代理商 是落后的概念 还是时代的博弈

■ 白洋

◎上篇 压力重重

关于中国代理商群体的过去发展、现在转型和未来走向，作为家电行业的专业媒体，我们通过市场走访，电话约访和当面采访，一直作为重点话题进行关注和解读。在中国家电产业发展的时间长廊里，经历了不同的阶段和维度，而在不同的时间节点，家电代理商的角色和定位也各不相同。

记得在现代家电每年举办的中国家电营销年会上，2019年有一位嘉宾大胆的预测“中国的家电代理商过三、五年终将被淘汰！”现在看来，此话并非哗众取宠和危言耸听，而是在洞悉了中国家电产业链的发展之后、供商模式迭代之际的结论。虽然时至今日，家电代理商依然坚挺的活着，但活下去和继续发展的前提，一定是经过了改革转型，或者正在经历剥离原始的贸易行为和代理商角色的改革阵痛。

无论是倒逼还是主动，改革是重压之下的突围。

除了线上电商对销售的分流之外，以线下实体门店运营见长的传统代理商，还要面对传统大连锁、例如苏宁开展的零售云门店，以及线上大平台、例如京东的京东帮在三四级实体渠道的布局。

经过四、五年时间的发展，以苏宁零售云门店和京东帮为代表的小店在三四级市场迅速开花结果，每年以翻倍的速度在更广袤的市场布局，继而占领。而之所以说这些依托平台开设的门店对传统代理商，尤其是以批发为主业务类型的商家而言，冲击更大，主要原因在于原有的价格保护体系被撕开了一道缺口。

回顾国美和苏宁为代表的全国型家电连锁卖场的发展轨迹，可以看到，其发展乘的是房地产市场的红利东风，任何商业模式成功的背后，是紧跟时代的发展，如果超越于时代有先烈和先驱两个结果。紧跟时代，是“时势造英雄”的赢家，而落后于时代则要迎接大浪淘沙的结局。从2000年到2010年，是传统家电卖场发展的黄金时代，也是我国房地产市场高速发展的十年，家电连锁卖场应运而生，成就了“终端为王”的时代传奇。

而随着国家调控政策的出台，和电商的崛起，从2010年之后的十年，是互联网发展的黄金十年。每一个阶段，渠道的特征、需求和对厂商的要求各不相同，例如传统卖场和传统商业模式的精细化程度不高，效率滞后，供销链条冗长等等，都成为制约其发展的固化因素。在这种背景下，2018年苏宁推出了苏宁零售云门店的概念以及每年在全国布局3000家门店的愿景，而早一步于2016年京东推出的京东帮，同样以每年千店的效率开始高效布局。

苏宁零售云和京东帮，具有非常典型的代表性。一方面，说明传统零售卖场模式开始走向没落，传统卖场需要借助线上手段和线下门店相结合的新零售找到新的发展路径；另一方面，也说明以线上平台为代表的渠道开始布局更大的市场，在做大规模、做漂亮报表的诉求下，也将进入线上线下相融合的新零售时代作为突围之略。

在这样的背景下，苏宁和京东率先破局，撕开了传统代理商和厂家合作之下的价格保护体系。苏宁和京东借助平台背书，上游掌握了大量的优质品牌资源，优质且丰富的供应链资源是三四级市场的经销商所不具备的，在苏宁将供应链全部开放之后，等于开放了价格体系。商家不再像传统模式进行囤货，同时依托海量的线上线下流量，迅速实现了三年15000家的布局目标。如果通过苏宁去中心化的配合，例如生鲜、家居等综合品类的整合，形成生态链继而进行良性循环，苏宁零售云门店为代表的这种商业模式，将给传统家电代理商的生存带来颠覆性的影响。

虽然可以看到，苏宁目前陷入发展僵局，但零售云在线下市场的探索并没有停止，包括前期的投入期和后期持续投入和布局，零售云的商业模式将给传统商家带来非常大的冲击，因为击穿价格所带来的更透明的信息，让传统靠信息不透明的获利时代一去不返。

同样，京东除了京东帮之外，其布局物流体系也是竞争的主要方式之一。京东为实现“最后一公里”投入大量建设力度，也依托自身的流量平台吸引线下商家加盟。而值得关注的，除了京东物流之外，还有其建立的大服务平台，挤压的不再是传统商家，而是对正在向服务属性转型的商家而言，也是一种冲击和挑战。

