企业实施全面预算管理的难点与对策

陈小花

（广州海鹚网络科技有限公司，广东 广州 510000）

预算作为一种管理工具，是随着社会经济活动的发生与发展共同成长、随着技术的进步而完善的。在不同发展时期，预算的功能有所不同，但都是对企业各项经济活动的计划和安排，实现企业目标的目的。因此全面预算是对一定期间内的经营、投资、财务等与企业相关的各项经济活动所做的总体安排，是对公司整体战略目标和年度计划的细化。自20世纪80年代，已有大型国有企业导入全面预算管理，且取得了很好的绩效，因此全面预算管理的概念也越来越为众多企业所接受。然而，当前多数企业在进行预算管理时仍存在诸多问题，因此对其进行研究具有较强的现实意义。

一、全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理能促使企业更快地实现战略目标

全面预算管理对将来的经营活动、投资活动与财务结果进行预算编制、预算控制、预算调整及预算分析，科学合理高效地配置企业各项资源，调整各个部门的参与，从而推动预算实施向公司战略目标靠近。

（二）全面预算管理能增强企业内部沟通协调能力

全面预算管理有效地改善了组织内部的沟通，如总公司与子公司目标的协调，总公司与各部门目标的协调，在预算的编制和实施中，公司各个部门根据自身的情况，相互之间沟通各自的需求，并做好自己部门的计划，在做部门计划的过程中，也需要结合其他部门的计划和需求，考虑这些需求对本部门的预算是否有影响，以及部门之间相互沟通协调，配合完成全面预算的编制，让公司的预算编制更合理、更易执行。

二、企业实施全面预算管理存在的问题

（一）公司管理层对预算管理的不重视

非财务专业人员对预算管理的作用及重要性了解不清。当公司管理层对预算管理的作用没有清晰的认识，认为实施全面预算管理耗时耗力时，就会对企业实施全面预算管理没有动力，当预算使用部门编制的预算与实际情况不符时，领导担心影响业务情况频繁地追加修改预算报表，导致预算参与人应付式地编制预算报表，形式化地执行着企业预算管理。

（二）预算编制不合理，未与考核做到融合

1．预算编制不合理

大部分企业的预算编制工作都是由财务部门主导完成，业务部门和其他职能部门除了大额的支出会通知财务部门，其他预算数据全由财务部门代为编制，这种操作导致预算编制不准确、不合理，预算编制的科目经常出现错漏，财务部门只能依据公司的战略目标分解分配各个部门的预算，从而对各业务类型按一定的增长比例进行预算项目及预算数据的编制，导致后期有新的业务执行，而没有预算相匹配，旧业务因新业务的拓展出现预算执行不达标，使预算的编制流于形式。有的企业虽然全面预算管理全员参与度高，也实行了自下而上的全面预算编制方法，但考虑到预算目标是业绩考核的基本，业务部门的业绩预算目标通常只报容易达到的目标，提供的业务数据没有增长或负增长，按这样的情况收集汇总的预算数据，得到的总体结果必然会和企业要求的整体战略目标相差甚远，因此，财务部门就得花费更多的时间、人力去和各个部门反复沟通确定预算数据，重复地进行预算报表的修正。这使得企业内部的资源产生了极大浪费。有些业务部门在年初编制预算报表，拿到分配的目标时，认为预算目标完不成，但到年末预算对照时却是超额完成，这使得公司董事会及领导层对企业全面预算管理工作失去信任，使全面预算管理工作失去了应有的重要性。

2．预算编制与战略目标相脱节

企业预算管理的主要目的就是为了合理分配企业的资金，提高资源的有效使用，从而进一步降低公司的成本，但是多数企业在执行预算的过程中，企业预算编制部门与预算执行部门之间因为立场的不同，两者之间的关系通常很紧张，预算执行部门为了避免后期出现预算不够，需要重新走审批流程追加预算，而不能及时对采购及费用进行支付的问题，通常会在做部门预算时报高各项采购支出的预算。而预算编制部门在后期收回各个执行部门的预算计划编制报表后，由于时间短、任务重、并不能逐一对各项预算进行仔细核对，而是粗略地根据预算执行部门编制的预算计划表进行全面预算管理的执行工作，最终全面预算管理的结果与公司战略目标出现偏差，使得预算管理过于形式化，影响预算效果发挥。这就充分表现出了参与全面预算管理的各个部门对于全面预算管理的认知还不够清晰全面，如果只是一味地认为全面预算管理就是控制和降低成本，没有做到各部门之间的相互沟通与协调，就很可能达不到预算既定目标。

