新形势下国有企业业财融合的应用研究

曹蕾娜

（影都文化投资发展有限公司，北京 100027）

现阶段，国有企业改革已经进入了攻坚期，国有企业所面临的外部环境也越来越复杂，国有企业管理模式也在逐步转型。财务管理作为企业运营管理的重要环节，对企业的稳定经营和可持续发展具有重要作用，也需要由传统财务管理模式向注重过程管理和价值创造的管理会计模式转变。业财融合作为财务管理的创新手段，将企业的业务发展和财务管理有机结合，使企业资源得到有效整合和合理配置，业务风险得到有效把控，能够进一步增强国有企业的发展活力，提高国有企业的运作效率，实现国有企业的可持续发展。

一、业财融合概述

（一）业财融合的内涵

业财融合，是将业务开展和财务管理进行双向有机融合，通过将财务管理流程前移至业务流程之前，使得企业生产经营过程中的业务开展与财务管理之间实现互相支持、高效协同，提高企业的经营效率，促进业务盈利能力的持续发展，从而实现企业价值的最大化。

（二）业财融合的特点

相较于传统财务管理模式，业财融合财务管理模式有如下特点。

1.财务管理重点由传统核算转向价值创造

传统模式下，财务部门属于“账房先生”，财务管理的重点为通过费用核算、财务报表为业务开展提供数据分析。业财融合下，财务部门更像“全能管家”，财务管理的重点是如何创造更多的价值，通过进行组织架构调整、业务流程重塑，将财务管理深入到业务前端，把财务价值管理的理念传递到价值链的各个环节，保证企业价值创造过程的实现。

2.财务参与方式由事后介入转向全流程管理

传统模式下，财务部门承担着数据收集和整理的重任，财务数据的采集需要受制于业务人员何时将业务信息和相关票据移交至财务部门，是典型的事后核算和监督。业财融合下，财务部门高度参与到业务开展中，基于价值目标与业务部门共同进行规划、决策、控制和评价等活动，实现了财务参与业务的全过程、全要素、全范围管理。

3.财务人员需求由专业人员转向复合型人才

业财融合下，财务人员全流程参与到战略决策、资源配置、项目选择、业务执行、风险把控等各个方面，通过运用信息化技术和手段，实现业务流、资金流、信息流数据实时共享，为决策提供强有力的数据保障和分析建议。这就要求财务人员逐步向既能够熟练掌握财务专业知识与技能、又懂经营管理的复合型人才转变。

二、国有企业开展业财融合的必要性

（一）支撑战略目标实现

在国有企业中，各部门之间分工明确，资源配置不同，考核目标也各有侧重。推行业财融合，强化部门之间的沟通协作，能够使管理者对企业的发展情况、业务特征、运营问题进行充分了解，进而更科学合理地配置资源，平衡资本结构，建立预算、决策、执行、考核上下贯通、协调一致的闭环联动机制，助推企业战略目标的实现。

（二）提升企业经营效率

业财融合管理模式中，财务由业务后端直接向前延伸并融入业务开展的事前、事中、事后全流程，通过对经营生产过程中财务数据的快速抓取、实时分析评价，及时提出专业性、建设性意见，为企业管理者提供更全面科学的决策支持，并可以有效识别业务改进的机会和目标，解决业务痛点和难点，提高企业经营管理效率。

（三）实现资产保值增值

在兼顾社会效益最大化的前提下，实现国有资产的保值增值是国有企业的责任。业财融合通过将财务分析评价渗透到生产经营的各个环节，综合运用全面预算、税务筹划、成本管控等工具，通过资金统筹、资源配置、资产管理、资本运作等手段，不断改善和优化管理流程，提高资源的配置效率，创造财务价值，实现国有企业的价值最大化。

（四）强化风险防范能力

在业财融合背景下，内部管理流程重塑，业务工作的有序性得到提高，各部门之间信息的交互速度、问题发现和整改时效性得到了提升，通过对关键风险的持续监测，实现风险精准识别、及时预警、有效处置，提升风险预警能力，降低风险发生概率，为国有企业持续健康发展保驾护航。