包括京东帮和阿里旗下的天猫小店，同样开放优质供应链资源，同样精简环节，同样击穿底价，同样在整合内部组织结构配合这一战略的实施。

同样通过上下游资源的整合形成，冲击传统商业中的价格体系，这种模式加速了传统代理模式赚差价的消亡，让更先进的商业逻辑和更精细化的运营管理开始发展，成为主导代理商未来发展的驱动力。

一般，国外的家电模式和国内有本质的不同。国外商业的价格体系采取供价制，国内是流水倒扣制。或许这种模式将来能够成为国内模式的转型方向之一也未可知。但综合来看，对于线下为主的传统代理业务和代理模式而言，受到的渠道冲击是多元的，但其中冲击最大的，是对价格体系这一核心要素的影响。影响了盈利能力和盈利空间，何以发展？

对于家电代理商而言，以居然之家和红星美凯龙为代表的建材家居，是新兴渠道的代表。

尤其在未来三、五年的时间里，建材家居将成为家电品类更有效的销售渠道。可以看到，除了安装属性的家电产品之外，包括冰洗空和电视在内的成熟大家电，也将渠道重点集中到了建材家居卖场，在建材卖场，越来越多出现智能影视中心体验厅的身影，就是黑电白电渠道重心转移的佐证。

与此同时，也要看到建材渠道的压力和挑战，最主要的依然是引流和转化。即使在成套转化率更高的建材卖场，也存在着一定比例的生存法则。例如，据不完全统计，在建材卖场有30%的商家亏损；有接近60%的商家处于不赔不赚的持平状态，仅有10%左右的商家处于盈利状态。从这个比例当中，可以看出建材卖场的盈亏比例，至于处于那个比例范畴，则与品牌、位置、推广、产品在内的综合竞争力和运营力有关。例如，对于建材渠道而言，目前已经成为落地活动、新品推广、线上海报、线下社群的主要转化场所，而集中各种形式为导购员销售赋能，是核心。

线下渠道变化带来的压力，是多元化的，既有行业的共性，也有商家个体所处市场渠道的个性。但综合而言，渠道共性和地方个性，都改变不了变化的事实和趋势。而除了渠道，近两年压在传统代理商头上的，还有更重的成本压力。

对于代理商贸公司而言，成本难主要集中在物业和人工两大部分。其中，物业可以细分为办公、仓库的租住租金等。

如果按照地域划分，各地市场情况不同，成本情况也各不相同。例如，北上广深等超一线和一线城市，在成本费用上与二三线城市的差异较大。尤其是边远地区和中心城市费用，有时相差云泥。

以北京为例，首先，北京作为首都的定位是政治文化中心。基于此种定位，代理商贸公司这种劳动密集型产业，在北京的运维就显得“压力山大”。在物业成本上，以办公室为例，在北京三环左右租用一千平米的办公场所，年租金在300万左右，同样的办公面积在三线城市，可能只需三、五十万；在人工成本上，北京目前一线服务人员的平均薪资在一万元以上，同样的服务人员在三线城市平均薪资为五千到七千。如果在厂家政策相差不大的情况下，一线城市的代理商要想化解成本压力，只能在整体规模和个体客单值上做文章，只有不断提高利润空间，化解不断上升的成本费用。

之所以说成本压力是时代带来的挑战，是因为时代的变化导致城市定位、人员结构、工作分配等等在内的投入与产出产生了矛盾，即俗话说的“入不敷出”。北京的城市定位直接决定了公司类型发展，较高的生活成本也必然带来收入结构的调整，包括超体城市的大区域给服务带来的一系列挑战和调整。包括人员房租、仓库选址、派送车辆的车牌问题，乃至团队人员的家庭事务例如孩子上学，等等，都是超体城市代理商运营中遇到的具体困难。

都说小城市难留人才，实际上大城市的人才也难留。团队人员需要组建家庭，需要解决非本地户口的孩子上学问题，这些，或许可以说是大城市通病，但这些通用痛点落到具体运营公司的商家身上，是关乎发展的实际课题。

包括进驻线下卖场的费用成本，超体城市和二三线城市也有很大落差。以居然卖场为例，在北京最好的北居然，综合租金算下来几乎达到1000元/平米，这一费用，是西安居然的四、五倍。

