全面预算管理在民营企业中的应用策略探讨

马成刚

（宁波艾谱实业有限公司，浙江 宁波 315800）

一、前言

著名管理学家戴维·奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。鉴于全面预算管理在优化企业资源配置、驱动组织资源向核心业务和关键环节聚集，促进企业内部战略聚焦、齐心聚力，有效保障企业战略和预算目标实现方面具有重要推动作用，因此，被国内外大中型企业普遍采用。

随着全球经济一体化的持续深入，国内外市场环境和商业模式的进化与迭代在不断加速，我国企业面临的市场竞争日趋激烈，越来越多的民营企业开始认识到全面预算管理对推动和保障企业目标实现所起的重要作用，并积极付诸实践和应用。然而，由于民营企业资源有限，管理意识和基础相对薄弱，民营企业应用全面预算管理的实际效果往往差强人意，很多民营企业预算管理流于形式，预算松弛、资源浪费，执行不力、考核不严的情况屡见不鲜，这不仅难以发挥出全面预算管理对企业战略目标实现的积极推动作用，甚至还带来某些负面影响。

本文在民营企业全面预算管理和信息化建设的实践基础上，对预算管理中普遍存在的管理问题及产生原因进行了深入的调研和剖析，提出了比较系统的解决路径及对策建议，以期能为广大民营企业和相关管理者提高企业预算管理水平和实际应用效果提供有价值的借鉴及参考。

二、民营企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）预算编制方法不科学，普遍存在预算松弛现象

由于部分民营企业决策层对全面预算管理的内涵和作用认识不足，企业内部也缺乏良好的企业文化和预算氛围支持，预算编制过程虎头蛇尾、预算管理松弛情况屡见不鲜。例如，企业决策层启动编制全面预算的主要目的是对内传达其战略意图和个人意志，不仅预算目标的合理性和可行性有待商榷，而且在宣布完企业总体任务目标后就把预算组织和审查平衡工作交由某一职能部门来完成。由于单一职能部门权威性存在天然不足，同时信息来源有限，而各预算执行部门基于目标达成的角度往往会低报收入或者高报费用，与企业最优预算水平之间存在明显的差距，不利于激发企业的发展潜能，甚至连优化企业资源配置的目的都难以达到，甚至还会产生不合理浪费的问题，与实施全面预算管理的目的背道而驰。

（二）预算执行过程缺乏有效监督，导致预算执行不力

预算目标在企业内部下达和执行后，对预算执行过程需要建立高效的监控和反馈系统，以及时地发现预算执行差异，通过分析挖掘差异原因并采取改进措施进行干预和调节，促使企业日常经营不偏离预算标准，顺利实现预算目标。但是，部分民营企业由于管理基础薄弱，信息化建设起步较晚，往往缺乏有效的工具和手段对预算执行过程进行监测和控制，结果预算与执行是“两张皮”，企业经营缺乏约束或盲目经营，最后导致预算执行不力。

（三）预算考核缺乏刚性，难以对员工形成有效激励和约束

如果民营企业预算编制不科学，预算执行不力，预算目标往往就难以实现，这些都会给预算考核带来冲击，既定考核方案可能因为预决算差异巨大而失效甚至被推翻，预算考核方案因此一变再变，缺乏必要的刚性和可预见性，对员工行为难以形成有效激励和约束，不利于激发员工主观能动性和创造力。在实际工作中，预算编制不科学、目标不合理、预算执行过程缺乏监督，往往会造成预算执行不力、考核不严等一系列连锁反应，这严重影响企业全面预算管理的应用效果。

三、加强民营企业全面预算管理的应用策略

（一）加强预算编制前的组织动员工作

预算实质上是经营管理团队对企业未来发展方向和经营结果的集体思考和想象，因此，编制预算本身就是企业决策层在组织内部引导各级预算责任主体聚焦企业战略及经营方向，通过统一思想、凝聚共识，分解和落实企业经营计划和任务目标的过程。企业通过组织和动员各级岗位员工积极参与企业预算的制定，有助于在企业内部齐心聚力，让大家心往一处想、劲往一处使。

