通权达变，与势俱进：柯力传感与环境协同演进的“达变”管理思想

邓新明 林晓真 毛凤义 崔晓敏

(1.武汉大学柯力数字管理中心； 2.武汉大学经济与管理学院)

1 研究背景与研究问题

面对环境的持续性变化，如何通过战略更新实现转型升级并获得长期发展，一直是企业家面临的重要管理问题。战略更新是指企业因经营环境变化而调整其战略意图和能力，改变原有的路径依赖并选择和设计新的生存与成长模式来推动企业发展[1]。由此，持续性变革的环境带来持续性战略更新的需要，而成功的战略更新则能使企业与势俱进[注]“势”即环境的趋向，形势、局势，企业与势俱进即为与环境协同演进。。事实上，转型经济下变革的环境构成了中国企业持续增长的基本背景。鉴于此，对中国本土企业而言，是否能够通过战略更新在持续性变化的环境中与势俱进，已经成为企业是否能够获得生存和良好发展的关键因素之一[2]。

但需要指出的是，通过战略更新带动企业与势俱进并非易事。这主要是在于：首先，组织环境本身是一个复杂且多维的系统，市场经济环境中不同因素的相互交叉影响导致环境极其动荡，甚至难以意料[3]，使得企业家对环境做出正确判断变得难度很大。

其次，战略更新与外部环境的协同模式比较复杂[1]，以组织生态和组织理论为代表的环境决定论指出，战略更新由环境支配，企业只能适应环境[4]，但战略选择论认为，企业还可以创造和改变环境[5]，而协同演进理论则认为二者是协同演进的关系，应该具体问题具体分析[6, 7]。学术界关于战略更新与环境关系的争论由来已久，却仍未达成一致[8]，二者关系的复杂性可见一斑。在实际中，中国改革开放以来，经济市场化和国际化进程加快，企业面临的生存环境也经历了持续而剧烈的变化。特别地，物联网时代的到来快速改变了各行业的竞争态势。在技术推陈出新、消费需求更替、产业边界模糊、经济结构调整的严峻形势下，企业战略更新迫在眉睫。然而，如何选择合适的战略-环境协同模式以及战略更新在多大程度上对环境做出反应等问题却扑朔迷离，由于缺乏综合性理论的有效指导，企业家们只能“摸着石头过河”。

再次，外部环境的变化只是产生战略更新需求，并不会使企业直接发生改变[9]，只有当企业家认为有进行战略调整的必要和可能，战略更新才会启动[10, 11]。由此，企业家需要有高度的敏锐性和前瞻性，不仅能够抓住环境特征、准确研判环境的发展趋势，还要能够及时且适时地启动战略更新，使企业不仅能发现和利用环境中的机会，还能更好地创造机会。然而，并非所有企业家都有这种卓越的洞察力和魄力。

最后，战略更新是一项复杂而艰巨的系统工程。一方面，战略更新牵一发而动全身，不仅改变战略内容，还改变组织的其他要素(如组织文化、组织结构、运营方式、管理体系等[12, 13])；另一方面，战略更新具有高风险、高投入且落地难的特征，一旦失败将带来灾难性后果，因而许多企业家害怕甚至拒绝战略更新。现实中，虽然许多企业面对变革的环境都打出“战略转型”大旗，却很少有企业真正解决了战略更新落地的问题，因此，有学者认为中国企业陷入了“集体战略徘徊”[14]。一时间很多企业陷入两难境地：在变革的环境下，拒绝战略更新只能坐以待毙，但进行战略更新又仿佛自寻死路。涅槃还是灭亡，不仅取决于企业家是否有当机立断的魄力，还取决于是否有保证战略更新稳步落地的执行力。

