浅议制造业企业业财融合过程中的问题及对策

刘小佳 智奇铁路设备有限公司

制造业作为本国的支柱产业，对经济发展起着举足轻重的作用，在智能制造发展的今天，制造业企业如何能结合自身的行业特点及实际发展需求而不断推进业财融合，显得特别重要，但在目前的制造业企业，传统的财务核算已经不能满足新形势下企业发展的需要，传统的财务职责也面临着危机与挑战，财务转型已成为必然；同时业财融合也有益于企业快速发展，在发展过程中制造业企业业财融合面临着许多问题有待分析并解决，才能有效推动业务财务融合工作的进行。

一、制造企业业财融合的重要意义

(一)业财融合有利于提升企业的管理水平

财务工作其实是企业想要发展的核心内容，财务管理工作的进行，必须要向前端业务延伸，与部门之间业务进行沟通了解，加强业务与财务管理之间有效融合，便于财务人员能够及时掌握业务流程的进度和发展状况，获取更加准确的数据信息，为管理层提出准确的决策依据；同时财务人员在整个业务过程中进行资源整合优化，将请采购管理、存货管理、成本管理、销售管理及售后服务等全流程串联起来，起到全业务的预测及监督作用，为企业的长期可持续发展做好充分准备。

(二)业财融合能够提高财务人员的业务水平

传统型的财务人员既要支持决策，又要对企业经营过程中所有经济业务进行核算与监督，主要精力是以经济业务的财务核算为主，月末只能对财务报表的基础数据进行简单分析，很难挖掘财务数据背后的真正影响原因，使分析只停留在数据变化及经营占比上，对公司决策支持力度弱，业财融合是新时期财务人员新型的转型方向，财务人员不仅要掌财务分析的相关知识，更重要是通过业务分析数据背后的原因，积极参与到企业经营业务管理活动中去，用经营业务数据帮助管理层科学的看待问题，分析及解决问题，以财务管理的角度提出改善建议。

(三)业财融合有利于加强企业的风险防范

业财融合是把企业的财务管理思路嵌入业务活动中，并把企业各业务流程的经验融入到财务的日常工作中，促使财务人员要深入业务，借助财务人员对业务数据的深度分析，把握对业务流程关键环节和潜在风险进行识别，并且针对这些潜在风险提出一系列可行性分析和解决方案，对于制造业企业特别关注应收账款账龄预警、材料采购管理中核比价、库存管理中存货周转率及销售管理中的出货未开票等环节，进而建立风险防范的预警机制，帮助企业规避风险，保证企业可持续发展。

(四)业财融合有利于提高企业经营价值

业财融合使企业财务部门与业务部门的工作结合更加紧密，采用先进的业务财务一体化信息化系统实现业务流、实物流、信息流等数据源的及时反映，实现财务与业务部门业务数据的及时共享，在此基础上财务部门通过对业务数据的整理及分析，最终形成有价值的财务报表，充分反映制造企业生产经营的现状，基于企业价值目标的实现共同做出预测、决策、控制及评价等预算管理活动，在资源有限的经营情况下，以保障公司的稳定发展，提升企业经营业绩，帮助公司创造并实现价值。

二、制造企业业财融合过程中存在的问题

(一)业财融合信息化系统不完善

信息化、智能化发展的大背景下，在互联网、云平台等信息技术加速发展的环境下，业财融合越来越离不开信息化的支持，对一个制造业企业来说，信息系统是业务与财务一体化实施过程中信息传递与反馈的重要媒介，也是在生产加工过程中进行现场管控的重要手段，特别是以ERP为核心的业财一体化的信息化系统，对企业财务和业务的信息交互起重要作用，但目前大多数制造业使用的ERP信息化软件都是原生系统套用，由于原生系统与实际业务存在很大的差异，生成的业务数据不符合财务核算及管理的要求，大大降低了业财融合的效果，对其工作也造成了很大的负面影响。

(二)业财融合意识淡薄，能力不足

一方面业财融合发展过程中思维转变是比较重要的，只有及时转变观念才能提升企业的管理水平，但从实际转型发展来看，业务人员及财务人员不能充分了解业财融合的真正意义及对企业发展的重要作用，同时企业管理人员也不重视业财融合，只关注业务经营指标，忽略了财务管理对企业的价值创造；另一方面业财融合对财务人员的要求也比较高，只有提高财务人员能力才能实现业财融合的目标，但在实际工作中，财务人员的素质能力不足，不能满足新形势下的工作要求。比如，制造企业的财务人员只了解单一经济业务的会计核算，但缺乏公司请购、采购、生产、销售等全业务流程的把控，在进行业务数据分析时不能精确把握公司全业务流程中的关键问题，对公司的发展造成阻碍和影响。

