高速公路机电工程项目对于协作队伍“嵌入式”管理模式的研究

杜后霖

中交一公局电气化工程有限公司 北京 100102

协作队伍是机电工程施工的基础，但目前普遍存在协作队伍专业技术水平参差不齐，劳务作业过程管理能力不足的现状。因此，对于如何加强协作队伍的管理也引起施工企业领导人的密切关注。针对协作队伍管理在组织结构、施工过程管理、成本控制以及激励机制方面，结合机电工程施工的实际情况，提出 “嵌入式”管理模式，并在广西某高速机电工程建设管理当中进行应用，且取得了一定的成绩，获得了良好的工程建设效果。

1 高速公路机电工程特点

高速公路机电工程包括“三大系统”和“隧道机电”工程，其又细化为收费系统、监控系统、通信系统和隧道供配电、隧道机电、隧道消防及隧道通风[1]。所涵盖内容庞杂，涉及技术面广泛，且各系统、设备之间紧密联系，环环相扣相辅相成，这便对协作队伍的专业技术水平和熟练程度提出了较高的要求，更是对项目管理能力的考验。

2 高速公路机电工程的重难点

在高速公路机电工程建设当中最重要、最关键的是对于协作队伍的管理。要做到现场施工的各方面都可控，使协作队伍绝对服从也无理由不服从项目管理安排；包括对现场施工质量、进度及成本都应控制在预期计划之内。如若其中一方面出现了问题都将会牵扯另外两方面，以至于直接影响整体机电工程形象。而且各协作队伍的专业技术水平参差不齐，不同地域、不同时间段的机电施工特点和重难点也有着一定的差异性，这更是增加了对协作队伍管理的难度[2]。所以一种行之有效、针对性强的管理模式便显得格外重要。

3 “嵌入式”管理模式

“嵌入”指一种事物嵌套到更大的实体或环境的一种状态[3]。多年以来，嵌入的概念被广泛地应用在单片机、计算机、机械、电气系统等多个领域，嵌入式设备、嵌入式软件、嵌入式市场、嵌入式人才，甚至微软公司还成立了嵌入式全球事业部。尽管“嵌入”在不同领域有着不同的涵义，但嵌入的概念和功能越来越多的走入人们的视野，并且影响着各行各业的技术、模式变革。

而本文所提出的高速公路机电工程项目对于协作队伍的“嵌入式”管理模式，是针对于高速公路机电工程从技术、质量、进度和成本控制等多方面所考量的协作队伍管理模式。其主要特点是管理层（项目部）人员驻扎现场协作队伍，而现场协作队伍也相应派出技术代表入驻项目部协助管理工作。这种管理模式有助于项目及时了解机电工程现场施工实际情况，而协作队伍也能及时将现场问题反映到项目管理层，以便于尽快的采取针对性方案解决问题。加强项目管理层与现场协作队伍的沟通交流和紧密配合，进一步提高项目管理的执行力，深度落实各项制度和要求，从而高质量推动高速公路机电工程建设进程，实现对协作队伍的管理目标。“嵌入式”管理模式示意图如图1所示。

图1 “嵌入式”管理模式示意图

4 嵌入式管理实施方案

4.1 岗位职责

项目驻现场管理人员职责包括：按照项目部工区负责人的指令，监督指导现场协作队伍施工，并及时完成汇报现场施工进度和情况；保证项目现场管理与协作队伍作业不脱节，及时有效的处理施工问题；积极完成工区负责人交予的现场工作。

协作队伍驻项目部管理人员职责包括：配合项目部管理人员进行现场协作队伍管理工作；如实反应协作队伍施工水平，结合图纸和现场情况，从技术、质量、安全等方面提出合理、切合实际的建设性意见，经项目管理人员讨论决策后落实执行，使项目现场管理与队伍施工作业更为契合；有义务监督落实项目部决策。现场协作队伍管理组织机构如下。

图2 现场协作队伍管理组织机构图

4.2 管理要求

施工队设立现场负责人、技术负责人（可兼职），现场负责人应有丰富的组织施工经验；协作队伍驻项目技术负责人应具备丰富的专业施工经验，了解专业规范的要求，具备一定的队伍管理经验，可在项目部特定的授权范围内下行使协作队伍管理权利；下设若干班组，并设立工班长，工班长同时必须具备相应的组织能力和丰富的施工实践经验。