宁波柯力传感科技股份有限公司(以下简称柯力传感)在近30年的发展历程中，经历了中国企业环境持续而剧烈的各种变化，却始终保持明显的竞争优势和强大的生命力。其中关键的原因在于，该公司在董事长兼总经理柯建东的带领下所表现出来的卓越战略管理能力和通过战略更新与势俱进的能力，也直接得益于柯建东关于“变化”的一整套管理智慧。鉴于此，本研究采用纵向案例研究法[15]，总结梳理柯力传感如何通过持续性的战略更新使企业与变革的环境协同演进，从而使企业能够顺势而为、与势俱进乃至乘势而为营造对自己有利的发展格局，并展开相关研究。

2 研究方法

2.1 方法选择

由于本研究要回答的是关于“如何”的过程问题，因此，适合采用案例研究方法进行归纳式的理论创建[16, 17]；同时，由于单案例研究有助于深入探索代表性案例的管理实践，能结合丰富的企业背景和环境信息对企业行为进行深度剖析与解读[18]。鉴于此，本研究采用纵向单案例研究方法，以挖掘、提炼特定优秀企业家的管理思想，总结实践中的管理规律。此外，本研究明确了研究问题，即“企业是如何在持续性变革的环境中通过战略更新实现与势俱进”，从而避免了海量数据的“淹没”[16]。

2.2 案例选择

根据案例研究的“典型性”和“可行性”原则，本研究采用理论抽样方式，选择柯建东领导下的柯力传感作为研究案例[17]。首先，从案例的典型性而言：一方面，柯力传感是我国最大的传感器生产企业，也是物联网转型探索与实践的主要开拓者和引领者之一，在各个不同的发展阶段中发动了多次不同程度、不同协同模式的战略更新活动；另一方面，柯建东对环境变化、战略更新以及二者的关系具有独特见解，其通权达变的管理智慧为中国企业在实践中如何管理环境、与势俱进提供了独到的借鉴意义。其次，从案例的可行性而言：一方面，柯力传感长达27年的管理实践能够很好地覆盖本研究的研究问题，在数据方面也具有很强的连续性和时效性；另一方面，本研究课题组与柯力传感长期保持交流与合作，多次前往该企业进行访谈与参观，为本研究的开展积累了丰富而真实的素材，从而能使研究结果具有较高的信度和效度。

2.3 数据搜集

根据GLASER等[19]的建议，本研究使用多种数据来源以获得对研究对象多视角的描述，并构成“资料三角”以提高研究的信度和效度[16, 17]。为避免访谈因印象管理和回溯性释义带来的偏差[18]，本研究仅将访谈作为辅助的数据获取方式，主要是实现启发研究者和核实关键数据与信息的作用。具体的数据来源与情况见表1。

表1 案例研究数据来源

2.4 数据分析步骤

本研究课题组为更好地理解柯力传感的运营环境：首先，通过大量的文献资料阅读深入理解传感器行业的发展现状事实，包括市场环境、产业特征和行业技术等；然后，通过公司网站和柯建东所撰关于柯力传感的4本专著梳理了该公司的历史脉络，尤其注重了解企业发展历程中的关键事件，并通过访谈和查阅企业内部资料补充了一些重要的公司运作事件，从而梳理出比较完善的公司发展历史。本研究的主要研究步骤如下：① 明确柯力传感在不同发展阶段中的环境特征以及相对应的战略模式和协同模式；②研究柯力传感4个阶段的战略管理和战略更新具体如何执行和落地；③ 提炼、解读柯力传感战略管理实践背后的柯建东“达变”管理思想，并总结提出战略-环境协同演进的整合模型，揭示其理论贡献和管理启示。③遵循DIELEMAN等[20]提出的方法，先叙述故事，再进行总结提炼并回到理论。

3 案例介绍与阶段划分

1995年，柯力传感成立伊始，便在柯建东的带领下适应环境要求，在变化中抓住机遇、化解挑战，完成了从初创企业到行业龙头和行业典范的飞跃，也实现了从常规传感器仪表制造向工业物联网应用的转型，以及从产品经营向产品、投资、产业生态并行的转型，从而创建了一个以柯力传感为中心的物联网生态圈。在2020年，尽管受到新冠疫情的影响，柯力传感依旧取得了前3个季度净利润约1.57亿元，同比增加20.49%的优异成绩，表现出极强的环境管理能力。