(三)业务部门与财务部门相对独立，目标不一致

在制造业企业发展过程中，要实现企业的经营管理目标，提高经营管理水平及市场竞争力，各业务部门、财务部门要与公司的战略发展目标相一致，才能实现公司经营目标，在实际的制造业企业中，各业务部门只关注各自的目标达成，忽略了公司整体目标。比如，制造业企业中，采购部只关注采购物资的采购价格和采购批量，满足生产的正常供应，没有与销售预测、库存管理相协调；销售部门只关注销售收入、回款目标的达成，没有与生产计划、库存相配合；财务部门关注资产负债率以及利润率等经营指标的实现，没有与各业务部门相协调配合，从而造成公司整体目标的不平衡。

三、制造企业业财务融合的对策

(一)建立并完善信息化系统

业务与财务要实现业财融合，在信息化建设中就需要实现业务、财务数据共享，全业务流程实现信息流、实物流及资金流的高度统一，提升财务的管理效率，首先在信息化选择前期，管理层与业务部门要相互了解实际业务中的管理痛点及业务需求，明确信息化软件要实现的目标，并且对目前信息化供应商进行充分调研，选择与自已实际最符合的信息化软件，任何信息化软件都是原生系统，前期要根据自已的实际业务开发部分表单及内容，以满足实际业务正常开展，实现业务与财务一体化；其次在信息化应用阶段，业务部门与财务部门要协调配合，及时发现在执行过程中的信息化问题或与实际业务不符的内容，财务人员与业务人员根据自已管理要求提出改善建议并进行完善，最终让信息化成为业务与财务生产业务活动的必要工具，实现业财融合的重要手段。比如，以ERP为核心的制造业企业为例，大多数ERP信息化软件都不是以财务为核心的软件，都是业务流程管控强，财务管理相对较弱，所以就要求财务人员在深入了解业务的基础上，不断完善业务模块到财务模块衔接，实现业务数据与财务数据的统一，有效提升财务信息采集速度，整合财务业务数据，最终实现企业价值创造及可持续发展。

(二)转变思维意识，提升财务人员的综合能力

制造业企业在业财融合的推动过程中，首先要统一思想，转变思维意识，宣传业务融合对制造业企业重要意义及发展的作用，来提升业财融合的认知度，同时制造业企业的管理层也要加强对财务管理的重视，认识业财融合管理模式，加强业务与财务之间的协同，让管理层真正转变为业务与财务协同发展的管理模式，实现制造业企业经营目标；其次，财务人员也要进行角色转变，从传统的核算工作转变为业务财务相通的综合性人员。因此，财务人员要主动深入一线，全面了解生产全业务流程，应用信息化手段把业务数据与财务数据有效结合起来，及时准确地反映到企业财务报表，为经营使用者提供及时准确的财务状况及经营成果；再次，要提高财务人员的综合管理能力，财务人员要在专业知识技能方面不继深入学习，从数据的收集、核算提升到数据的分析及风险控制层面，运用专业的财务知识进行数据甄别及分析，提炼有价值的信息，为管理层提出管理性建议。同时财务人员还应在业务与财务深入了解的情况下，增强对业务的事前预测，从财务的角度提出预算审批、风险内控及成本效益；事中进行监督控制，全面参与到实际业务活动中，及时把握业务实施进度及预算控制；事后对业务实施效果进行综合分析及评价，以此提升财务人员的综合能力，最终成为企业的综合性管理人员。

(三)加强业务部门与财务部门的管理协同，达到目标一致性

制造业企业在业财融合的前提下，公司为了实现经营目标，公司会根据各业务部门的特点及管理重点，对业务部门下达不同的经营指标及目标，各业务部门为了达成各自目标，对业务关注的侧重点也不尽相同，在这种管理模式下，财务部门做为业财融合的主要核心成员，就要站在企业整体利益角度与各业部门进行协同管理，建立部门之间沟通机制，使各业务部门之间相互配合，成为一个有机整合，朝着共同的目标前进。同时业务部门在业财融合过程中也要积极配合财务，在开展业务的同时，也要考虑各业务部门及公司整体效益的提升，最终达到公司整体目标的达成。比如，制造业企业，公司对销售部门下达销售及回款目标，销售部门在签订销售合同时，既要满足客户的要求，又要考虑公司生产部门的生产能力及生产周期，同时还要考虑采购部门物资的采购周期；采购部门下达降低采购成本及库存的周转天数，采购在进行采购物料时，既要实现采购成本的降低，也要考虑生产的加工需求，同时考虑库存的周转；财务部门在这过程中，需要以公司整体利益为出发点，与销售部门、采购部门甚至有生产部门共同协商制定规则，如销售交付周期、交付量、生产量、采购量及采购成本，实现各部门目标的同时，也完成公司整体目标的实现。

