施工企业如何长足发展 探寻精益成本管理之道

文｜马海顺

近年来，建筑业规模不断扩大，根据国家统计局数据，全国建筑业总产值从2016年19.36 万亿元增长至2021年29.31 万亿元，年复合增长率为8.6%。建筑行业已经是支撑建筑企业、社会经济发展的一条主要道路。但行业的整体利润率水平连续5年下降，2021年跌破3%，达到2.92%。同时，在数字科技迅猛发展的新时代下，智能建造成为全球建筑业的主旋律已经基本形成，推动智能建造与建筑工业化协同发展成为抢占建筑业未来科技发展高地的战略选择，推动建筑工业化、数字化、智能化升级。

在此背景下，建筑行业亟需通过数字化的手段增强管理水平、降低成本、提升生产效率，实现转型升级。建筑企业降成本、增利润，精益成本管理成为关键。

企业精益成本管理问题探讨

精益成本管理，就是建立精益成本管理体系、完善成本管理制度、规范成本管理流程、优化成本管理方法等，以全面提升企业成本管理水平，提高资源配置能力。项目是企业效益的源头，如何使低价中标的项目保本盈利乃至实现经济效益最大化，是成本管理的任务之一。

过去，建筑企业往往都是单项目管理，现在则是复杂项目管理，不仅仅要关注项目的具体活动，还要关注工作单元之间相互依赖的关系，关注每一个生产单元所创造的价值，并在工期、质量、成本、环境、卫生、安全等方面形成紧密的配合。在成本管理执行过程中，很多施工企业面临诸多问题，总结梳理如下：

一是信息化水平低，信息孤岛多，没有形成统一的精益成本管理体系。虽然企业按日、按周进行了成本测算和分析，但仍停留在Excel手工编制阶段，此外，缺乏自动计量手段，原始数据存在经验录入和分配问题，人为因素影响多，导致成本数据不准确，由于信息化程度低，大量时间被耗费在基础数据的加工整理上，占用了成本分析精力，导致效率低，制约成本整体管理水平提升。

二是业务与财务双向驱动不够，融合不足。虽然建筑业内很多单位在深入开展精益管理，但还没有完全紧紧围绕成本目标策划和推进，成本预算分解和成本分析还没有完全深入到业务源头。

三是对标找差深度不够，成效不足。第一，对标对象参差不齐，有些标杆选择缺乏先进性；第二，对标渠道不畅，真实数据获取难度大；第三，工序对标多侧重于工艺指标，缺乏成本对标；第四，差距分析过于强调客观原因，追根溯源不够；第五，改善措施落地效果不明显，存在重复性对标。

精益成本管理之道揭秘

精益成本管理通过确定成本目标并按计划成本进行施工资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制。全过程、全生命周期、一体化综合的管理，是精益成本管理的发展方向。

1.强化财务管理职能，拓宽精益成本管理领域

细化精益成本管理内容。按照PDCA 模式推进生产成本管控，事前对以往年度成本数据进行分析、测算，按照系统成本最优制订年度预算。为确保年度成本预算目标完成，月度结合市场情况下达月度滚动预算、建立日成本测算控制、周成本测算控制与差距分析，及时消除成本增加因素。通过对内容的细化、分解和整合，不断提高财务管理水平和财务工作质量。

拓宽精益成本管理领域。在公司内部实施“大财务”“大成本”战略，以成本预算数字化为指导，通过“计划-决策-实施-控制-调整-优化”的工作程序，使精益管理与成本管理有机融合在一起，利用数字化技术提高公司经营的灵活性与战斗力。

建立有效的工作规范和督察机制。精益成本管理将所有资本的回报纳入成本管理视野，将数字化成本管理的对象从公司内部延伸到公司外部，将管理时间从传统的财务报告期延伸到中长期规划，将成本管理的内容从注重成本的料、工、费因素扩展到政策决策、人力资源等注重隐含的成本因素。进一步细化了岗位责任，健全了内部管理制度和流程。

2.以预算管理为统领，全面提升精益化管控水平

完善预算管理体系，规范精益成本管理流程。按照“抓住关键、突出重点、务求实效”的预算管理思路，遵循指标领先与行业差距缩小的原则，制订公司成本预算体系，统领公司生产经营开展。围绕成本目标预算分解体系，将指标层层分解至各项目，确保成本挖潜目标和吨钢成本目标的完成。完善预算评估、预算管理办法、预算编制、预算控制和预算考核等关键环节，围绕精益管理项目推进、对标查找改善点，不断优化和完善预算管控体系，力求达到指标精确编制、过程精准控制、结果精益分析评价。