本研究以柯力传感发展历程中的重要事件为“窗口”，进行纵向分析[21, 22]。具体而言，遵循RODRIGUES等[23]的方法，根据一些显著的转折点和关键事件，将柯力传感的发展过程划分为以下4个阶段：① 规模扩张阶段(1995～2005年)，划分依据主要为1995年公司成立以及于2005年成为行业龙头；② 战略调整阶段(2005～2011年)，划分依据主要为2005年传感器行业价格大战改变了竞争格局，以及2008年因国际金融危机、产能过剩引发市场危机；③ 称重物联网转型阶段(2011～2016年)，划分依据主要为2011年成立物联网事业部，以及2016年启动物联网高端生产线、成立7家物联网子公司；④ 工业物联网转型阶段(2017年～至今)，划分依据为2017年建立宁波工业物联网特色产业园区，以及2018年与武汉大学合作成立柯力传感物联网产业研究中心，截至2020年底，该产业园区入驻相关企业高达200余家。柯力传感在以上4个不同阶段所面临的外部环境发生了明显的变化，因而其战略模式和管理实践也发生了显著乃至实质性的更新与改变。柯力传感管理实践中的关键事件与阶段划分见图1。

图1 柯力传感管理实践中的关键事件与阶段划分

4 案例分析

4.1 动态环境中的战略演进

柯力传感经历了4个阶段的战略演进和3次明显的战略更新，每一次战略活动都与企业发展阶段和外部环境变化息息相关。环境的需求与条件决定了企业的诞生、环境的演变刺激着企业的成长；而企业则在熟悉和适应环境规则的同时，试图影响甚至改变现有的规则以创造更好的发展空间。

(1)规模扩张阶段(1995～2005年)20世纪90年代，中国改革开放和计量现代化刚刚开始。瑞士的梅特勒-托利多公司和日本的Digital、石田、大和等公司的衡器产品纷纷进入中国市场，并步入机械改电子、手动改自动的产品初级阶段。称重传感器作为电子衡器最核心的元件，势必成为发展潮流，因此，中国亟需发展自主品牌。在此大环境下，1995年，具有企业家情怀、敏锐洞察力和冒险精神的柯建东毅然“下海”，成立了柯力传感，并带领公司迅速进入快速发展和扩张阶段。当时的中国正处在改革开放的大潮中，但整体环境形势对柯力传感而言却相对稳定：一方面，中国传感器市场刚刚起步，市场容量持续增长，率先进入行业的柯力传感具有明显的先发优势；另一方面，由于柯力传感面临的竞争对手是已经完成市场导入期并掌握着核心技术的外资企业，因此，柯力传感在品牌、技术、资金、人才等各方面都处于劣势，且在短时间内无法超越。在这种企业发展的优劣势并存且将维持相对较长时间的局面下，柯建东敏锐识别出竞争对手的产品价格昂贵而国内企业发展困难的痛点，从而为柯力传感找到了准确而清晰的定位，即为客户提供全球性价比最佳的产品。该定位回答了柯力传感如何生存的问题，也决定了柯力传感采取的战略必须是成本领先战略。总体而言，该阶段柯力传感的经营方式较为粗放，企业战略基本上由环境形势决定，企业只能顺势而行。

