国有企业全面预算管理存在的问题及对策探讨——以A企业为例

颜 芳

（郑州航空港投资控股集团有限公司，河南 郑州 451162）

在市场经济活动中，企业付出的各项成本越来越高，为减少成本、降低企业经营风险，应对市场激烈的竞争，企业逐渐将全面预算管理作为应对市场竞争的有利管理工具。全面预算作为一种现代化企业管理模式和管理工具，它展示了企业经营活动的价值导向，对企业内部控制机制的健全起到了重要的作用。全面预算的制定和执行过程，是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业目标保持动态平衡的过程，在使用该管理工具时，如果理解和掌握得当，将极大地提高企业的管理水平，促进资源的优化配置；反之，如果流于形式就会导致企业资源的浪费和经营效益的低下。

一、企业全面预算管理概述

（一）全面预算管理的主要内涵

全面预算管理是指企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，利用预算对企业内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算是关于企业在一定周期内对各项财务活动、业务活动等方面的总体预测及安排，主要包括经营预算、财务预算等。全面预算的主要内涵体现在全过程、全方位及全员参与上。

（二）企业加强全面预算管理的现实意义

首先，深入开展全面预算管理有助于企业战略目标的推进和实现。企业开展全面预算管理，通过预算的编制、实施和调整，可以更好地落实企业战略计划。另外，有助于企业集中优势资源，实现企业战略目标。

其次，企业加强全面预算管理有助于加强企业内部的沟通与协调。从全面预算编制、审批再到执行及结果考评，需要全员参与，增加了各部门之间以及员工与员工之间的沟通与合作，从而有助于企业梳理业务流程，提高工作效率，促进资源的合理配置。

最后，企业加强全面预算管理有助于奠定绩效考核的基础。企业预算一旦确定后，为了避免预算流于表面，管理者需承担相应的责任，为了责任的落实，需要企业完善自身的绩效考核机制，将预算目标的完成与企业的绩效考核机制结合起来。

二、A企业全面预算管理存在的主要问题

（一）预算管理意识不强

A企业是郑州航空港区管委会下属国有独资公司B的控股物业管理公司。B公司为了推进全面预算管理工作，实现预算数据的可落地性、规范性，提高预算的执行度，强化预算结果的考核，提高企业的经营管理水平，增加经济效益，于2020年12月10日下发了《B国有公司关于印发全面预算管理制度（试行）》，该制度适用于B公司及其下属各级全资、控股公司，同日成立B国有独资公司预算管理委员会。全面预算管理制度文件下发后，A公司的重视程度不够，管理层在思想上认为预算应由财务部牵头编制，对2021年的预算编制工作没有引起足够的重视，导致2021年的预算编制工作延至1月中下旬才基本完成。由于预算管理的意识不强，造成了企业各部门对全面预算编制工作比较抵触。

（二）制度体系不完善

A企业虽然参照上级母公司制定了全面预算管理制度，但是组织架构并不完善。首先，A企业未建立自己内部的预算管理委员会或类似机构，B公司只委派一名财务负责人兼职负责A企业全面预算管理的日常工作。A企业预算管理成员只有企业财务人员，全面预算管理全过程仅财务人员深度参与。B公司召开2021年度预算启动会后，A企业根据2020年公司现有的各项经营情况下发了2021年预算目标，未召开2021年度全面预算管理动员大会将所有数据及要求传达给A企业各级员工。在执行过程中，财务人员无法获取相关预算执行数据，各层级员工不配合预算执行过程监督，对预算管理存在抵触心理，甚至出现推诿扯皮的现象，最后导致预算编制工作延误、预算数据偏差无法及时修正，全面预算管理无法对A企业经营目标的实现起到有效作用。

（三）预算执行控制力不足

一方面，A企业编制完本年度的预算后，只是单位负责人签署了目标责任书，在后续的预算执行过程中，并未召开动员会将预算指标层层分解至每个部门、每位员工，只是单纯地将目标完成的责任压实到各项目负责人。在预算执行过程中，A企业的日常经营管理也未按照预算的标准来执行，人、财、物的配置很随意，由于预算编制人员与预算执行人员并不完全一致，预算执行人员与预算编制人员理解也存在偏差，导致预算的执行与编制的预算脱节，从而使本单位本年度的预算形同虚设；另一方面，预算分析阶段，实际执行与预算存在偏差的，并未采取针对性的措施去解决或者调整预算。例如，随着时间的推移，市场环境发生了变化，A企业物业公司中标了新项目物业管理服务，增加了停车管理服务、洗车服务、销售桶装水等多项经营收入，劳务派遣用工转变成业务外包的模式，导致人工成本大幅度增加等等，造成之前编制好的预算不再适用A企业物业公司，预算分析也失去了意义。