施工队伍现场负责人、技术负责人、项目驻现场管理人员、工班长接受专业工程师技术交底，并由班组长对作业人员进行交底，按照技术交底内容在现场施工员监督下进行施工，不得随意改变工序、更换材料。项目驻现场管理人员应明确现场管理责任，及时向工区负责人反映汇报现场施工情况，完成项目交予的指导、监督和测量等任务。

4.3 协作队伍人员配置要求

各协作队伍现场负责人应具备二级建造师或一级建造师资质，未取得建造师资格证的需通过项目设立的专项考核，以保证现场协作队伍负责人具备足够的能力。专项考核内容由项目管理人员根据情况设置。

各协作队伍必须按规定配置足够数量的安全员。安全员应在项目安监部、项目现场管理人员的统一组织安排下，对现场施工活动的安全、文明进行监督，如有不合规作业、存在安全隐患的，安全员有责任敦促整改并报告项目管理人员。安全员设置应保证各施工小组或作业点有1名以上的专职安全员或兼职安全员，超过7人的作业小组应依情况增加安全员。危重大分部分项施工或特殊作业的应配置1名以上专职安全员。

各协作队伍必须按规定配置足够数量的技术负责人。技术负责人应服从项目指令，按照施工方案和技术交底指导现场作业。各分项施工应至少配置一名技术负责人，技术负责人应通过项目组织的技能能力考核，考核不合格的不能承担该工作。考核内容由项目技术人员依据设计图纸、专项施工方案和技术交底设置。

4.4 协作单位信用评价与队伍考核相结合

对协作队伍的管理中应制定完善的考核评分办法，并与信用评价机制相结合，使评价机制有理有据，提高其参考价值与准确性。强化渗透管理与服务理念，以高质量现场保市场，实现合作共盈的目的。

项目部对现场施工队伍以签订目标责任状进行考核。具体考核内容由项目部根据工作计划拟订下文。项目部按月制定整体生产计划及周计划节点目标，由项目工程部将每周下达的生产任务细化分解到各现场队伍，明确其本周节点目标及形象进度，签订目标责任状，考核结果记入协作单位信用评价。

现场各施工队伍要随时自查，驻现场项目管理人员可随时报告协作单位作业情况；受到项目部现场管理人员警告后仍违反规定，则执行处罚规定。

5 从多方面分析“嵌入式”管理模式

5.1 从技术管理方面

高速公路机电工程建设较强的专业性决定了管理人员和协作人员必须具备一定的技术水准。而实际情况往往是现场协作人员专业技术水平参差不齐，甚至一些工人没有接触过机电工程施工，不了解机电设备设施安装工作工序和需要注意的事项。因此项目部对于施工队伍的技术交底极为重要。而大多数工程会有多个工序，施工也需要一定的周期时间，机电工程又有着繁琐且重复性工作较多的特点，工人在施工中难以从头到尾坚持按照技术交底要求进行作业，极容易“偷工减料”。所以技术交底不能仅限于形式和纸面，更不能只抓开头而不重视过程，必须要贯彻落实到整个施工作业过程当中去。项目部驻扎现场协作队伍人员的作用便在此；指导现场施工，监督落实各项作业技术要求，并且有利于项目部及时了解现场情况，及时有效的解决现场出现的问题，建立协作队伍对项目部驻扎人员既依赖又服从指挥的关系，真正将技术管理落实并贯穿现场施工的始终，从而实现管理目标。

而协作队伍入驻项目部技术代表也起着举足轻重的作用。在分部分项工程施工方案及技术交底方案编制工作中，技术代表可以根据自己多年的施工经验提出更为细致的建设性意见，使施工方案和技术交底方案更为具体和贴近实际。同时合理的方案也为协作队伍的顺利落实、执行奠定了坚实的基础，确保协作队伍能够按照项目部预期计划进行作业施工，保证施工流程及质量。

5.2 从质量管理方面

在施工方案及技术交底方案合理且交底到位的情况下，多数质量问题的发生是由于现场工人为了省事、省料所造成的，而这种情况往往都是以整改收场，导致耗费更多的人力、物力及成本，但也无法达到预期的质量水平。这是项目部和协作队伍负责人都不愿看到的结果。所以质量问题处理最重要的是在事前预防，一旦发生质量问题必定造成不可逆的损失。