所以，实际上很少可以看到单体城市大规模的代理商，不能说没有，但为数甚少，因为要在超体城市解决这一系列的成本问题维持公司的良性发展，对于传统代理公司而言绝非易事。相比二三线城市的代理商，超体城市的代理商在享受城市高客群带来的客单值红利的同时，也承担着更重的成本压力。这种压力与地域有关，也与时代发展有关，更与自身的改革有关。时代大潮浩浩汤汤，唯有自我调整、自我消化、自我付出，才能活下去。时代再变，而自我不变，代理商的淘汰概念自然不足为奇。

前面说到国内国外，代理商与上游厂家的关系，国外是供价制，国内是流水倒扣制。国外制造不进入流通领域，具有营销色彩的制造企业是我国家电独有的特色模式，这与当初的计划经济有关，也与现在的市场化有关，更与制造品牌的定位和对待代理商的态度相关。

目前，代理商的地位之所以受到威胁，概因为在渠道扁平的时代，在追求高效的现在，代理商的效率和周转难以适应以互联网为代表的高速运营。作为中间中转环节的代理商地位和作用，日渐消减。很多家电厂家不仅仅是生产制造，而是越来越多的介入流通领域，包括渠道，包括终端，包括用户。

既然国外分工明确的模式在国内行不通，那么厂家和代理商在分工上可以各司其职。与其将代理商定位为中间环节，不如作为合伙人，更为贴切。

而实际上，合伙人无论在供应链，还是在一个公司内部，早已不再陌生。尤其在各种类型的公司内部，乃至项目组，都已经在推广和采用合伙人制。只是在厂家和商家的合作中，合伙人概念较少应用，而从激励角度出发，厂家将代理商认定为合伙人，有一定的科学依据。作为合伙人，厂家明确需要商家承担哪些职责，能否达到标准。各自为资源按比例投入和承担费用，通过概念和模式的改革，寻求在下个阶段双方共同的发展机会。

目前，已经有厂家和商家在合伙上进行尝试，一方面是互相参股、共担风险和利益；另一方面，是厂家协同商家做出合作模式上的调整，例如有些品牌目前撤销办事处，将代理商和服务商进行合并，或者统一，或者代理商和服务商确定一位具有话语权的领导者。还有品牌商将代理商直接转为区域服务商、运营商，或者直接去掉商家中间环节，由办事处直接运营，但保留商家的服务职能。种种尝试，都在说明代理商定位和价值的转变，从粗犷到精细，从批发到零售，从渠道到用户，尽管这需要一个过程，但希望过程不要太漫长，因为留给传统家电代理商的时间，不多了。

因此，代理商并不是个落后的概念，在供应链上，在中国的家电产业中，代理商依然有着自身的专属定位，但要改变落后和被淘汰这一危局，非转变不可向前。

◎下篇 拨云见日

传统代理商的压力，不仅如此，如同“幸福的家庭大体相似，不幸的家庭各有各的不幸”一样，传统代理商面临的大环境和导致压力最根本的原因相同，而化解压力，拨开桎梏迷雾，寻找发展生机，则根据所处市场特征以及自身的实际情况，各有各道，各有所长。

九十年代，中国家电贸易的起步阶段，而实际上，用起步即巅峰来形容当年的代理商状态，并不为过，当年只要手中有资金、有产品，就不愁销售。但当时是纯粹的贸易行为，绝大多数代理商更像是严格意义上的批发商，并没有与终端、与用户、与营销产生直接的交集。

少并不代表没有，在渠道思维当道的当年，用户思维和零售思维并不被广泛看好。但事实证明，在今天用户为王的时代，零售思维是化解渠道压力的最有效尝试。

1999年开始接触家电代理的Z总，当年就是以专卖店为切入点，在一开始“就做用户的生意”。虽然当初的专卖店地处批零市场，但因为当地家电市场已经开始具备典型的终端特征，让Z总从一开始，就直接与用户打交道。虽然当时与用户打交道属于“游击队”，但因为有较好的获利空间支撑，Z总逐渐摸索出一套以用户为中心的销售和营销方法，这一套方法要早于很多传统批发业务型的代理商，而这套包括自己找流量、做转化、自我摸索的用户思维逻辑，也为后续的零售业务发展奠定了坚实的基础。

2006年，Z总开始进行代理品牌的优化，并且加大品牌专卖店的扩展力度。

时间来到2017年，专卖店的发展达到巅峰，同时也意味着遭遇天花板。这一年，Z总开始不再追求开店速度，而是放慢发展速度，开始在提质增效上横向做大单店产值，同时开始在公司内部试行“专卖店合伙人”，多点发力推动专卖店的高质量发展。