细化预算编制环节。对各项数据基础进行深入分析，通过表象数据对比，深入挖掘内在潜力。一方面，各项指标的确定要按照SMART 原则进行确定；另一方面，月度滚动预算编制中要体现年度预算刚性原则。各项技术、消耗、成本费用指标要严格按执行年度预算进行分解下达，施工生产、采购预算、成本预算以年度预算为指导，紧贴市场变化。财务预算编制着力“全、细”，做到不漏盲点、不留死角，对每一项业务都要在财务预算中反映。

细化过程控制分析。对照年初预算指标，自上而下、层层细化指标数据，落实分解。建立市场趋向预测系统、价格预计体系、计量监督手段、信息网络平台、评价考核体系等一系列管控，细化预算管理控制系统。对每一个指标、每一项数据，细化到每一项目、每一班组和每一岗位。通过日效益测算评价、周成本测算评价及时分析影响因素并对接生产厂，快速消除影响因素，揭示问题和差距，及时采取针对性措施。

严格执行结果考核评价。月度执行结果按照大小进行排序后在运营绩效评价会上亮相，加大与行业数据的对比评价，以与行业进步（退步）值科学评价各单位经营业绩。

3.以保持经营性现金流为正为导向，全面提升资金精益化管控水平

充分利用精益管理的工具和方法，将精益资金成本管理理念逐渐向资金系统渗透，力求实现“用尽可能少的资金占用、尽可能低的资金成本保障资金链安全”的目标。

优化资金平衡和调度。密切关注金融市场，及时变换融资品种，选择最低成本融资；对现有融资结构性成本差距分析，将高成本融资业务进行置换。对外努力争取融资租赁、新增授信、应收账款保理、商票贴现、国内信用证议付等各种资源，对内及时调整月度资金收支平衡计划，进一步强化月、旬、周、日借款资金调度和资金收付管理，确保公司资金链条的安全接续。

强化资金收支管控。根据市场变化，及时调整支出与收款政策，按旬下达承兑折现率，根据现汇需求，将均衡收款和现汇比例纳入联动考核，确保最佳的现汇承兑收款比例。本着效益最大化原则，严格控制投资支出，把资金投放到收益高、回收快、风险小的项目上。从精益理念出发，合理确定各类材料设备的最佳需求量和最低资金占用，建立严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位职责，并通过强化双重考核方式，保证目标的实现，确保公司资金占用成本最低。

积极拓展资金渠道。以准确预测资金需求量为出发点，综合市场利率、风险等各种因素，认真权衡各种融资方式利弊，选择最佳的融资渠道和方式；通过储备授信规模、拓展融资渠道、营造竞争环境，提高议价话语权，降低融资成本；加强融资品种研究，积极运作低成本融资，根据融资成本排序，及时变换融资品种，动态置换高成本融资，加大存量资金的合理筹划。

4.以可比产品成本降低率为主线，全面提升成本精益化管控水平

完善月度成本分析会制度。抓住关键，重点突破，影响成本变动的关键环节重点关注，注重运用精益管理理念和工具分析，研究和解决问题，全力降低各工序生产成本。

精益税收成本管理。以精益管控项目为依托，充分运用精益管理思维和工具，实现政策与业务的有效结合，应享即享尽享税收优惠政策，通过研发费用100%加计扣除、资源综合利用减计10%收入、提高出口退税率到13%、节能节水设备投资抵免所得税、安置残疾人员工资100%加计扣除、安置退役士兵免征增值税等税收优惠政策，免交、少交、缓交税收，从而降低税收成本。

强化各类费用管控。强化生产组织平衡、设备点检，进一步降低物流、维修、机物料消耗等生产性费用支出。强化预算管理，加强单据审核把关，严格控制用车、办公、招待、绿化、物业等各项非生产性费用开支。加强能源系统性管理，堵塞跑、冒、滴、漏，全面提升能源综合利用效率和效益。

深化对标挖潜，建立内外部对标相结合的对标管理体系。加大对标频次和频率，及时相互借鉴、共同提升。通过与对标企业的成本对比分析，反映技术指标消耗、成本、费用等方面的差距，并将分析结果及时反馈到项目，针对成本差异逐一对接查找原因，制定改善措施，持续挖掘成本管理潜力，不断拓展降本空间。

总结而言，精益成本管理需要“系统思考+逻辑思维+强执行力”，发现点的问题，寻求面的解决；问题出在岗位，答案藏在流程；岗位阻截流程，操作培训缺位；员工训练无效，企业文化之过；精益成本管理，企业长足发展。