（四）预算管理信息基础薄弱，预算编制不科学

全面预算管理是一个预算编制人人参与、业务范围全面覆盖、业务过程全程跟踪的综合管理方法。正是因为预算管理应业务全面覆盖，所以企业的各项经营活动，以及企业的各项资源，都应该纳入预算体系进行管理。A企业在经营活动中，因为按照B公司的要求按年编制预算，而实际编制预算时，一方面，因为没有专门的信息管理系统，预测企业全年各项活动的数据特别庞大，加上采用人工收集、计算、分析等手段，导致工作量巨大，编制预算的员工经常产生负面情绪；另一方面，由于收集到的信息全靠人为判断，主观因素强，预算编制所依据的相关信息不足或依据企业现有的经营情况，导致编制的预算准确性大打折扣，预算编制不科学，编制的预算与企业的战略目标相差甚远。

（五）预算管理人员能力不强

作为预算管理人员，首先，需要了解和掌握预算管理整个业务流程和各个模块的具体功能，例如，预算编制、预算执行、预算调整、预算分析、预算控制、预算考核等。然而A企业财务部作为全面预算管理的牵头部门，财务负责人本身就不了解预算管理整个业务流程，怎么编制预算不清楚，怎么控制预算也不清楚，什么情况下可以调整预算也不清楚，各项目负责人也未掌握经营预算的编制，交上来的预算错误百出，不合逻辑。在后续的成本、费用报销中，管理者不具备识别成本、费用报销合理性的能力，无法判定业务事项是否在预算内还是预算外，若超预算，下一步具体应该怎么办均不清楚。导致预算的编制流于形式，预算执行无章可循。

（六）预算目标体系不健全

目前，B公司统一制定了四个预算目标，分别为营业收入、净利润、总资产收益率和应收账款周转率，均为财务指标，不符合全面预算管理的全面性原则。A企业并未设定客户投诉率、人效情况、客户满意度等非财务指标，导致A企业在编制全面预算时，不进行充分的市场调研，仅依靠企业经营的历史数据，简单地加减，导致预算编制未与长期战略目标结合，甚至与长期目标背道而驰，战略目标得不到有效实施，从而影响了企业的持续发展；因为未设定非财务指标，也就没法考核非财务指标的绩效，导致A企业无法抓住为公司创造价值的关键指标，从而丧失市场机会。另外，由于A企业整体只设定了以上四个财务指标，导致一些项目或者一些部门往往只关注本项目或本部门自己经营目标的实现，没有将自己的经营目标与公司的经营目标进行综合考虑，从而造成公司的资源浪费和效益低下。

（七）预算绩效管理和评价机制不完善

目前，A企业在编制完成预算计划后，迟迟未出台相应的预算考核制度，也并未将完成企业的预算目标和员工的工作绩效挂钩，预算考核无法落地，导致预算目标难以实现，预算管理流于形式。

三、加强A企业全面预算管理的建议

（一）提高全员参与全面预算管理的积极性

全员预算管理可以增强A企业员工的节约盈利理念、市场竞争理念、时间效率理念，带动A企业进一步完善基础管理工作，增强企业未来的竞争能力以及抗风险能力，因此，提高全员参与全面预算管理的积极性是影响全面预算管理实践效果的重要因素。为了保证全面预算管理的落地执行，助力公司更好地提高工作效率，企业上下需要对全面预算管理有一个深刻的认识。A企业的管理层作为企业经营战略的制定者，需要提高对全面预算管理的参与和重视力度，还需要将全面预算管理的要求和重要作用传达至全体员工。通过营造全员参与，人人用预算，人人重视预算的企业氛围，推动A企业全面预算管理工作的落地与执行，充分发挥全面预算管理对企业经营目标实现的促进作用。

（二）建立责任清晰的预算组织机构

一个健全的预算组织机构通常包括权力机构、决策机构、执行机构。目前A企业并未根据自身特点建立适合的预算组织架构。上级母公司虽然制定了年度预算方案，但与A企业工作实际缺乏有效的结合，对此，首先A企业司结合公司自身特点建立科学的预算管理架构，通过成立包括高层管理者及部门负责人构成的专门预算管理机构，组织并实施企业的全面预算管理工作，来实现预算管理的权威性；其次，A企业的总经理和预算管理部门应召开预算管理工作全员启动会议，讨论预算目标；最后，在预算目标确定后，细化分解责任，落实到部门，执行到公司每一位员工，实现全面预算管理工作职责分工明确、部门之间相互合作、公司高效率运行的总目标。责任清晰的预算组织机构可根据各部门编制的预算进行平衡、审核，确保母公司和A企业的目标一致，兼顾全局利益，可避免预算编制过程中出现“讨价还价、宽打窄用”的现象，从而提高预算编制效率。