磨刀不误砍柴工，只有在战略上勤于思考，才能避免在战术上疲于奔命。企业在年度预算编制工作正式启动前，应由企业决策者（董事长或总经理）牵头，组织召开一个包括各职能部门及各业务单元负责人共同参加的“企业战略和经营策略发展目标务虚会”。会议主题除了通报和分析企业当前经营业绩外，重点还应引导参会人员对企业的使命愿景和战略目标进行回顾，从更长远的视角深入分析企业目前所处的内外部环境及发展变化趋势，对企业下一步发展方向和经营策略进行充分沟通和探讨。通过集体讨论和商议，集思广益，共同确定公司下一步经营方向、发展目标和主要经营竞争策略，最后由企业预算管理委员会统一汇整，制定和下达企业预算编制工作指导意见。

（二）建立合理的资源配置和利益分享机制

传统预算理论认为，预算是责任导向的，但在民营企业中预算更多是利益导向的。华为任正非曾说过：“一个企业的经营机制，说到底就是一种利益驱动机制”。各预算责任主体之所以能够接受和完成预算指标是因为能带来相应的利益，分享利益在很多民营企业反而是履行责任的目的和出发点。

在企业总体经营思路和计划目标确定后，如果将预算目标层层分解并落实到各管理层次和执行部门是一个非常关键的环节。企业拥有资源总是有限的，特别对于资源相对匮乏的民营企业而言，但各预算执行单元及相关责任人作为一个有“自利行为”的经济人，根据委托代理理论，企业所有者（委托人）和经营者（代理人）往往有着不同的利益取向。在实务中，各预算执行单元为完成自身业绩指标，会本能地参与对企业资源的过度争夺，很多时候会在企业内部造成不必要的资源损耗和浪费，难以做到企业资源整体最优配置。如果公司决策层不能在事先出台合理的资源配置原则和利润分享机制，预算目标的分解过程往往会因为频繁博弈变得艰难而漫长，很容易造成预算松弛和资源内耗。

因此，企业在编制预算过程中应坚持内部资源有偿使用原则，对企业内部资源的占用或使用尽量参考市场行情定价进行内部结算。同时，对各预算执行单元建立以经济增加值（EVA）为核心的绩效评价和利润分享机制，借助企业ERP系统及二次开发，建立和完善各级预算执行部门内部利润核算体系，对各业务单元超出公司要求的基本回报之外的额外收益，与预算执行部门和员工实行利润共享，提高员工执行预算和完成目标的积极性。

一个好的战略和目标也需要有好的制度，特别是利益分享机制来保障落实。通过出台具有激励作用的风险共担、利润共享的考核机制，能将员工个人利益与企业总体目标紧密捆绑在一起，当积极履行责任能为员工带来更多收益时，每个责任主体完成预算就不再是一种外在的强制，而成为一种内在的需求，这样，才能充分调动员工的积极性和创造力，这也是预算作为管理机制对企业发挥的根本作用。

（三）预算审核要重视业务逻辑与资源适配性

预算管理委员会在对各预算执行单位上报的预算草案进行审查时，需重点关注一些核心数据背后的业务逻辑和资源适配性。通过深入了解和评估预算数据背后的经营思路及计划方案，与企业发展方向、经营策略是否一致，以防止因预算审核过于宽松流于形式导致预算松弛或预算操纵。例如，公司在预算编制指导意见中明确要求业务部门要大力发展电商直销业务，提高市场占用率。电商直销零售业务与线下代理销售渠道在产品售价、运营费用结构方面均有显著差异，例如，电商渠道产品是按零售价销售，而代理商渠道是按代理价结算收入；电商渠道是产品零售需按单件送货上门，因此，运输费用较高；而代理商渠道是批量发货运输成本较低等。所以，在审核预算时要对预算数据中的产品销售毛利、销售及运输费用等项目进行重点审查，必要时还需深入了解其销售渠道和产品构成、市场推广活动方案及组织人员配置等详细计划与安排，综合评估预算数据与经营方向目标是否一致，资源配置与行动计划是否匹配，主要费用投入是否合理等，确保预算本身逻辑的严谨性和合理性，为企业战略和预算目标实现提供合理保证。

同时，对预算执行的控制也要根据公司业务特点和管控重点采用合适的控制方式。例如，对公司重点关注的费用项目实行单项控制或当期预算控制，对传统业务严格实行绝对额控制；对新兴业务或非重点项目则实行总额控制或累进预算控制，或比例控制等方法。预算控制即要能抓住关键点对经营活动进行有效约束，同时控制手段和方法也要刚柔相济、松紧适度，以提高企业管理及营运效率。

