工行东营分行：聚焦网点阵地 厚植经营根基

网点是商业银行的核心阵地，更是优势资源和经营根基。近年来，工行东营分行充分考虑竞争激烈的金融市场环境，因地制宜开展网点竞争力提升工程，努力把网点建设成能打胜仗的“作战单元”。通过建机制、搭平台，强队伍、聚合力，网点经营活力和经营能力明显提升，在全省网点竞争力评价中保持第1，一季度末各项存款网均新增1.74亿元，网均实现拨备前利润733万元，网均实现中间业务收入313万元，均遥遥领先同业，为实现全年“三升、双降、一领先”[1]拨备前利润、净利润、中间业务收入同比“三升”；不良额、不良率持续“双降”；客户、存款、贷款等核心经营指标市场竞争力保持全面领先。经营目标，奋力跟上全省“全面振兴”战略步伐奠定坚实基础。

完善体制机制，统筹推动“系统化”

机制先行，理念引导。东营分行党委高度重视网点竞争力提升工程，把该项工作作为战略性、基础性、全局性工程来抓，整体推动渠道布局、功能定位、机制建设、考核问效、场景打造和协同联动等各项工作。分支行“一把手”抓主责，做到亲自部署、亲自把关、亲自督查，确保战略不偏移、不变形。

分行成立网点竞争力提升领导小组，明确分行、支行、网点三级责任，召开专题党委会、启动会、调度会，推动网点竞争力提升工程顺利实施。印发《网点竞争力提升实施方案》，梳理确定6大方面、28项具体任务，明确时间表、责任制以及分支行“规定动作”。制定《网点竞争力评价办法》《个人理财经理星级评价办法》《网点运行管理评价办法》《客服经理评价办法》《对公客户经理评价办法》《外汇柜员管理办法》等考评办法，实现对网点各岗位人员的评价全覆盖，按季评价排名，并按照四类业态分类对网点竞争力、网点各岗位人员履职情况按月监测通报。层层召开动员会、宣讲会、座谈会，尽可能使各级管理人员和基层员工了解改革意图，统一全行对网点转型的认知，确保工作高效有序推进。同时，引导全行加快转变客户经营理念，积极探索建立全量客户全管户的营销服务体系，逐步实现从“分包客户—维护客户—经营客户”的转型，加快打造与高质量发展相适应的客户基础。

加强队伍建设，人才队伍“专业化”

优化队伍，激发活力。突出向网点一线倾斜的选人用人导向，围绕支持全行重大战略和重点工作做好人员配备，重点增配财富顾问、理财经理、客服经理、远维经理等营销力量，在全行人员总量净减少的情况下，实现了网点人力资源的有效扩充。

探索“党建+”工作模式，坚持分行部室党支部与网点党支部“结对子”共建机制，把总省市行的战略方针“带下去”，把基层一线的问题困难“带上来”；与社区开展常态化联学联建活动，选派网点负责人挂职社区党组织副书记，实现资源共享、队伍共建。激发干事热情，认真落实省行党委《关于进一步激发全行干部员工干事创业积极性的意见》，配套制定《实施细则》，加大人员、薪酬、晋升、关怀等工作力度。优化网点人员结构，按照“稳总量、调结构、提质量”的思路，重点补充网点营销力量，加大内部盘活力度。增加理财经理人员配备，实施远维经理提振计划，完善财富顾问队伍建设，各网点明确1名理财经理兼职财顾，重点负责财富客户的服务，配合专职财顾维护私银客户，为网点其他理财经理提供专业支持；打造网点负责人、结现产品经理、网点对公客户经理铁三角营销队伍，初步实现对全行对公客户的有效维护。依托“三百”活动对全辖网点制定人员优化方案，加快交易类人员向营销服务类人员转型，逐步实现个人全量客户全管户。加速网点各岗位职业发展，每年增加一次网点员工竞争性职级晋升选聘，加快网点绩优员工晋升速度，进一步打开网点各岗位晋升通道，吸引员工向网点流动。

强化评价应用，考核评价“精准化”

