XL工程公司项目成本管理现状分析与改进措施

姬晓爱 大连城市投资控股集团有限公司

引言

为了响应和落实全面深化改革的目标，近年来，建筑业内部转型不断加快，以求更好更快的发展。同时，行业内部竞争形势也在加剧，其整体发展必然面临更大的风险和考验。在这种激烈的竞争环境下，建筑企业要在市场上站稳脚跟，则必须全力以赴应对各种严峻的竞争和挑战。如何发挥自身的核心优势，全面提升行业竞争力，进而在市场中占有一席之地，自然成为建筑企业十分关注的问题。然而，在现实生活中，一些施工企业在项目成本管理中仍然采用粗放式的模式，成本管理的理念相对落后，有的甚至没有对项目成本管理给予应有的重视。部分施工企业在成本核算中仍采用传统的成本管理模式，这样既不利于单个项目利润水平的提高，也不利于企业长期有效的发展，未来发展可能会陷入瓶颈，甚至资金链断裂，导致无法维持企业的健康运转。

一、XL工程公司项目成本管理现状

（一）公司经营状况分析

XL工程公司主要是从事基础和地基处理岩土工程施工、岩土工程技术咨询和机械设备租赁。拥有城市及道路照明工程一级专业承包资质、市政预拌混凝土专业承包资质等，是一家资质雄厚、实力强大、技术领先的地基处理建筑工程公司。公司年建设规模20多亿元，总资产30亿元，固定资产5602万元。XL工程公司近几年营业收入虽持续增长，但公司毛利率却一直呈下降趋势，造成项目成本增高的原因，除项目原材料、石油和人工成本略有增长外，最主要的原因是公司一直用传统的成本计量方法和无效的成本控制措施所致，虽然近几年公司也制定了部分制度与计划来解决问题，但所取得的成果非常有限。

（二）项目管理现状分析

为更深层次了解XL工程公司持续高收入、低利润的根本原因，及时发现项目管理现状中存在的主要矛盾，进一步提升项目成本核算效能。公司内部同时选取60名员工作为研究对象，分别从招投标部、物资设备部、工程部、技术中心、财务部和市场开发部各选取10名员工，通过现场访谈和问卷调查等形式，对公司项目成本管理进行调查，问卷有效回收率100%。整理后发现约占被调查人数的50%以上员工认为项目核算的方式不合理，不能更充分反映项目收益情况；约占被调查人数的30%以上员工认为项目成本核算会计周期过长，信息渠道不畅，不能及时知道项目成本情况；约占被调查人数的15%左右人员认为项目费用分配不准确，没有真实反映单个项目成本，需要进一步优化。

二、XL工程公司项目成本管理存在的问题

（一）项目成本控制意识比较薄弱

XL工程公司项目种类丰富，人员配置齐全，在项目实施和成本控制过程中，每项工程都包含管理人员、工程人员和基层施工人员，员工整体素质差异较大，大部分员工没有真正理解成本控制的重要性。通过调查与访问得知，公司未将项目成本控制、项目利润纳入项目团队考核体系，他们仅注重工程项目中标率、工程完工量及工程款到账情况，造成项目负责人为追赶工期和尽快回收工程款，无形中加大了项目成本，这是XL工程公司项目成本增高，利润持续走低的主要原因。

（二）项目成本核算不准确

通过调查问卷及财务数据的分析，XL工程公司项目成本核算确实不准确，主要原因是项目的直接成本容易收取，但项目的间接成本相对较难获得。尤其在多个工程项目同时施工时，财务按传统会计核算方法将项目直接成本的比例应用于间接成本的分摊，没有细化考虑成本动因的分配与耗费资源之间的对应关系，项目成本就会受到相应的影响，容易造成并导致项目成本核算的偏颇。

（三）项目成本超支现象严重

通过对XL工程公司已完工项目的经济效益分析报告进行审查发现，大部分项目实际成本往往超过预期成本预算，一方面是成本核算不准确导致项目实际成本超出预算；另一方面是由于工程项目成本在记录、汇总、分摊等各个环节无法及时、准确地反映，甚至为节省人力，同一项目数据记录员记录多个项目施工数据与成本明细，财务人员用不准确的数据记录成本，用传统的成本法核算，加上无法及时掌握项目完工量与实际成本明细，致使项目成本管理失效，最终导致项目实际成本与预算成本出现偏差，难以实现有效的成本控制。