(2)战略调整阶段(2005～2011年)随着中国经济发展进入平稳增长时期，市场常规需求不再增加，竞争更为激烈，环境中的各要素交织影响，导致产生一个多元化的新情境。2005年，因产品价格大战引发了中国衡器市场的变动，客户需求多元化给企业提出了更高的要求，市场洗牌开始。柯力传感虽然已经在竞争中占得先机，但在市场滞胀的时期，柯建东必须独具慧眼才能为公司开创新的蓝海。此外，更为严峻的是，由于国家宏观调控和国际金融风暴带来的影响，使生产要素价格上涨、人民币升值、物流费用增加，从而令产品价格低廉、利润空间狭窄的柯力传感遭遇公司发展的寒冬期。由于在国内外市场危机和运营成本加大，使柯力传感不得不停止在建工程，收缩“战线”。面临全新的环境，柯建东认为“危机就是压力加机会”。基于此，柯力传感进行自我审视身，通过管理上的“精耕细作”防堵漏洞，牢牢抓住中国市场“大本营”，凭借完善优化的成本控制体系以及本土化优势应对国外企业的竞争，获取更多生存空间。在做好管理基础建设的同时，柯力传感还果断进行战略上的更新，从成本领先战略调整为差异化战略。总体而言，柯力传感在该阶段进入了精细化经营的阶段，虽然此时进行的战略更新是迫于现实问题紧迫性的应对，但整个过程具有较高的主观能动性，并通过主动出击很快适应了环境的变化，在化解危机的同时也提升了公司的品牌价值。

(3)称重物联网转型阶段(2011～2017年)2010年，柯力传感提出“建设国际一流物联网公司”的发展目标，并于2011年成立物联网事业部，开始战略布局称重物联网。这一重大改变是该公司在宏观环境、行业环境和企业条件的共同作用下做出的艰难抉择。在行业环境上，当时的中国称重行业进入转型阵痛期，价格竞争、服务乱象、行业门槛等都迫使业内企业另寻出路；在宏观环境上，物联网的横空出世恰好为柯力传感的转型升级提供了良好契机。事实上，随着工业革命4.0的到来，工业物联网正在引领整个制造业的“数字化运动”。在物联网催生的新生态下，企业的发展命运也势必两极分化：成功转型或黯然落幕。在大部分中小企业管理者尚未认识物联网及物联网对产业升级的重要性时，柯建东便选择追随物联网引发的产业革命，带领柯力传感实施了物联网战略。然而，这是一项异常艰辛且不能一蹴而就的重大变革。为此，柯建东精心布局，选择了一条重点突破、循序渐进的变革之路，即先在公司擅长的称重传感器领域进行物联网升级。事实上，柯力传感的主要竞争对手——中航电测公司当时的主营业务已覆盖物联网应用，但侧重于卫星定位与测量。柯力传感此次在企业核心领域进行的称重物联网转型，既追赶了竞争对手，又巩固了自身的差异化优势。对于该公司而言，此次战略更新并非仅是产品升级或轻微改良，而是一次脱胎换骨的革新。至此，柯力传感的战略方向发生了本质变化：不但已从产业核心元件制造商转变为系统集成商和产业领导者，而且还将同时带领一批优秀的衡器设备制造商、经销商和服务商共同向物联网企业转型。总体而言，柯力传感在该阶段从企业经营走向了产业经营，是根据环境趋势和自身条件作出的主动选择，更加着眼于企业的长期适应与发展。

(4)工业物联网转型阶段(2017年至今)随着工业革命4.0的发展，5G等物联网数据技术和应用趋于成熟，中国物联网产业进入规模化发展的新阶段。一方面，物联网时代下，行业被生态覆盖，竞争模式也将从企业间竞争转变为生态系统的竞争，这为企业带来极大的不确定性和复杂性，企业必须在立足加入某一生态圈还是建设一个以自己为中心的生态圈之间做出选择；另一方面，柯力传感预定的战略路线是从传感器制造企业进化到物联网企业，从称重物联网进化到行业物联网和工业物联网，因此，在柯建东的战略蓝图中，称重物联网只是工业物联网产业全链的一部分，是柯力传感物联网战略万里长征的第一步。鉴于此，虽然外部环境及其动荡和复杂，但柯力传感已经完成了前期的物联网探索。为进一步进军国际市场，柯力传感向位于行业榜首的跨国企业霍尼韦尔公司“取经”——建设行业生态圈。但同霍尼韦尔公司主要通过收购的方式打造行业生态圈有所不同的是，柯力传感主要致力于工业产业园的建设。柯力传感在前期发展阶段完成的数据中心和事业部建设，在衡器物联网领域的业务实践、研发经验和商业模式探索，都为后期的工业物联网建设产生了积极影响。经过多年的物联网技术和经验积累以及文化培育，柯力传感于2017年迈出了实质性且具有重大意义的一步——开始建设宁波工业物联网特色产业园。通过产业园区平台的规划与建设，柯力传感引入众多不同的物联网企业，并与诸多优秀企业达成战略合作伙伴关系，开始了以柯力传感为中心的工业物联网生态圈建设之路。总体而言，柯力传感在该阶段作为产业园区的所有者，为园区企业提供物联网发展平台，进入了平台经营的阶段。换言之，当许多企业面临极为动荡和复杂的外部环境还来不及反应或无力转型时，柯力传感则挑起了建设产业园区的重任，引领了工业物联网生态圈的建设。