目前，Z总的专卖店体系中有超过60家门店，月平均单店产值超过300万，在全国同类型产品的专卖店中效率最高。

实际上，专卖店是典型的零售门店，也是典型的用户思维的产物，同样是渠道变革中的倒逼驱动力。在我们持续多年对全国优秀专卖门店和商家的跟踪报道中，注意到专卖店、尤其是自建专卖店，是代理商的核心财富和核心价值，具有足够市场话语权的重要标的。但同时，可以看到在各种类型的专卖店中，盈利、且持续盈利的，依然是少部分商家。过去，在卖场为王的时代，由于连锁卖场在销售中占据绝对优势，厂商对发展专卖店并不重视，专卖店真正的推广在2010年左右，受制于卖场高额的费用，为自求生路，厂商的渠道重点开始向品牌专卖店倾斜和转移。而2010年，Z总已经在当地市场开始了30多家品牌专卖店，盈利效果非常理想。

一般而言，卖场最高扣点能够达到30%，综合费用算下来一定是高于专卖店的投入。在运营专卖店中有个重要的租售比指标，如果租金等固定费用在流水中比例达到20%，才可以盈利。但现在这一指标在卖场高额的扣点中越来越难实现。反之，在各项成本费用可控和销售额稳定的专卖店中，相对容易实现盈利。尤其在一些二三线物业和人工成本相对较低的城市，在保持稳定销售额之下，专卖店的盈利效果更好。

有用户意识，让Z总多年累计起来几十万的老用户。有零售行为，在现在渠道扁平的时代，Z总才有更高的改革话语权，在自有市场和自有体系中，可以围绕“以用户为中心”做更多有效的延展。如果说零售思维成就了代理商向运营商的转变，那么与用户思维同期产生并不断深化的，是代理商向服务商的深化，而用户运营商和服务商二者的结合，又将诞生新的角色，和新的产物，即营运商。营运商的新角色，目前来看则更符合当下的时代。

服务意识，尤其是服务终端用户的意识，目前已经成为家电厂商上下游的共识，无需赘言。但服务能力如何打造，将服务当成成本还是造血部门，首先需要厂商在内部为服务进行定义和定位。从目前将服务力锻造的非常好的商家群体中可以看到，服务力已经成为一个很重要的盈利能力，而依靠服务进行销售的持续转化，也是更为有效的路径。

将服务力转化为盈利能力，有几个必要的前提，第一，一定拥有足够数量的用户；第二，有足够强关联的产品引起用户持续选择和持续购买的兴趣；第三，能够持续与用户产生粘度，即入户交互，而非限于线上沟通，只有走进用户家，配合一定的商务能力，才能进行服务的转化。

在早期的商业行为中，更多的商家将服务的打造当做自己博弈的筹码。在贸易流通时代，手中有货，心中不慌。产品掌握在谁手里，谁就拥有话语权，包括销售之后的送货、安装等一系列服务。为了更方便的调货、减少流通环节、提高效率，同时更好的服务零售用户，一批早期的优秀代理商成立了自己的货仓和送货队伍，对接和服务用户。同时，也为了在与上下游博弈时自己有更多的主动权。当时服务更像是一种竞标的筹码，而服务终端用户，由于当时的服务属于免费范畴，并没有将服务作为营收，而是只作为投入部门。

服务的博弈功能一直持续到2010年电商发展，当时电商的迅猛发展让很多传统家电厂商一时之间陷入困境，服务成为当时突围的一把利刃。于此同时，随着新零售时代的到来，线上销售，线下体验和服务的功能，更是将服务上升到了战略层面。经过十年时间渠道的发展变化，服务的重要性已经不言而喻，服务成为关系企业是否具有持续发展力的重要衡量指标。

直到各个电商平台开始将触角伸向服务平台的搭建，服务的战略资源地位进一步清晰。

今天，具有服务能力的商家，成为供应链中的“香饽饽”，无论是厂家、还是平台，都在争抢服务资源。但同时也可以看到，商家要想自身通过服务发展，需要锻造更专业和更专注的服务能力。例如，现在很多的服务平台正在进行服务资源的整合，试图在打通供应链之后，继而打通服务链。如同早期代理商的中转功能一样，一旦平台打通了自身与服务人员的通路，实际上代理商或者服务商的价值存在贬值或者淘汰的风险，最后一个筹码被拿走的代理商或者服务商，又何以为继？