“嵌入式”管理模式其特点就决定了其在机电工程质量管理中具有明显的优势；项目部驻扎现场人员可时时刻刻了解协作队伍的施工动态，掌握现场的每一处施工情况，一旦发现不合理作业或未按要求进行施工的，可及时叫停整顿并重新交底。而协作队伍技术代表本身就是和现场施工方为同一家单位，又是队伍技术权威人士，其对现场施工人员的管理更为直接，也更有说服力。另一方面，部分施工若采用不同的工艺或工法所能达到的质量水平也不同。技术代表可与项目管理人员共同探讨，将施工经验与管理经验相结合，最后采取最优施工方案，从而达到提升施工质量的目标。

5.3 从进度管理方面

机电工程施工进度控制最重要的是节点计划安排，影响机电工程进度的因素也有很多，主要是物资、人员的配置和现场界面情况。进度计划的合理与否就要看是否真正摸查清楚现场界面情况，协作队伍人、机、料的配置是否合理，以及已完成工程量和剩余工程量。“嵌入式”管理便能很好的解决这个问题。一是现场就驻守有项目管理人员，项目部能够及时准确的更新界面情况及施工进度，而协作队伍技术代表能够在项目部与协作队伍中间做沟通的桥梁，汇总现场人、机、料配置情况，并且对于现有配置的调整能够给出更为准确、合理的建议。从而使项目综合考虑后所作出的节点计划安排更为贴近实际，各项基于进度计划的激励机制考核也会更为合理。

5.4 从成本控制方面

无论是从协作队伍还是从项目部角度所考虑，机电工程建设的成本控制都是非常重要的。从协作队伍层面，其最主要的目的就是能够盈利，一旦现场存在不合理的施工，就会很容易导致因返工而造成人、机、料的浪费，从而带来不必要的损失。当损失较大时，协作队伍成本超出预算甚至亏损，那么现场管理将会失控，情况严重的甚至会闹出各种事故，陷入亏本后不按要求施工而进行整改，最后亏损更严重的恶性循环。这是谁都不愿看到的结果。所以现场协作队伍的管理，不能局限于命令式的管理，还要抓住根本，帮助协作队伍进行成本控制，通过技术代表人员的特殊身份，告知协作队伍不按照项目要求作业所造成的最终结果，使其预见性的理解也从根本上接受项目的指挥，从而达到现场管理的目的。

从项目部角度考虑成本控制，机电工程建设有许多物料是根据现场情况所决定的。例如电缆，现场设备的位置、所走的路由都直接决定最终电缆的用量。而近些年铜价飞涨，国家铜资源紧缺，电缆订单量占据机电工程物资总量的相当一部分比重。所以根据现场实际情况去采购电缆量是非常必要的。切实的电缆需求量能够最大程度上减少因物资数量的不合理而造成的资源和成本的浪费，同时还能避免因电缆量不足进行补货而对施工工期造成的影响。“嵌入式”管理的现场管理人员可根据设计图纸与协作队伍一同现场确认电缆路由及距离。这样一来，既完成了电缆配盘，又向协作队伍进行了电缆敷设施工交底，为后期电缆施工做好了前期准备。

5.5 需注意事项

“嵌入式”管理模式并非百利而无一弊，在应用和实施过程当中也有着需要注意的一些事项。项目部和现场协作队伍从根本上还是两家单位。同时各自的最根本目的也是不同的，协作队伍最主要考虑的还是盈利，而技术代表入驻项目部，在日常工作中和项目部人员沟通较多，项目也赋予了一定的管理权利，所以相应地也要限制其权力的使用。在项目管理工作当中，计量、物资和财务相关的工作应当严禁协作队伍技术代表参与其中；项目管理过程中所征询的的意见也必须经由项目自身管理人员讨论后做最终决定，决不允许协作队伍技术代表直接行使管理权。

6 总结

高速公路机电工程项目“嵌入式”管理模式实则是一种基于管理人员与现场协作人员密切沟通、紧密合作的管理模式，当项目管理在根本目的基础之上采用更为全面、合理的管理方式或方案时，那么项目管理工作也自然会顺理成章，现场协作队伍施工作业也会在符合要求的前提下有效推进，从而实现双赢。尽管“嵌入式”管理模式也有一些需要注意的事项，但在现阶段，其在技术、质量、进度和成本控制等方面的管理优势是不可否认的。任何制度或模式的改革转变都是在不断地尝试当中进行完善的，“嵌入式”管理模式也为高速公路机电工程项目管理机制的探索提供了借鉴和参考。