3．全面预算编制的范围不全面

全面预算工作的编制应该涵盖所有经济活动，预算管理不能只关注日常的经营活动，还应关注企业的投资活动及融资活动，不仅日常的经营活动要做预算编制，企业的投资和融资活动也需做到预算的编制、管理流程及绩效评价的跟踪，让企业做到“全方位”的预算管理。反而当前多数企业预算编制覆盖面不全，致使预算管理执行不力。

（三）预算执行缺乏监督，预算刚性不足

在全面预算的执行过程中，大多数企业没有健全的组织架构，未建设专门的预算执行监督部门，只是指定财务部门进行预算的统筹部门，而财务部门一般只对预算编制和预算评价进行跟踪监督，却很少对预算的执行过程进行监督，通过要求企业各预算部门对自己内部的预算执行进行监督，这样的监督方式力度太弱，监督的效果太差，当各业务部门在遇到自己的预算计划和实际业务情况有冲突时，有的会擅自修改自己部门编制的预算计划，有的完全脱离自己编制的预算计划，只是地按实际业务情况执行，等到财务部门在预算周期结束，进行绩效结果评价时，发现各预算部门的预算执行结果和上报到财务的预算编制报表结果相差甚远，全面预算的编制没有实现应有的意义，完全起不到全面预算管理的效果。

（四）没有信息化系统的支持，全面预算工作成本投入过高

1．缺乏专业全面的预算管理系统

部分企业集团缺乏专业全面的预算管理信息系统，对全面预算的编制、执行、评价与考核阶段只能通过EXCEL等办公软件进行预算的编制、汇总及分析工作；在前期的预算编制收集时，常常会因为某个部门的数据未提交，从而影响整个公司全面预算的汇总，并且在全面预算执行阶段中若发生费用的超支，财务部门也无法及时知晓，一般到预算进行汇总分析的时候，才发现有超支的情况，因费用已发生并支付，只能通过后补方式追加调整预算。如果是月度预算，每月都需要调整统计一次，极其浪费人力。全面预算涉及销售、采购、前中后台等多个管理部门，有的还涉及多个子公司，缺乏专业的信息系统统计汇总控制，则需要多部门、多人员共同参与。这种情况进行的全面预算编制效率低下；准确性降低，且时效性长；通过线下方式进行预算管理很难及时地掌握全面预算执行过程中的状况，只能在预算管理人员发现问题时通过邮件等方式发送预算结果，人为的监测也会漏掉一些状况，以至事后分析才发现。通过线下文档管理与传递，无法保障集团全面预算保密性和安全性；另外，层层的审批和意见的给予，极大地降低了全面预算工作的效率。

2．缺乏完整的预算管理审批流程

有些企业虽然建立了预算管理系统，但是缺乏科学的预算审批流程。企业没有结合自身实际情况建立健全的审批程序，在关键的审核岗位上缺乏专业人员审批，增加了企业财务风险及经营风险，不能有效地达到内控的效果。有的企业组织架构分得较细，导致审批程序很复杂，从而降低了审批的效率，影响了预算的实施。

（五）企业的预算管理考核机制不完善

企业在实施全面预算管理的过程中，很少让人力资源部门参与进来，人力资源部门对全面预算管理的信息了解不全面，很难清晰量化绩效的目标，制定的绩效考核制度与预算管理不相符，很难有效地进行绩效考核。有些企业虽然进行了绩效考核管理，但没有制定相应的奖惩，没有达成制度管控的效果；有些企业虽有奖惩，但力度太小，完成考核与没完成考核相差不大，员工便没有动力去做预算，全面预算管理达不到全员参与，执行的结果会大打折扣，从而很难达到战略目标。

三、企业全面预算管理的优化建议

（一）增加公司全员的预算管理意识，促使全员参与预算管理工作

1．对非专业人员进行专业的培训

全员预算管理需实行“从上而下”“从下而上”相结合的预算管理方式。首先，财务部门需运用自身的专业知识向中高层人员阐述实施全面预算管理目的，以及不严格执行合面预算管理的后果，分析清楚利弊，引起管理层的重视；其次，对于基层的员工，需要组织对全员进行全面细致的培训，把全面预算管理如何编制、执行过程中如何监督，绩效评价时如何打分等知识要点传输给员工，并且对于新入职的员工也要定期组织培训，让员工清楚并理解全面预算管理工作，企业才能更好的加以执行。