加强激励，倾斜资源。在省行统一部署和指导下，分行不断优化考核激励机制，持续完善整体框架、内容形式、激励机制等内容，构建起一个聚焦战略、框架清晰、激励兼顾统一性和灵活性的基层员工考核体系，有效发挥了考核“指挥棒”和“助推器”的作用。

强化绩效管理。落实省行《零售条线基层员工考核分配指导意见》，细化制定《支行员工绩效考核分配实施细则》。成立绩效考核辅导团队，到支行、网点逐一进行面对面辅导，确保理念、方法、工具学懂弄通会用，提升基层管理人员绩效管理能力。设计完善《网点员工绩效合约表》《计价核算表》《业绩公示表》等，构建全流程量表体系，全员参与，公开透明，抓好考核“最后一公里”落地。全行员工人均收入同比小幅增长，且网点员工收入增幅明显高于全行员工收入增幅。

聚焦资产配置和基础产品渗透。突出资产配置能力提升，在网点竞争力评价和理财经理评价中增加资产配置实施率考核指标，强化资产配置理念和导向，持续做大AUM。将手机银行、银行卡、三方绑卡这三项基础核心指标作为个人有效客户的标配，并纳入网点竞争力评价等各维度考评体系，通过提高产品渗透率增强客户黏性，进而增加服务交易业务收入来源。

加大资源倾斜。按照《网点竞争力评价办法》等六个评价办法进行考核排名，将有限的绩效工资、评先评优等资源向绩优网点、绩优员工倾斜。根据年度评价结果分行确定绩优网点名单，直接核定绩优网点优秀良好等次名额，且优良比例不低于网点人员的60%。

深挖网点潜力，减负赋能“长效化”

减负赋能，深挖潜力。持续完善网点减负赋能工作机制，压实主体责任，从管理、运营等方面压降与网点营销服务不相关的各项繁杂事务，释放低效人员占用，同时从驻点帮扶、科技赋能、经营支持、信贷赋能等角度为网点提供动力支持。

减负方面。聚焦运行减负，深入推进“机器+人工”的网点服务模式，加快新型智能设备应用，以机器换人、科技赋能为网点减负；推进网点中后台职能集约化管理，如实施网点服务硬件设施、网点电子渠道信息发布、网点亮化设施管理“三集中”，减轻网点日常运维压力。聚焦管理减负，精简会议、文件，压缩报表、报告，让网点集中精力开展营销服务；优化网点周末双休方案，确保网点全员每周休两天。

赋能方面。聚焦驻点赋能，组建帮扶团队，打造具有东营特色的驻点帮扶，截至目前帮扶34个网点，占比69%，高于全省13个百分点。坚持对公业务和个人业务兼顾的帮扶原则，做好各网点尤其是新升格二级支行的对公服务能力提升工作，全流程辅导网点对公指标有了明显提升；统筹抓好低效网点赋能提升各项工作，努力实现存款提升和人员盘活两大目标。聚焦科技赋能，加快数字化转型，组建开发团队，满足各类平台场景合作开发需求，着力打造明显优于同业的科技优势、平台优势；组建数字化运营团队，搭建数字化营销中台，为网点营销提供“点对点”的大数据赋能支持；加快培养人工智能语音机器人训练师和人工智能建模师，培养同时具备数据洞察能力和业务创新能力的人才，不断提升数字化转型运营效能；举办数字化转型读书演讲比赛和数据建模技能比赛，传导数字化转型理念，营造浓厚氛围。加快智能化转型，用好智能外呼系统和PRA机器人，做好智能营销信息服务项目推动，拓展EBM系统应用范围。聚焦信贷赋能，推动标准化普惠产品、个贷业务下沉网点，将其打造成网点争揽他行客户资源、挖掘存量客户潜力的有力武器。聚焦经营支持，充分赋予网点经营管理自主权，分行按季度配置网点基础营销运维费用，增强网点营销积极性、灵活性和快速反应能力；定期开展特训营、技能竞赛，重点培训资产配置能力、标准化营销工作、标准化营销管理，不断提升网点全员尤其是营销人员的专业化水平和自主营销能力。