三、国有企业业财融合推进过程中存在的问题

（一）业财融合机制尚不健全

在长期的发展过程中，国有企业已经形成的机构设置和制度流程体系，对业财融合的推进造成了一定的束缚。一是业财融合理念没有贯穿企业的发展导向，各部门工作目标有较大差异，内部协调不足，同一业务在战略规划、财务预算、绩效考核体系中设置的重点任务不同、统计口径不同的“两张皮”的情况存在，企业内部重复工作造成资源浪费，提供的业务数据存在偏差，进而影响管理者决策，给业财融合造成了阻碍。二是内部管理制度体系和规范不能满足业财融合需求。制度体系设置上延用原有制度，缺乏统一协调的顶层设计，或者业财融合制度设置与实际需求差异过大，出现脱节情况，导致企业对抗风险的能力不足，业财融合的效果大打折扣。三是在考核体系设置上，关注短期效益，忽略长期效益，关注单独部门任务，忽略业财融合目标的设置，使得员工对推进业财融合的积极性不高。

（二）业财融合认识还不统一

作为新兴的财务管理理念，业财融合在国有企业推行的时间并不长，员工的认识还不统一。一是业务人员参与业财融合的意识不足。员工往往只固守本职工作，不愿与尝试与其他部门进行协同。业务部门更侧重于市场占有率的提升，实施业财融合需要提供基础业务数据，增加了工作量但对业绩没有什么帮助，而且财务工作的提前介入，使得一些业务短板和风险暴露，业务人员推动业财融合的积极性不足。二是尽管业财融合体系已经建立，但依照原有规章流程展开工作的情况频频出现，导致业财融合难以在企业中推行。三是业务部门和财务部门一般都站在各自视角开展工作，不能从全局性、长远性的角度处理问题，经常会发生扯皮及决策效率低下等情况，业财融合理念尚未有效协同。

（三）信息化建设相对薄弱

现阶段，大部分国有企业的信息化系统的建设相对滞后，主要表现在以下几个方面。一是信息化建设的重心在行政审批和财务核算及报告方面，对于业务系统信息化建设中设置的模块较少。二是信息化建设没有嵌入财务融合理念，还停留在不同部门单独设置模块或单独进行信息化建设的情况。尤其是，不同部门使用不同软件，系统之间独立性较高，信息和数据无法交互，业务数据和财务数据关联程度不高，共享不够及时，数据提取还需要二次加工，数据融合难度较大。三是部门间数据尚未实现直接交互转化，财务人员国有的谨慎性思维会减少财务信息和数据的分享，而业务部门的数据记录存在滞后性，数据差异较大，无法直接使用，制约了业财融合工作的开展节奏。

（四）员工综合素质有待提高

财务人员的知识水平、专业能力和综合素养对于业财融合的推进有着至关重要的作用。从国有企业财务人员结构来看，传统会计型财务人员居多，能够深入参与到业务开展过程的财务人员相对短缺。在业财融合的财务管理模式下，传统会计的基础核算工作和财务报告分析工作已不能满足财务管理延伸前置到事前规划、事中控制的全过程管理的需求。同时，大多数业务人员还不具备财务管理和风险管控的意识和知识，对于财务部门提出的财务资金把控、识别到的风险问题理解不够，且无法准确提供有效信息和数据，企业缺乏既精通业务又熟识财务知识的专业复合人才，人员素质参差不齐，导致业财融合只能流于表面，无法深入开展。

四、加强国有企业业财融合的对策建议

（一）加强业财融合文化建设，构建顺畅沟通渠道

企业文化建设对于企业发展战略的布局和实施具有重要意义，也是国有企业保障业财融合高效实施的有效切入点。一是将业财融合理念与企业文化相关联，明确业财融合是实现企业愿景、战略发展目标的重要实施路径，强化业财融合理念的宣传引导，提高员工对业财融合工作的认可度，提升价值创造力。二是建立适合业财融合的组织架构体系，从人力匹配、制度建设、资源共享等角度，平衡财务和业务部门的关系，分析业财融合方案所需的适应性资源和支持，形成业财融合具体方案，统一规划执行过程中各项安排、部署和协调管理工作，推动各部门协同发力，通过自上而下的方式推动业务与财务的双向融合。三是建立顺畅的沟通交流长效机制，也是推进业财融合发挥实效的重要前提。既要建立总经理办公会、项目协调会等正式沟通渠道，也要强化部门之间、基层员工之间业务交流和支持，既要有资金、资产配置需求的诉求渠道，也要建立风险、意见、问题的反馈机制，确保业财融合理念在实际生产经营中稳固确立。

