控层级过多，在产生突发资金风险的情况时，影响集团公司及时做出适当的决策，并将风险控制在可承受范围之内。

面对较多的资金管理层级，K集团资金管控未实现系统的信息化手段。通过子公司每月一次报送月度报表，进行分析货币资金期末余额，财务人员不仅工作量大，且手工操作容易出错，对资金管控停留在事后汇总结果。K集团公司对资金管控缺乏大数据平台信息来源，仅从报表中难以分析出虚报、漏报等不真实数据。信息收集运用手段严重落后，无法及时发现隐患，更无法及时防范财务风险。

（二）资金管控机制不全面，集团效益未能有效发挥

K集团尽管已经制定了财务制度和资金管控制度，但随着集团的多元化发展，已制定并多年执行的资金管控机制对日趋繁杂的经营活动难以起到全方位的监管作用。使得各子公司对执行集团制定的管控制度阳奉阴违，有些子公司片面追求自身利益、根据不同业务开设多个账户，资金不集中很难高效周转，造成集团资金分散难以有效监管。而集团公司资金管控机制不完备，不能在最短的时间获得各子公司的财务资金流信息，加大了集团资金管控难度。

K集团已经开展资金管控工作，但在管控流程与制度执行上认识不足，存在偏颇。只以采购、销售业务计划、投资支出的资金需求为重，而忽视了资金来源的成本，对应收账款回款率的高低、对项目投资回报率没有采取恰当的控制措施，直接影响下一步集团资金决策；对于资金获得的成本与运用的合理性，缺乏合理配置而难以产生经济效益甚至亏损；K集团资金使用调配计划呆板，只是简单的归集资金，而事后的追责机制不健全，资金管控机制流于形式，导致集团效益不能有效发挥。

（三）资金管控没有形成管理体系，缺乏事前、事中的监督

K集团资金管控仅停留在资金链条上的一个方面，没有从集团资金收入、资金支出的整个运用过程，采取一个专业性、系统性、全局性运行体系。认为管好钱就能把集团公司经营好，管控停留在资金安全性上。K集团公司未站在全局的角度，建立符合集团利益同时统筹兼顾各子公司发展目标的一套切实可行的资金管控体系。资金管控不仅是对资金沉淀引起的效率利用不足采取措施，更应为资金短缺带来经营风险制定有效防范措施。有效的资金管控体系离不开集团各公司部门相互配合、支持和监督，K集团没有形成这样一种管理体系。

K集团在多年的经营积累过程中，虽获得了更多财务的经验，但缺乏合理的约束机制，人为操控因素更多，缺乏事前、事中的监管，不具备有效的资金运行监控体系，会导致资金账外循环等风险事件的发生。即使集团公司在内部建立了严密的监管机制，但监管人员没有处罚权，行使的监督权是有限度的，基础的监管权无从保障，导致集团公司资金事前、事中监督实为空谈。

（四）资金预算编制不科学，资金预算符合率不高

资金预算管理的缺失会给集团公司增加必定的财务风险，资金管控与预算管理之间存在的关联是不能割裂的。预算编制本身的科学性、适应性、可行性脱离实际时，资金管控的实际能力也就很难得到提升。K集团的预算编制采用的是权威式预算，基本上是在上年的基础上进行简单加减，从集团战略目标到子公司具体预算，均由集团高层决定，主观性较强。这种预算编制方法可以从理论上合理配置资源，但并未真正考虑到集团公司实际资金管理需要，忽视了资金预算管理的作用。

K集团资金预算编制与实际资金运用符合率不高，不能以集团整体战略高度统筹各子公司资金预算，在经营过程中出现资金支付的随意性。子公司因担心本年预算费用未完成，会减少下年的预算费用，而产生必须用完本年预算的行为，导致管理层利用职务之便转移资金虚假采购，在年终突击消费情况频发，资金使用效率不增反降。集团资金预算和管控处于被架空的境地，资金利用处于闲置与浪费。

（五）风险问题规避水平不高，资金管控风险较高

K集团内部资金管控风险规避水平不高，是一直以来困扰K集团经济效益难以提升的主要原因。由于财务人员管理水平没有达到应有的水平，在面对一系列财务风险识别、风险分析、风险应对时缺乏科学方法。财务人员需要做好应对一切风险的防范措施，最大限度地管控好资产负债率、偿债能力、现金净流量等重要财务指标和非财务指标。

K集团公司财务人员资金管控的风险规避意识不强，对资金应用缺乏规划性，只停留在货币资金核算、会计凭证记账，对资金运用策略制定、资金预算、资金风险管控等方面知识非常贫乏。在集团公司开展的财务管理工作中体现得尤为明显。资金管控没有对集团管理工作发挥应有的作用，没有运用大数据等先进的信息技术对集团的资金活动采取更加科学系统管控，从而导致K集团公司资金管控风险较高。