四、制造业企业业财融合的具体应用

(一)推动全面预算管理，进行过程控制，确保经济目标的实现

全面预算管理是业财融合的重要工具，也是企业管理控制主要方法，预算管理的过程就是业务财务融合的重要体现，全面预算管理是一项全部经济业务、全员参与、全过程控制的全面管理活动，是各业务部门、财务部门协同管理的重要手段。

以制造业企业为例，预算编制阶段，根据公司战略规划及年度经营计划，结合年度预算管理目标要求，编制年度预算，编制内容包括业务预算、投资预算(固定资产及对外长短期投资)和财务预算。在具体编制过程中，各业务部门根据公司经营计划，以销售预测及订单作为业务预算编制起点，以细化的部门工作计划为依据，编制业务预算，具体包括销售预算、采购预算、生产预算、成本预算、人工预算、费用预算等；财务部要根据业务部门编制内容与历史数据进行对比分析，提出公司预算管理重点，编制预算管理指标，并将公司业务与投资等经营活动预算等进行汇总归集，进行编制预算财务报表，反映预算期内财务状况、经营成果和现金收支的预算状况。

在预算执行阶段，要进行事前事项批准，根据年初业务计划开展生产经营活动，在实施前对事项及预算金额进行请示报批，对预算外支出，须进行事前请示；事中额度控制，根据预算项目的特点，预算控制采取总额、专项及进度控制相结合的方法，进行日常支出的事中费用审批控制。事后执行分析，根据预算管理主体的不同及分析需求，进行分析报表的分类及细化，通过预算执行的事后分析，分析实际经营成果与预算的差距，发现存在的问题并采取相应的解决措施。

预算考评阶段，要结合公司经营管理目标，利用平衡计分卡，将预算与绩效相结合，提高预算管理水平，以实现经营目标的达成。

(二)库存管理的请采购控制

制造业企业库存资金的占用主要源头是在请购环节，在业财融合体系下，企业应成立库存管理小组，由业务部门与财务共同参与，充分讨论，并合理利用库存管理模型制定存货的请购规则，实现降低库存占用的资金成本。比如，在库存管理中运用ABC重点控制模式，具体来说，对A类物料，企业要重点、严格控制。对A类物料的采购订货通过准确的销售预测，通过到货计划控制订购批量。对B类物料，企业要予以适当控制。将B类物料划分为消耗类物料和备用类物料。对消耗类物料，要根据未来6月份需求储备1—2月的平均库存；对备用类库存，要制定合理的安全库存，通过安全库存进行补货。对C类物料，企业要进行一般控制。C类物料品种繁多，资金占用小，应制定最大储备量与最小储备量。当库存量降至最小储备量时，企业根据最大储备量，进行一次性大量订货。

此外，业财融合不仅体现在库存管理的请购方面，更要对请购后的采购进行管理，各业务部门要与财务部门协同，采用集中招标、竞争性谈判等手段，应用成熟的采购流程及预算控制，最终实现采购成本的降低。

(三)成本管理全流程过程控制

成本管理是制造业企业管理的重中之重，也是业财融合过程中控制重点，制造业企业从成本报价阶段到合同评审、定额管理、成本核算，再到成本分析形成了一整套项目全过程的成本管理理念，实现了控制及降低成本的目的。

在成本报价初期，根据公司对产品线的市场推广及报价策略，结合公司现有同类产品的成本分析，根据项目内容及产品构成测算成本及目标收益，以此作为对外报价的依据；在合同评审过程中，根据报价阶段的成本构成或既有产成品成本与合同价格进行比较，预测项目目标收益，以此作为项目实施过程中成本控制的依据，实现项目收益目标。

在成本执行过程中要进行定额成本管理，并实行定额控制。比如，根据技术部门制定的定额，按照当月生产量计算的总量，领料时不能超过当期的总量。当实际超出总量时，需要生产进行超定额领料控制；成本核算以会计核算为基础，根据企业会计准则中的标准成本分配方法，将生产过程中发生的实际费用按照特定的对象进行分配和归集，计算项目产品的单位成本和总成本，提供真实的成本资料。

成本分析阶段，要进行实际成本分析，按不同维度进行汇总分析，了解项目各成本要素占总成本比重；同时对预算成本与实际成本进行对比分析，并找出实际成本与预算成本的差异原因，特别是对成本影响较大的因素分析，并作为今后成本管控的重点，为今后项目报价或是其他项目做数据支持。

五、结语

在新的发展形势下，制造企业推行业财一体化，实现业财融合是信息化、智能化发展的必然趋势，是制造业企业从价值维护到价值创造最有效的手段。因此，制造业企业必须尽早完成财务融合思维的转变，提升财务人员的综合能力，增强业财融合意识，加强综合型团队的培养，建立业财一体化信息化系统，充分结合自已的实际业务不断完善及优化，让信息化成为业财融合重要的信息支撑，同时也要建立各业务部门之间的沟通机制进行有效协调配合，从而实现公司整体经营目标的达成。