基于财务共享服务中心模式推进集团企业业财融合的策略探讨

付电芝

（河南省煤层气开发利用有限公司，河南 郑州 450000）

财务共享服务是发生在财务领域的一次重大变革，对其本质进行分析，可以将财务共享看作是一种针对企业传统财务管理的组织、观念、流程等进行重新塑造，将原本分散式、重复性的财务管理工作进行整合，实现集中化和标准化处理，可以对企业传统财务管理中存在的问题进行处理和解决，以提升企业的财务管理水平。集团企业可以通过建设财务共享服务中心的方式带动基层企业的财务部门，从而获得充足的时间和精力实施业财融合工作。但是，要想真正地实现财务会计到管理会计的转变，需要集团企业在建设财务共享服务中心的同时，推动业财融合工作的顺利实施。

一、财务共享服务中心与业财融合概述

（一）财务共享服务中心

财务共享服务中心是一种会计和报告业务管理方式，能够将不同区域的会计业务放在一个共享服务中心进行处理，保证会计记录及报告的规范性和统一性，最大限度地节省系统成本及人工成本。财务共享服务中心的优势表现在以下几个方面。

一是能够显著降低运作成本。财务共享服务中心在运作成本方面的效益，主要是通过减少工作人员数量及中间管理层级的方式实现的，如果可以将财务共享服务中心建设在一个新的地点，成本降低的效果会更加明显，因为新地点人员的薪资水平相对较低，而配合全新的组织结构及合理的激励机制，可以提高员工的工作效率，形成良好的环境和氛围。

二是可以切实提升企业的财务管理水平。集团企业会将母公司和子公司财务数据信息汇总到财务共享服务中心，实现数据信息的跨区域整合，而且专业财务人员集中在一个区域内，使教育培训更加简单，人员专业素质更高，在合理运用信息技术的情况下，能够最大限度地提高财务人员的管理水平。

三是能够支持企业战略的实施。集团企业在新区域建立子公司，财务共享服务中心可以立即为其提供服务，财务人员也可以摆脱以往繁重的会计核算工作，将更多的精力放在企业管理参与方面，为管理层决策的制定提供数据参考及合理建议，以此来推动公司的长远、稳定发展。

（二）业财融合

业财融合是指业务部门和财务部门配合，以共同的目标为基础，借助先进的技术手段，实施相应的管理活动，例如战略规划、经营决策制定、绩效评价等，以此来帮助企业实现良好的价值创造。从企业的角度对业财融合的本质进行分析，主要是强调业务工作与财务工作的协调统一，以及在此基础上实现有机结合，对照企业的实际情况，在实施财务管理的基础上，针对企业在未来一段时间内的发展前景进行预测和评估，构建稳固的市场地位，保证企业能够很好地适应社会经济的发展需求。企业业财融合的内容体现在三个方面：一是财务分析，通过信息的高效传递，保证了财务分析报告的真实性，能够帮助管理层制定出科学的管理决策；二是资源配置，财务预算可以为企业资源分配提供参考依据，保证资源分配的科学性；三是风险管控，财务部门可以及时发现企业经营中存在的问题，制定出有效的风险管控措施，降低风险发生的概率。

财务共享服务中心可以为业财融合创造条件。一方面，财务共享服务中心想要针对大量的会计核算业务进行有效处理，从提高效率的角度必然会运用新技术，提升服务质量以及服务的智能化水平，使基层单位财务部门能够将关注的重点放在财务管理中；另一方面，财务共享服务中心集合集团企业所有子公司的财务及业务数据信息，通过对这些数据信息的分析和整理，可以为企业管理层提供更加完善的数据支撑，帮助其进行业务创新及业财融合工作。

二、财务共享服务中心模式下集团企业业财融合存在的主要问题

财务共享服务中心的建立和运营，使集团企业业财融合工作的实施变得更加简单，但是，受人员能力、观念认识等因素的影响，业财融合工作的进展相对缓慢，存在以下几个方面的问题。

（一）人员思想观念陈旧

通常来讲，基层单位财务人员在自身的岗位工作中，多是负责财务工作，从最初的资金收付到之后的单据审核、税费计缴以及凭证填写等，都属于财务会计工作的范畴。而财务共享服务中心的建立，使集团企业中基层单位的会计核算业务得到集中、规范化处理，在这样的背景下，很多基层单位财务人员往往对工作感到迷惘，缺乏准确的职业定位，不了解工作的重点。同时，受过去工作习惯的影响，财务人员依然会将自身关注的重点放在凭证分录准确性以及报表数据的准确性方面。如果财务人员无法及时对自身的思想观念做出调整，继续沿用陈旧的观念，则很容易被边缘化。

（二）部门职能定位不清

对集团公司内部组织架构进行分析，其采用的是部门之间相互独立的形式，财务部门与业务部门、人事部门之间缺乏有效的沟通和交流，而在极少参与公司管理活动的情况下，集团公司对于财务人员的职能定位存在模糊不清的问题。例如，投资项目在实施前需要做好可行性分析，而在这个阶段财务人员参与较少，缺乏有效的监督和控制，部分项目人员可能为了完成工作任务，人为地操控财务获得收益。基于此，从职能定位的角度，集团企业应该对财务人员参与项目前期工作的职责进行明确，要求财务人员主动参与到项目可行性研究和效益预测中，提出客观、公正的评价意见。但实际上，因为缺乏清晰明确的财务管理职能定位，在集团企业中存在着一定的面子工程或者政绩工程，影响业财融合工作的实施效果。