（四）项目成本财务数据滞后

XL工程公司大部分项目建设周期都超过一年，每项工程都包含大量的项目施工数据与项目成本数据。如果这些数据不能及时收集与整理，项目成本核算很难准确，成本数据必然滞后，项目成本管理也无法发挥真正的作用。其主要深层问题如下：一是项目施工记录员不固定，素质偏低，对工程数据不了解所致；二是财务人员少，项目成本按传统成本方法计量，致间接费用分担时间过长，数据不准；三是公司内部未建立信息化办公系统，仅有财务记账软件，无法满足现代化建筑工程公司的管理要求。这些原因不仅仅只是造成项目成本数据滞后，信息传递不畅，项目成本管理失控，更影响企业的战略目标与可持续发展。

三、XL工程公司项目成本管理改进策略

（一）建立成本控制决策机构

XL工程公司在完善项目管理制度时，明确成本控制决策机构，在董事会下设成本控制委员会，由董事会直接领导。成本控制委员会负责制定公司的成本控制战略目标，评价项目成本控制情况并对项目成本控制的有效性进行评价。为了更有效地控制项目成本，XL工程公司成本控制委员由外部成本控制专家、机构及公司懂工程管理、财务管理等方面的高管人员组成，从改进施工技术、成本核算方法，强化管理制度、业务流程等多方面进行决策，进而在降低项目成本的过程中提升公司效率与效益。在此过程中，各部门负责人将提供总体施工意见，成本控制专业人士提供重要的参考意见，董事会享有最终决策权。

（二）执行绩效考核机制

建立项目成本目标管理与绩效考核制度，主要以经成本控制委员批准的工程项目预算指标为基准，对施工项目的人工费、材料费、设备租赁费等各项成本费用具体化，并与整个项目团队签订工程成本指标绩效责任书，责任落实到岗，具体到人，确保项目团队中人人知责、权、利的计量标准。每月由成本控制小组对各项成本费用指标的完成情况、结余情况和超支情况进行考核，直接反映每个员工的季度奖金与项目团队的年终绩效，以保证项目成本在施工过程中进行有效控制。

（三）完善项目成本全流程改进策略

1.事前项目目标成本制定

工程项目的目标成本主要是按同业标准、原材料市场价格以及公司自身资金状况为基础而制定的，在目标成本制定中要经历两个阶段，在项目投标阶段，根据项目情况确定项目初步目标成本，这是项目成本的上限；当中标后，成本控制小组详细跟进项目，详细分析项目工程量、地质情况、原材料、设备、人工成本等各项指标，重新复核影响项目成本的各项因素，优化原有目标成本，以此确定最终的项目目标成本。

2.事中项目成本差异分析

项目成本计划、施工数据、工程成本等资料是进行项目成本核算的重要前提。因此，在进行项目成本核算与项目成本差异时还应分析建设项目的特点，在制定定价标准时，要明确工程项目施工数据，估算各项直接成本与间接成本，制定成本模型并进行验证，分析目标成本与实际作业成本之间的差异与原因。相对而言，企业采用作业成本进行成本核算，其实际成本与目标成本之间的偏差较小，能够如实反映项目的实际成本，说明作业成本法对项目成本控制能起到真正的作用。基于此，XL工程公司运用作业成本法控制工程建设成本，对节约成本、提高工程质量具有重要意义。

3.事后项目成本管理改进

根据项目成本分析中的差异进行更深入的研究分析，项目目标成本设定是否合理，是否存在非增值事项与突发事件等，明确责任主体与问题原因，完善和合理规划增值业务；分析哪些业务贡献价值少，是否可以用其他成本较低的业务替代该业务；分析哪部分业务是可以取消的，科学分析并采取针对性的措施优化工作流程。同时加强对工程项目原材料等资料的控制与管理，强化基层人员的岗前培训，任由已知悉公司规章制度与工作流程的人员进行操作，尽量以租代买，科学整合资源，积极发挥财务人员数据分析能力，合理分摊间接成本，及时反映项目成本明细，有效对项目成本进行调控，为公司类似工程提供参考数据和管理经验。