柯力传感不同发展阶段在环境中的战略演进过程见表2。

表2 柯力传感不同发展阶段在环境中的战略演进过程

4.2 与环境协同的战略过程

尽管柯力传感在每一发展阶段的战略方向都与环境相匹配，但战略实施成功是一个复杂而漫长、需要细致努力的过程。事实上，根据波特的竞争战略理论，企业的战略可以分为定位、取舍和配称[注]或译为一致性。3个层面[24]。简言之，企业在创造一种独特且有利的定位基础上，应确定一种基本战略，并在其指导下做出取舍，通过确定做什么和不做什么以来支持基本战略。同时，企业还需要在各项运营活动之间建立一种配称，即确保各项运营活动间的相互协同、相互加强和持续改进，从而使战略真正落地生根并产生持续竞争优势。柯力传感每一次战略活动准确的定位和取舍，以及各项运营活动之间的相互配称，是该公司顺利完成多次战略更新并与环境相互协同的基本保障。

(1)规模扩张阶段该阶段，环境给柯力传感带来的挑战是如何进行规模扩张，对此该公司需要解决“如何为客户创造价值并让客户相信和选择柯力”的问题。由于柯力传感是中国称重传感器领域的首批自主品牌，因此，柯建东将公司定位重新确定为“力争做中国传感器行业的典范”。考虑外国竞争品牌价格昂贵的行业痛点，此阶段，柯力传感以成本领先为基本战略专注于生产高性价比产品，并开展一系列相互配称的经营活动来进行呼应。具体地，围绕成本领先战略，柯力传感的管理实践侧重于规范化和标准化管理。质量监控、成本控制和工效管理成为该阶段柯力传感制胜的三大法宝，而市场营销方面采取的则是简单的业务员推销和“一锤子”买卖的销售模式，即只追求将产品卖出去。由于企业规模扩张势必给管理带来诸多挑战，企业管理专业出身的柯建东还特别注重制度搭建和文化建设，通过“明定位”“给愿景”“提理念”和“编手册”等手段营建独特的企业文化和管理制度，致力打造公司产品品牌。最终，柯力传感占领了市场先机，成为我国最大的传感器生产企业。

(2)战略调整阶段该阶段，柯力传感的外部环境发生了明显的变化，市场需求收缩和竞争加剧使该公司亟需寻求一条市场的良性发展道路。由于环境在此阶段没有发生根本性改变，因此，柯力传感保持定位不变，但针对市场环境的变化将企业战略调整为差异化战略。在此战略下，柯力传感专注于为客户创造品牌附加值以提升自身的差异化优势。具体地，围绕更新后的战略，该公司在基础管理上开始侧重于精细化管理。在品牌提升方面：首先，重新定义生产线，在原有的中低端生产线之外，增加了非标产品生产线和高端生产线以提供信息化和定制化产品；其次，重塑质量管理体系，提出了“差异化”质量管理理念，通过产品差异化和产品结构调整解决同质化竞争和差异化需求的问题。在市场营销方面：首先，通过在各城市设立办事处、物流中心和售后服务点的方式进一步贴近客户，作出“服务化的柯力，家门口的服务”承诺，并通过产业转移提高市场和服务反应速度，同时，采取多元化的营销模式，通过情感营销、知识营销和服务营销实现营销模式升级；其次，开始注重客户关系管理，同客户建立充分信赖且不可分开的长期关系，与同行企业的竞争也不再采取低价策略。在差异化战略的成功实施下，柯力传感培育了不可复制的品牌竞争优势，真正成为我国传感器行业的标杆企业。