三、K集团加强资金管控应采取的措施

（一）精简管理层级，发挥内部控制对资金管控的作用

K集团应建立完善的内控体系来进行资金管控，要对目前的多层级管控流程进行分析，抓住关键环节，结合集团实际遇到的问题制定内控制度。集团公司的授权批准和具体业务经手人不得为同一人，业务经手人不得担任财务岗位工作。对业务经手人员的职业道德进行严格把关，保证办理业务信息的安全性、真实性。

集团公司领导应高度重视，在集团和子公司之间形成有效的内部牵制，管控层级化繁为简。结合自身状况建立跨部门管理团队，保证信息质量、建立沟通制度、完善信息系统和反舞弊机制，不同岗位相互监督形成制衡。通过精简、合理的管控层级，提升资金的流动性、提高资金使用效率，保障集团公司高效运转。

（二）完善集团资金管控机制，提高集团资金有效运行

K集团应围绕自身发展目标、愿景，分析自己现有资金规模、资金流量周期特点，制定资金计划，没有资金计划约束，资金管控也就没有目标依据，资金计划是管控机制的核心所在。结合经济形势及市场风险来制定匹配适合的资金计划，作为指导日常资金管控机制的标准严格执行。既保证采购销售业务开展所需资金，也要保证集团其他方面资金流动的需求。

K集团应根据战略目标和经营状况，合理分配不同项目的资金，子公司根据实际情况滚动分析填写资金使用规划，使集团公司及时了解资金流向。另外，对子公司所承担的资金管控权限、职责予以确定并进行考核，防止为了自身片面利益弄虚作假，甚至舞弊行为发生。集团公司资金管控目标在于资金合理、稳步的流动，使集团效益有效发挥。

（三）提升管理人员水平，完善集团资金管控体系

K集团应加强对关键管理岗位人员的聘用、培训，提高员工素质。集团原来对员工没有培训计划，大多数人无学习创新动力，对执行资金管控制度是被动接受，缺乏监管意识，尤其是财务管理人员没有全局观。所以，应该尽快改善财务人员管理水平薄弱的情况，加强对资金管控的事前事中监督，及时发现子公司财务核算差错，甚至假账等问题，在这个基础上来建立完善资金管控体系。

K集团要建立财务人员的长效培训机制，不断提高强化财务人员对资金管控制度的认识和执行力度。强化专业管理人才的培训，是资金管控质量和执行程度的基本保障。财务管理人员的自身素质、文化底蕴对企业各项管理制度落地执行是否成功起决定作用。对财务人员培训并进行专业考核、制定差异化的薪酬体系，将资金管控制度执行结果与考核相结合，能激发积极性、主观能动性，避免资金使用不合理、财务金额与结算资金不一致等风险问题，为集团资金管控提供更优化的监管方案。

（四）优化资金预算管理，加强资金使用控制

K集团应落实全面预算管理，尤其加强资金预算，通过预算管理加强资金管控。因为预算管理的目标是集团发展战略的落地，以资金管控为抓手实现经营目标。集团公司资金管控的有效措施是在资金运行中进行监控，通过预算分析考核并及时调整，子公司以集团公司总体资金预算为依据，开展经营业务。

K集团需要进一步优化预算执行和资金管控上协调性，在编制预算时应根据全年经营计划，将资金预算融入业务预算。同时提供具体的业务分析数据，业财高度融合，提高资金预算的合理性。预算设计过程也是集团未来资金流梳理的过程，通过预算执行与资金流相结合，一方面加强了对超预算的控制，另一方面提高了集团资金管控程度。

（五）建立信息化资金管控机制，有效规避资金风险

K集团应借助新时代先进的计算机信息技术，建立信息大数据系统结构，完善资金管控机制而有效规避资金风险。在当前形势下，全面建设信息化是财务管理的重要工作，财务人员应经分析后综合利用信息化数据，科学合理的把信息化管理融入资金管控机制，从多角度和安全性着手确保数据分析准确性。

要做到有效规避资金风险，K集团应根据行业特点设定集团愿意承受的风险水平程度，也就是风险容忍度，一般采用定量表示，要考虑集团的资金实力、运营能力、集团形象等方面因素，在这容忍度范围内进行风险识别并建立预警机制，以防止资金沉淀过多影响集团效益，更应该防止资金短缺产生不能偿还到期债务的资金风险。

四、结束语

资金管控对集团战略实施、内部控制、预算管理等方面具有重要意义。通过对K集团公司资金管控的研究我们可以发现，资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，在资金运营管理工作中，集团管理层和全体员工都应对资金管控问题高度重视。K集团面对问题积极应对，通过精简管理层级、完善集团资金管控机制、提升管理人员水平、优化资金预算管理、建立信息化资金管控机制，从而使集团资金管控真正发挥作用，实现企业价值最大化。