（三）财务人员专业能力不足

财务共享服务中心模式出现之前，财务人员在工作中多是负责会计核算，工作的内容包括资产核算、资产处置、计提折旧等，对于企业前端业务知识缺乏足够的了解和认识，存在着知识结构单一、综合分析判断能力不足等情况。基于此，在完成财务共享服务中心的建设、推动业财融合的过程中，要求财务人员快速实现转型，以适应管理会计的要求，但这必然需要一定的适应期。实际上，在盲目依赖自身专业能力和经验的情况下，财务人员并不能真正满足企业财务管理的现实需求。要想推动业财融合，财务人员必须要发挥自身的能动性，需要深入企业业务流程中，提高自身对于财务工作的预测和分析能力，这样才能更好地适应时代的发展要求。

三、基于财务共享服务中心模式推进集团企业业财融合的策略

（一）转变人员的观念认识

从集团企业的角度，想要做好业财融合工作，需要从集团层面，对业财融合理念进行宣传，引导管理层、财务人员和基层员工转变观念认识，营造出良好的业财融合环境。首先，应该加强对于管理人员的宣贯，使其能够加深对于业财融合理念的理解和认同，调动各种资源来保障业财融合工作的顺利实施，这也是企业业财融合能否成功实施的关键；其次，应该加强对财务人员的宣贯，要求财务人员能够对自身的观念认识做出转变，发挥出相应的决策支持作用，熟悉企业的业务流程。财务人员也应该发挥自身的能动性，主动去适应财务变革工作，在转变观念认识的同时，改变自身的职业习惯，主动参与到业务前端，从业务的角度对问题进行分析和解决；最后，应该加强对业务人员的宣贯，长期以来，企业财务部门和业务部门都有着十分明晰的界限，导致业务人员不愿意财务人员参与业务活动，而通过思想观念的转变，可以使业务人员主动与财务人员联系，为业财融合注入源源不断的动力。

（二）明确部门的职能定位

在实施财务共享服务中心模式背景下，会计核算业务从基层财务部门剥离后，财务部门的职能定位也随之发生改变，需要切实做好财务管理工作，具体的工作内容包括很多，例如全面预算管理、成本管理、税收筹划管理等。而要想确保财务管理工作的实施效果，一是应该对相应的岗位设置进行优化，明确不同岗位的工作职责及内容，对岗位进行相应的调整，例如，可以将成本会计岗位转变为成本管理岗位，明确成本管理工作的具体职责和工作范围，成本管理岗位工作人员应该积极参与集团企业投资项目可行性研究、产品生产过程管理、产品成本控制等工作中；二是财务人员应该明确自身在业财融合过程中的工作职责，主动深入业务活动中，打破财务与业务工作在场所方面的限制，深入业务前端，将业务场所作为办公室，例如，库存成本管理岗位的工作人员可以到企业仓库中参与生产物资及产品的入库验收、出库领用以及报废处理等环节的工作，对比物资储存定额标准，对库存物资的合理性进行分析，避免过度存储引发的资金浪费问题，同时也不能因为物资存储不足影响企业的正常生产活动；三是管理人员需要对一些长期未被使用的物资进行整理，明确物资滞留的原因，对于物资超储积压的问题，需要依照相关制度条款，做好追责工作，同时应该做好物资领用及消耗定额的对比工作，对超定额领用物资的原因进行分析，提出有效的改善建议。

（三）提高财务人员的专业素质

在业财融合中，财务人员需要具备几个关键能力。首先是沟通和交流能力。面对新的发展环境，在推进业财融合的过程中，财务人员应该具备良好的沟通和交流能力，发挥自身的能动性，加强与业务人员的沟通协调，帮助其掌握企业财务管理工作的具体方式和目标，同时也可以获得完善的业务数据信息。其次是分析能力。管理会计和财务会计存在很大的差异性，前者关注的核心在企业长远发展方面。基于此，财务人员必须具备更加丰富的专业知识和良好的数据分析能力，将财务和业务数据的价值充分地发挥出来。最后是理解能力。从财务人员的角度，必须深入业务前端，了解业务流程和业务知识，提高自身的业务理解能力和数据分析能力。从集团企业的角度，在对复合型财务人员进行培养时，应该从两个方面着眼：一方面，应该坚持“请进来”和“送出去”相互结合的方针，加强业务与财务知识培训，邀请业内专家对财务人员进行培训，或者将财务人员送到专业的管理会计培训机构；另一方面，可以从财务部门抽调部分人员到业务部门进行学习，使其能够直观地看到设备的结构以及产品生产流程、营销模式等，熟练掌握业务知识，为业财融合的实施提供良好的人员支撑。

四、结语

在财务共享服务中心模式下，集团企业可以通过业财融合的方式，提高自身财务管理工作的水平和质量，以进一步优化内部资源配置。在大数据时代，数据采集技术的优化以及网络的发展，使各集团企业开始寻求创新和转型发展，集团企业管理层在制定企业发展战略的过程中，需要做好财务及业务数据的归集和分析。但需要强调的是，业财融合不可能一蹴而就，不同企业面临不同的内部和外部环境，业财融合实施的方法也存在一定的差异。企业需要进一步探究如何从固化的财务思维中跳脱出来，从业务发展的角度思考财务管理问题，这也是企业实施业财融合工程中需要解决的一个核心问题。