四、XL工程公司项目成本管理保障措施

企业在实施项目成本控制时，不仅与企业战略目标、控制措施相关，更与成本核算方式与方法紧密相连。与以往的成本核算方法相比，作业成本法在项目成本控制中起着关键作用，更能达到项目成本控制的预期目标。但对XL工程公司来说，在构建作业成本控制体系时，要制定清晰的成本控制战略目标，完善相关制度与工作流程，制定良好的企业文化与员工激励机制作为保障，才能达到项目成本控制目的，具体保障措施如下：

（一）提供全方位的成本控制支持

XL公司要想系统化的开展成本控制体系建设，就要从公司长远、整体、宏观角度明确公司战略成本动因，为作业成本控制制度提供保障。公司决策层要从公司发展战略角度提供支持，明确公司项目成本控制目标；公司管理层要从健全完善项目成本控制角度出发，统筹规划，结合企业实际情况，明确相关制度与工作流程，让项目成本控制有据可循；公司各业务层面要严格执行决策层、管理层的目标与任务，细致分解，做好规划，以目标导向、利润导向完成各项工作，能给企业带来更多利益与保障，进而确保企业高效益与高效率的持续发展。

（二）树立全面的项目成本控制意识

项目成本控制不仅与公司管理层有关，也与公司所有员工有关，尤其是一线员工紧密相关，因为这些员工最了解工程项目的具体数据与施工情况，能够实时了解和发现项目建设中存在的问题。因此，有必要加强每个员工的项目成本控制意识，确保每个员工都有项目成本控制目标。因此，公司管理层要加强指导，认真履行员工成本控制培训，改变员工仅做分内工作的传统意识，使每个员工都有明确的项目成本控制目标，并将项目成本控制意识融入日常工作，在逐步降低项目成本的基础上，促进企业获得更高的经济效益。

（三）构建完善的项目成本控制信息系统

XL公司要确保项目成本的真实性、准确性，最重要的一点是构建多功能信息化办公系统，并全面覆盖各工程项目。项目成本的工程完工数据、财务数据能通过信息系统及时反映，公司管理层、成本控制委员会、项目负责人等各主要职能部门及时、准确、完整的掌握项目成本控制施情况，一旦成本超标，信息系统便向工程部门与成本控制小组发送警示信息。同时，通过及时分析原因，采取补救措施，制定成本控制调整方案，借助信息技术促进成本控制效率的逐步提高，以达到良好的成本控制效果。

（四）建立有效的员工考核机制

在构建作业成本控制体系时，应制定完善的考核体系。由于成本核算方法的改变，公司员工需要改变他们以前的工作模式与方式，学习公司新的管理制度、新的工作流程、新的成本核算方法，新的业务知识与工作技能等，这些都或多或少的增加员工们的工作量与心理负担。因此，要配合制定行之有效的员工激励考核制度，鼓励有能力的员工学习新技能与新知识，并作为提职加薪的条件。同时，公司管理层也要与时俱进，组织集体学习，树立榜样与模范，通过建立合理的奖惩机制，提高公司员工工作热情与积极性，促进公司更好的发展。

结语

随着建筑市场竞争的日益激烈，XL工程公司的盈利能力越来越低，在此情况下，本文对XL工程公司自身的项目成本控制进行了研究。通过对XL工程公司建设项目的实地调查，发现该公司在项目管理实施过程中存在项目管理战略不清晰、项目成本控制意识淡薄、项目成本核算不准确等原因，进过研究分析后，笔者的观点是：健全企业项目管理体系，明确战略成本动因，运用作业成本控制法进行项目成本核算与全流程控制，树立全员成本控制意识，构建流畅的信息系统与绩效考核制度等措施，促进公司管理能力，提升公司经济效益，助力XL工程公司高质量发展。