很多商家都在思考这一问题，自己的核心价值是什么？

不同的时代，不同的商业模式，不同的阶段，商家的核心价值也在发生着变化，最初的贸易中转功能被渠道扁平化所代替；现在的服务功能如果再被取代，加上品牌商和平台商强有力的用户流量，再做强通过直接管控服务人员强化服务用户的能力，服务商也将和代理商一样，价值不再而面临淘汰。

基于这一思考，很多已经转型服务商的商家，开始在自己擅长的领域进行更加专业、专注的打造，而并没有选择与平台合作。某种意义上而言，服务平台效率高、信息化程度高、又有海量的流量，服务商无法与之竞争。但意识到平台的优势，就意味着能够找到平台的短板，即服务人员的管理短板和专业化短板。而这两个短板恰恰是服务商自身的长板，只是需要在管理和专业上继续深化和强化。

服务商发展的逻辑脉络逐渐清晰，在“用户中心”的逻辑之下，强化自身的“服务中心战略地位和为服务赋能”。为服务赋能，打造一支高效、专业的服务团队，做好自己的服务自留地，或许是从代理商到服务商，传统商家们在当下时代最有资格参与博弈的一枚棋子。

无论将服务当做博弈的筹码，还是话语权的棋子，或者增收的途径，在商家看来，服务最本质的功能是让自己活下，让公司发展下去。而要想通过服务实现持续发展，是一个很艰难的改革和梳理过程，其中最重要的，是做好一线服务人员的工作。

服务业在国内国外，有着非常大的差异。国外人工成本、尤其是有技术和专业能力的人才被称为蓝领、工程师，综合待遇和社会地位非常高。而国内无论从工作环境还是固化认知上，对一线、基层服务人员带有偏见和有色眼镜。但随着我国对第三产业的定位，以及消费市场对专业型服务人才的亟需，让一线服务人员成为受人尊重的蓝领和工程师，并从收入结构上进行质的调整和提升，是方向。而且，目前这一目标正在快速推进中。

据统计，现在一名超体城市的服务人员，平均工资在一万元左右，繁忙时段最高可以超过两万元，已经远远高于普通的办公一族。这是一个利好讯号，但同时从投入产出角度衡量，能够收入上万元的服务人员，其自身带来的一定是高产值。

为了提高一线服务人员待遇，同时更好的提升服务力，Z总在现有的300多人的服务团队中推行顾问合伙人制，提拔商务能力和专业能力强的服务人才为潜在用户直接提供服务，通过服务营销提高用户满意度，做大客单值。例如，第一通过用户报修或者数据库筛选有服务需求的用户；第二，经过用户画像和分析后进行派单，是一般维修还是增值服务，如有增值服务可能，派单给商务能力更强的服务人员上门服务，即具有服务能力+销售能力的顾问合伙人。

实际上，顾问合伙人的引流费用几乎为零，在几十万老用户的基础上进行开发，同时还有绝大部分的客服电话是用户主动邀约，所以前期解决了流量问题。再通过上门服务费的收取解决成本问题，一般，现在一线到三、四线城市，都已经推出了30～50元不等的上门服务费，在本刊记者的调查中，有需求的用户对收取上门服务费的接受度正在逐渐提高。超体城市的中高端客群接受度超过了50%；二三线城市的接受度在40%左右，三四级市场的用户接受度在15%左右，这一比例也将随着服务模式和服务体验的不断优化而提升。

解决流量和成本问题，接下来要解决过程管理问题，即服务流程是否全透明化、收费制度是否透明化、沟通方式方法是否合理化、服务结果满意化等等，解决用户对服务收费“为什么收？”和“值得收吗？”的疑虑。

顾问合伙人，解决了服务人员和用户双方的满意度问题，同时顾问合伙人每年几千万的营收也印证着服务营销、服务创收、服务增值的造血功能。但服务营销多方受益的表面，是后台更为细致的改革以及整个组织架构的调整，以实现前台服务的协同高效。

一流一线服务团队的打造，需要整个公司团队的集体供给。在确定了以服务为战略要位的目标之后，Z总在公司内部原有的已经具备为服务人员服务的基础上，再一次进行改革深化。

一方面改善服务人员收入；另一方面调整服务人员收入结构。在产品结构、组织机构、渠道结构上均进行调整。例如，产品结构上提高高客单值产品的推荐率和销售占比；组织机构上首先从上层逻辑改起，例如改变过去代理商、办事处和服务商的博弈局面，形成三位一体，从顶层设计着手进行统一。当然，这其中涉及到与工厂沟通，如果有其他服务商还涉及到合作和话语权的协调，在三方认知和价值观一致的基础上，才能打通真正意义上的三位一体。包括公司内部的业务部门、财务部门、行政部门，等等，均进行调整。最明显的，是对财务部门的调整，因为结算体系庞大复杂，目前Z总公司财务团队超过50人。而往往财务不熟悉业务几乎是所有流通公司的通病。