（三）强化预算执行力度

首先，A企业应根据制定的预算，建立并完善授权审批体系，实现预算的有效执行。严格落实公司的规章制度和授权审批制度来实现预算内的审批；对于预算外的审批，动态调整预算，然后按照公司的制度上报董事会，待上层领导决策后再审批。

其次，A公司应定期召开预算分析会议，预算管理部门应每月运用比较分析法和趋势分析法等对预算实际执行情况与预算目标进行差异分析，找出差异原因，分析和识别企业在经营管理中是否存在问题，与业务部门共同商讨解决的对策。

最后，在保证轻易不调整的原则下，对期初低估目标、获得额外资源需要调高，对出现重大意外事件、资源过度消耗的需要调低，对重大业务计划调整、内外部因素导致资源出现重大变化主动优化调整。

（四）完善预算管理基础信息

A企业应充分利用现代信息技术，规范预算管理流程，提高预算管理效率。A企业可以根据公司现有的规模、业务性质开发一个全面预算管理信息系统，该系统应包括编制、审批、调整、控制、分析、预警监控系统。同时该系统应与财务核算软件、费用报销系统、薪酬系统等业务系统对接，避免预算成为“信息孤岛”。运用信息技术，能极大地提高工作效率，减少错误的发生，降低人工成本，同时还能随时了解和掌握公司的整体运行情况，为企业未来制定科学合理的预算方案提供了依据。

（五）提高管理人员综合素质

凡事预则立，不预则废。“先预、再算、后花”，这是全面预算管理的核心所在，也是企业管理规范化的体现。在实现企业全面预算管理的过程中，管理人员需要率先提高预算管理综合素质，可通过外部学习培训，意识到预算管理对于企业发展的重要性，然后管理人员将预算管理的理念传达至全体员工，通过建章立制，狠抓预算执行力，倡导创新、创收、勤俭节约、精打细算的良好风气，将预算管理文化培育成企业的先进文化。

（六）构建基于企业战略的预算目标体系

全面预算有助于企业实现战略目标，落实企业战略规划，指导企业加速实现经营目标。战略目标是企业编制全面预算的基本依据，全面预算应与企业的战略目标相一致。因此，A企业应首先围绕公司制定的战略目标，沿用上级公司制定的经营指标，结合物业公司自身特点，将非财务指标纳入预算目标体系，可从业主维度、人均效能维度、人员稳定维度分别加入适当数量的指标。例如，客户满意度、客户保持率、服务质量、员工保持率、培训计划完成率等等。这样保证了短期目标与长期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结果性指标与动因性指标的平衡、企业内部利益与外部利益的平衡。因为有了健全的预算目标体系，一方面，公司的战略目标将逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个企业组织上下频繁地沟通、配合，通力合作，保证了预算目标与公司战略目标相结合，从而有利于增强企业持续发展的动力；另一方面，员工自我价值的实现与公司价值的实现相结合，有利于增强员工的归属感，奠定了企业建立一个综合完善的绩效评价体系的基础。

（七）建立匹配企业需求的预算考核机制

为实现A企业的长远发展，需建立切实可行的预算执行考核体系，考核指标应包含财务指标和非财务指标，对各预算执行单位和个人进行考核，将预算目标执行情况奖惩和个人晋升相关联，实现预算目标执行与各方工作的强关联。这样一方面调动了员工工作主观能动性，另一方面有了绩效考核机制，有效地将预算目标的完成与公司所有人的利益相关联，实现全面预算管理的落地生根。总之，企业不能只追求制度，只强调预算目标，而忽视建立相应的绩效考核机制，如果不能将企业的利益和企业每个员工的利益联系起来，最终预算只会成为空谈。

四、结语

综上所述，随着经济全球化进程不断加快，市场竞争越来越激烈，为应对新的环境和挑战，企业对全面预算管理的要求越来越高。一方面，企业要实现经营目标与全面预算相协调，为企业的发展战略服务；另一方面，企业在编制预算时要更加科学且更易执行，从而为企业生产经营的高效运行提供指导。同时，企业还要加强预算执行力度，充分利用现代信息技术，完善配套的资源配置及绩效考评机制，这样才能充分发挥其在建立现代企业管理制度、提高经营水平、增强市场竞争力等方面的重要作用，从而确保国有资产的保值增值，实现企业高质量发展。