2．预算编制人员要全面了解各部门各业务的情况

在预算编制过程中，不仅需要公司人员了解预算管理和知识，预算编制的部门也需要了解各部门的业务情况，防止业务部门不根据自身的实际情况，为了能更容易地达到业绩目标，低报收入；为了能支出不受限制，高报支出。只有各部门全面清晰地了解各部门业务实际，才能更为有效地进行全面预算管理的执行。

（二）提升预算编制质量

战略管理、预算管理和绩效管理在整个全面预算管理中需要实现整体的融合，提升三者之间的信息互通和分享三者之间管理的成果。企业在制定公司的整体战略规划过程中，公司各部门的管理人员需要参与到公司战略制定中，结合自身的情况和公司管理层一起制定战略目标，并且结合所制订的战略目标、进一步分配细化企业各个部门的预算管理目标和预算管理内容。企业有了战略目标，不能光靠预算部门自己分配，而是需要各业务部门以及其他职能部门参与进来，业务部门对于本年度的主要业务方向定位，以及各业务的业绩分配、采购的安排、人员的配备都更了解、更清晰，如此编制的预算报表才更准确、更合理。其他职能部门根据部门情况，制定出合理的费用支出。企业的预算绩效管理是在各个细化的小目标上，对公司各个部门及各个员工制定相适应的业绩考核和评价的过程，在考核、评价预算管理工作成果的过程中提高人力资源的管理。人力资源需要参与到预算管理中来，和各部门之前做好沟通协调，对预算管理执行好的部门给予奖励，预算管理执行差的部门实施惩罚，奖罚分明，提高员工对预算管理的重视度，积极地参与到预算管理中去。将全面预算管理执行中的信息与参与预算工作的部门绩效目标、员工个人的绩效目标、预算工作的整体目标整合起来。

（三）加强预算执行监督，提升预算刚性

企业在执行全面预算管理时，先要根据企业的实际情况，沟通设定完整合理的企业组织架构及审批流程，并且需要设立专门的预算监督执行部门，若没有条件设专门的预算监督部门，可以授权公司财务部门进行监督，监督部门要做到事前、事中、事后的全过程监督，若在执行过程中发现有与预算计划冲突的事项，需要及时沟通处理，财务部门处理不了的，涉及要调整预算的，需要走特殊审批流程进行审批，审批通过后再调整预算编制报表。企业需要通过有效的监督，使全面预算管理顺畅的执行起来。

（四）借助信息化系统，有效限制成本费用收支

缺乏专业的全面预算管理信息系统，会使全面预算过程管理效率低下，且无法对各项目预算的任务情况、资源消耗等进行动态的监控、控制与调整。所以应该借助信息化管理系统实现系统自动上传各部门预算情况表，线上审核，自动汇总生成预算包。在预算实施过程中，自动缩减预算，结算余额，对于超支的预算支出，系统自动控制支出单证提交，必须重新追加预算，再次通过审批后，方可再进行预算支出，到月末，季末，年末，从月度使用报表、季度报预算使用表、年度预算使用报表里去分析预算的使用情况，且可以从各收支统计表里查看具体的使用情况。借助信息化管理系统，企业不仅可以提高效率、减少人工成本，且能使数据准确性有所提高。在评价阶段，可以打通人力资源系统，结合预算执行的结果，自动生成绩效考核分析报表，客观、及时地记录各期评价考核结果。

（五）制定完善的预算绩效考核制度

当公司制定好战略目标，进行了全面预算管理的预算目标分配时，人力资源部应根据全面预算管理的目标，制度年度、季度、月度考核评价工作，根据目标，编制预算表；根据预算的采购、销售、费用支出等各项预算指标，制度相应的配套考核评价指标；在考核期结束后，根据各项预算的完成程度，进行绩效考核。

四、结束语

全面预算管理虽然在当今的企业管理中至关重要，但在我国想要实行全面预算管理仍存在一定的难度，预算的编制问题、各部门之间的预算统筹问题，预算执行过程中的监督问题，完善的绩效考核标准，更智能更全面的预算管理系统的研发，预算管理的全员参与度，都影响着全面预算的实施效果。通过对全面预算管理进行全面系统的研究，在未来可以摸索出一套标准化、易实行，且有效的全面预算管理方法，使企业的管理更高效，从而助力企业核心竞争力的提升。