(3)称重物联网转型阶段该阶段，柯力传感的外部环境发生了重大的变化，工业4.0下的物联网技术的兴起、衡器行业发展瓶颈期的到来，以及国家智能制造和物联网战略的引导，都使该公司的物联网转型成为必要。鉴于此，柯力传感将公司定位重新调整为“建设国际一流物联网公司”并制定了物联网战略，在公司的核心领域进行称重物联网转型。围绕这一重大变革，柯力传感在管理上进行了诸多的对应调整：①创新商业模式，对传感器进行物联网改造升级以进入大数据时代，向服务纵深化发展并升级盈利模式；②更新内部组织体系，组建发展物联网事业部、整合研发中心和软件部门以及调整人员职能等，为战略转型提供组织支持；③升级营销模式，将营销活动的主角从产品转变为客户的潜在需求，面向终端市场与客户建立“终生伴侣”关系；④通过物联网巡回服务对子公司和设备企业进行物联网文化培育；⑤转变管理人员心智模式，在公司倡导内部创客化和阿米巴经营方式，定期举行物联网研讨会，为物联网战略提供心智和氛围支持，引导中高层团队助力物联网战略。在称重物联网战略的实施下，柯力传感从直接的产品制造和销售企业逐步向软件和物联网系统集成商升级，在改变行业生态的同时成衡器产业的领导者。

(4)工业物联网转型阶段该阶段，物联网产业开始规模化发展，竞争模式从企业间竞争转变为企业生态系统竞争，此时柯力传感面临的挑战是建设一个为自身发展服务的生态系统。为此，柯力传感实施了工业物联网战略，将公司定位为国际一流物联网平台式公司。在此战略下，柯力传感专注于以自身为中心的工业物联网生态圈建设。具体地，围绕工业物联网战略，主要的配称活动为产业园区的规划建设与管理、伙伴管理、供应链管理、投资管理以及物联网人才战略管理。特别地，在产业园的建设与管理中，柯力传感遵循产业聚集、共享经济的特征和规律，通过产业链的上下游延伸纵向做深物联网产业，依托平台式公司横向搭建物联网产业发展高地，利用产业链企业与平台链企业的“多横多纵”构成一个交叉发展的生态体系。例如，在供应链管理中，柯力传感除了注重集成管理，还将公司的供应链模式从原来的价格谈判模式转变为价值再造模式，并通过强链、补链从而实现全产业链的管理。此外，柯力传感还积极参与行业规则的制定，从而获取更多的行业合法性与话语权。在工业物联网战略的实施下，柯力传感逐渐向平台式公司转型，并成为所建设工业物联网的生态中心。

柯力传感与环境相协同的4个战略过程见表3。

表3 柯力传感与环境相协同的4个战略过程

5 研究发现

5.1 柯建东的“达变”管理思想

柯力传感从创业扩张到行业龙头、行业典范，再到衡器物联网产业领导者和工业物联网生态中心，始终保持着卓越的环境协同能力和战略更新能力，因而展现出强大的生命进化力。27年来，柯力传感不断与动态环境相协同的战略管理实践，背后蕴藏着的是柯建东对于“变化”的先进认知，以及由此孵化出的一整套“达变”管理思想。