为了解决财务和业务脱节问题，也为了提高整体效率。一方面，Z总在公司内部继续提升服务、服务人员和服务团队地位，深化公司所有部门为服务团队的赋能和协同思想。另一方面，通过全流程电子化解决人工干预，不再让服务人员在事务性问题上耗费时间，而是将更多的时间投入到为用户服务层面，增加入户率和延长入户时间，因为这两个指标意味着服务营销的签单率。

全流程电子化还有一个很重要的好处在于提高终端用户的满意度，全流程电子化意味着全流程透明化，解决用户最为关注的乱收费问题，通过服务过程检测服务结果。

除了电子化流程之外，Z总根据所在城市的伞状特征，采取小件快递配送形式，减少服务人员在路上的时间，“让服务人员有更多时间待在用户家”，同时解决忙送和漏送问题。

从顶层设计到基层逻辑，服务链条梳理出来之后，相应的，盈利的商业模式虽然变化，但也相对清晰，即从价格时代到价值时代，从贸易时代到营运时代，如果同时做大规模和做高客单值，是更理想的状态。

实际上，从目前品牌商的市场行为中可以看出做高客单值，或者称之为“推高卖贵”成为既定方向。目标既定，需要倒推如何实现目标关键词是强关联和集成化。

目前，家电行业强关联和系统化做的较好的品牌集中在厨电行业，尤其是聚焦国内几大头部厨电品牌，均在强关联的基础上推进套系产品，提高客单值。包括从传统的厨房三件套，到现在的蒸烤箱、洗碗机、冰箱等在厨房空间能够进行整合的全套产品，已经取得了初期推广的市场回报。所以，做集成化是提高客单值的最有效方式，而做成集成化的有效方式和前提，一定是强关联。

目前，Z总的两大核心业务板块中，服务的营收已经超过20%，服务占位的清晰让与服务和现有产品强关联的模式营运而生，即集成化。

实际上，在现有市场，因为Z总的高端客群定位，具备了集成化转型的目标客群；而产品使用年限超过十年以上的老用户，都是新产品的潜在用户，这也为深挖用户价值提供了精准流量；同时，Z总合作品牌在产品链上的延长为其转型提供了产品力支撑；多年的渠道布局，Z总公司的多元渠道中已经开辟了工程渠道，也为集成化探索了更多的外延空间。

基于此，集成化也是其发展的另外一个方向，是做大规模和做高客单值的又一次延展和尝试。

值得注意的是，相对家电行业专注于产品而言，集成领域更关注用户，通过用户介绍方案，二者的底层逻辑并不相同。相对而言，家电行业的商家规模大，专注市场；而集成行业商家相对规模小，更聚焦用户。

基本上，集成行业有大金模式，即商家通过品牌引流，再进行盈利产品的价值转化；还有成都美景模式以及第三种模式，即以好享家为代表的平台商，这种模式相对容易形成规模化。但作为家电商家而言，真正踏入集成行业，Z总所笃定的，是专业的供应链+技术+服务+业务+财务+人才组织+项目管理施工，通过自身优势将集成作为项目进行优化，目前来看取得初步阶段的良性运营，而其中的客户转化，有绝大部分来自于过去的老用户，深挖老用户价值，加上自身的服务能力，包括施工管理能力，对于转型下一个持续做高客单值的目标，距离更近一步。

与此同时，Z总正在做公司内部的合伙人和股权分配，以及未来十五年的愿景规划，只是在未来的愿景前台中，可能很少看到他的身影。对于从上个世纪打拼过来的老家电人来讲，最终在经历了艰苦的初创阶段，中期的高速发展、遇到危机、冲出困局之后，也已经进入了耳顺之年而退居幕后。经过二十、三十、甚至更长时间的历程之后，中国家电产业目前进入了改革的关键期、也是深水区，对于他们而言，从生意到公司，从个人到团队，从赚钱到人生理想，这份事业和中国经济的发展轨迹一路走来，随时代起伏。或许，一个时代会落幕，但站在前辈肩头眺望的中国家电人，依然会以加速奔跑的姿态，进入下一个时代。