（二）健全内部控制体系建设，推动融合高质高效

将业财融合理念嵌入内部控制体系的建设与应用，能够更加科学地匹配企业资源，精准地分析经营中存在的问题，并针对性地提出发展建议，推动企业生产经营流程更规范、资金管理更合理、风险防控更全面。一是强化资金管理，提高运营效率。通过将资金管理规则嵌入信息系统，建立信息归集、动态管理和统筹调度的资金管理机制，提高资金的运营效率，降低资金成本，防控资金风险。二是完善预算管理，建立闭环机制。推动实现财务预算与业务预算的有机融合，全面预算与中长期战略规划预算紧密衔接，加强预算执行的跟踪、监测、分析工作，实现预算全方位、全流程、全范围的闭环管理。三是健全风控管理，实现安全高效。细化关键环节的风险防控措施，强化源头预判、过程监控、结果评价的风险防控机制，健全风险防控动态监控预警机制，加强财务监督与国有企业纪检、巡视、审计工作的联动，将企业经营风险降低在可控范围内。

（三）完善绩效考评激励制度，调动员工干事活力

针对性地制定业财融合绩效考评及激励方案，强化员工的重视程度，提高工作热情和干事活力，可为业财融合理念的深入贯彻提供有力支持。一方面，从业绩目标设定上，促进业务与财务的有效合作和双向融合。突破对部门单独考核、注重部门业绩的方式，以全面性和系统性为原则，从企业经营业绩、部门贡献效能等多方面制定考核标准，统筹兼顾财务和业务指标、内部和外部指标，既要在财务部门的考核指标中纳入业绩指标完成情况，也要在业务部门的考核指标中加入业财融合参与度指标。另一方面，要针对不同职位、不同层级针对性地设置不同的考核指标，既确保考核体系的深度和广度，又要确保考核内容简单明了、具有可执行性，推动业财融合考核方案真真正正落到实处、发挥实效。

（四）加快信息化系统建设进程，提升融合工作效率

业财融合财务管理模式的转型，离不开业财一体化信息系统的建设。随着大数据、云计算等技术的快速发展，业财一体化信息系统不仅可以将原先相对独立的业务系统和财务系统实现对接，还可以将人力资源、物资采购、行政审批等系统与业务系统、财务系统等整合起来，打通业务信息和财务数据的交互、关键节点和业务端口的实时监控，实现企业经营管理一体化。通过统一底层架构和流程规范，横向链接各业务端口，纵向贯通各子公司，推动业财信息全面对接和整合，避免信息孤岛，促进国有企业经营决策由经验主导逐步向数据支持和模块驱动转变。以信息系统建设为契机，积极探索业财信息的共享模式、技术创新，使财务部门由核算中心向多领域共享延伸的企业数据中心转变，将有效推动国有企业财务管理的转型升级。

（五）推行复合型人才培养机制，促进财务积极转型

人才是企业核心竞争力的关键因素，健全人才培养机制，做好人才队伍建设，始终是国有企业的重要任务。在新形势下，国有企业业财融合的有效实施，更是需要需要建立一支复合型、高质量的人才队伍。一是突出能力多元化。业财融合使得业务开展的层面更广泛，信息获取介入更深，执行者综合素质的高低，将直接影响业财融合实施的质量和效果。因此，需要培养一批科学思维能力、创新提效能力、风险管控能力、统筹协调能力较强的多元化复合型人才。二是注重财务人员结构优化。建立多层次财务人员培养体系，加强中高端财务人才占比，推动财务人员结构由金字塔型向纺锤型转变，强化财务部门人才梯队建设。三是完善人才培养和储备机制，系统性、针对性进行培训教育，加大轮岗交流力度，畅通职业发展通道，大力挖掘优质人才，培养兼备财务知识与业务技能的复合型人才，推动国有企业财务管理有效转型，为企业长远发展提供战略支撑。

五、结束语

综上所述，业财融合是国有企业强化管理水平、提升决策科学合理性、实现转型发展的重要方式。要从创新改革的角度，发现目前实施业财融合过程中存在的问题，并积极有效地采取相应的措施予以解决，推动业财融合财务管理理念实实在在应用到国有企业的经营管理中，提升国有企业的市场竞争力，从而准确把握国有企业在新时代做强做大做优的发展方向。