（四）建立高效的预算监控与分析、预警系统

企业预算系统在正式发布后，是否得到了良好的执行，预算执行是否有偏离方向等，这需要企业建立一套高效的预算执行监督和控制、反馈系统，以便对预算执行过程及时动态地监控和预警，及时发现预算执行差异和纠偏，持续优化业务流程，确保预算被有效执行。

随着计算机信息技术的快速发展，企业ERP信息管理系统功能也越来越强大。通过加强企业信息化建设，可以将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次和环节，不仅能规范预算管理流程，提高预算管理效率，还能及时发现预算目标与实际执行的差异，同时通过开发使用相关工具，还能更快速直观地多维度挖掘出预算执行差异背后的原因。例如，产品销售毛利出现偏差是因为生产成本问题还是产品销售结构变化等，是销售端原因还是制造环节的损失等。

此外，通过对ERP管理驾驶舱功能不断完善和深化，不仅使其在企业决策层能得到较好应用，而且基层业务部门也能通过ERP系统适时知晓自己所在部门的预算计划完成情况，甚至个人的KPI（关键绩效指标）考核结果都能通过管理系统及时地获悉，使每个人都能清晰地知晓自己的经营业绩和任务计划目标的达成情况。

建设功能强大的管理信息系统就像是给企业配置了一个强大的企业导航软件，以实现企业战略目标和预算计划为目的地，适时提醒着每一个部门和员工所处的位置和与目标的距离，引导着每一个员工都朝着正确的方向不断努力，为企业战略目标和经营预算顺利达成提供强大管理支撑。

（五）加强企业文化建设和改善预算管理氛围

任何工具都具有两面性，预算管理也不例外。在实践应用中，由于参与预算管理的各方利益并非完全一致以及信息的不对称，预算在制定、执行和考核过程中也会不可避免产生一些副作用，有人甚至认为预算就是付钱让人说谎，预算制定和执行人员相互博弈，互相隐瞒真实信息，在公司内部导致短期化行为等。例如，被考核者从自身和部门利益出发，会尽力争取更宽松的费用预算，或少报利润、多报成本，与预算制定者不断博弈；预算指标的完成情况与个人薪资报酬和职务晋升直接挂钩，会给员工带来压力，并容易使他们滋生抵触情绪；预算考核会使相关部门更关注眼前利益等。

如果企业要根据预算完成情况对员工进行业绩评价，还需要在预算制度和考核之间建立一道桥梁，这一桥梁就是明确的制度规章和恰当的预算氛围及企业文化，即企业事先要有明确的预算管理制度和清晰的考核指标体系，企业管理层事中对预算执行过程和执行差异也保持高度的重视和关注，同时员工对预算完成情况和考核结果也有比较稳定的心理预期，则预算管理的上述副作用会有明显缓解。

实践证明，企业明确的预算管理制度和高层态度形成恰当的氛围，不仅有助于建立积极的企业文化，还会有效降低预算管理的副作用。如果企业管理层在事前对考核任务指标界定不清，在事中对预算执行过程缺少必要重视和关注，则必然会导致事后考核结果的争议不断。由于制度规则的解释权一般在企业管理层，这样会让员工觉得规则总是对自己不利，因而对预算产生消极心态，企业管理层的态度也会影响员工的心理预期。如果是明确而不是含糊的考核规则，以及日常对考核规则的不断强调和强化，并且企业管理层也不得随意解释，在企业内部建立公开、公平的考核评价机制，将有助于在企业内部建立良好的预算管理氛围和企业文化，提高预算管理实际应用效果。

四、结语

全面预算管理是国内外大中型企业及组织普遍采用且被证实是行之有效的管理控制方法，用好全面预算管理这个工具对提高我国广大民营企业的管理水平和市场竞争力具有重要的现实意义。企业需要深刻地认识和理解全面预算管理的本质，通过建立具有激励作用的利益分享机制充分地调动员工完成预算目标的积极性，同时注重在企业内部广泛凝聚共识，齐力聚力，建立良好的企业文化和预算管理氛围，并不断地提高企业信息化建设水平，加强对预算执行过程的监督与控制，提高企业预算的权变性，保证预算对经营管理活动的指导意义，这样才能更好地推动和保障企业战略目标和预算目标的顺利实现。