(1)识变柯建东认为，一个卓越的企业家要对环境变化和战略更新有正确的认知，以变制变方能与势俱进。首先，柯建东对企业外部环境变化的感知具有敏锐性、及时性和积极性。他认为，外部环境的变化存在持续性，而动荡的环境对企业而言既是危机更是机遇，关键是在模糊的环境中找到发展的趋势和规律。其次，柯建东认为，在保持战略定力的前提下，先于环境变化而做出改变的能力是企业持续成功的关键，因此，虽然持续性的战略更新痛苦且艰难，也令许多企业家畏惧怕而逃避，但其本人始终积极通过战略更新来应对环境变化。最后，柯建东对战略更新与环境变化协同模式保持准确认知，他认为以变制变不是盲目而动，只有在合适的阶段做正确的事情才能成功。柯力传感在不同的发展阶段所拥有的资源与能力不同、所面临的外部环境特征不同，因而在不同阶段的战略更新程度与方向也有所区别，即战略与环境的协同模式应随企业发展阶段与环境特征的改变而改变。

(2)应变柯建东认为，一次成功地针对环境变化的企业战略更新应刚柔并济，兼具战略定力与战术柔性，并要将高调布局和低调推进相结合。一方面：企业在战略布局上，应激流勇进、大张旗鼓，具有宏伟的蓝图和积极的宣传，引导管理者和员工认同并支持战略更新；在战术实施上，应循序渐进、润物细无声，低调而稳健地推进实际中的各项改变，减少战略更新所带来的阵痛和可能引发的抵触心理，从而使战略更新稳步落地。另一方面：企业战略更新的顶层设计一旦确定后，应在较长一段时间内不轻易改变，且企业的各种活动都应围绕加强战略更新的顶层设计而进行；同时，在战术实施上还应保持创新精神，不断根据实际情况进行持续性的调整与改进，确保战略更新顺利推进。

(3)谋变柯建东认为，卓越的企业家需要拥有超前的战略眼光与格局，以及强大的整合协同能力才能带领企业创造时势。机会需要自身努力争取而不会自动叩门而来。同理，企业家需要保持开放精神，先于环境变化而做出改变，为企业谋取长远的发展空间。由此，当柯力传感具有相当的资源、能力和经验之后，柯建东便通过战略整合引导环境向有利于企业的方向发展。为引领行业转型升级、谋取工业物联网发展空间，柯力传感秉持开放精神，一面向客户妥协，一面与其他企业达成战略合作以整合行业资源。例如：虚心谨慎地听取终端市场的声音，抓住客户需求的发展趋势，为企业更新寻求方向；同时，以工业物联网产业园为平台建立一个以柯力传感为中心的生态圈，有目的地选择自己的生态系统成员，通过有重点地与不同成员建立不同的战略联盟和网络关系，将合作伙伴整合协同进自己的战略布局，从而为自身的发展服务。

柯建东的“达变”管理思想总结见表4。

表4 柯建东的“达变”管理思想

5.2 战略-环境协同演进模型

通过对柯力传感近30年的环境协同和战略更新过程的研究，本研究总结提炼出战略-环境协同演进的整合模型，表明企业战略与环境的关系不是简单的“决定论”或者“选择论”，而是具有复杂且多变的特点。柯力传感的战略-环境协同演进模型见图2。

(1)企业战略更新与外部环境的关系是复杂的，整体上存在4种关系：环境决定、战略适应、战略选择和战略引领具体阐述如下：①环境决定，指组织环境是决定企业战略的主导性力量，环境的特点决定着企业的资源配置和基本战略。在此关系下，企业只能配合环境的变化，知晓战略更新的空间十分狭小，仅限于企业内部的微观环境调整。②战略适应，指战略不是企业被动配合环境的结果，因此，企业可以着手培育自己的核心能力与竞争优势，并主动适应与迎合环境的变化。虽然该关系下的企业有了更多的能动性，但企业战略仍然是环境紧迫性下的消极应对。③战略选择，指企业积极地选择和利用环境，在使自身融入环境的同时，最大限度地选择和利用有利于自己的环境。在该关系下，企业战略不仅仅是环境的反映，更是企业家和管理者基于所识别出的内外部情况所做出的反应，因此，即使是相似企业面对同一环境，仍然会做出截然不同的战略选择，但战略无法超越环境。④战略引领，指企业通过改变环境中的某些方面来塑造和引领环境，而不仅仅是对当下环境的选择与利用。在该关系下，企业通过在动态环境中创新未来产业或改变现有产业生态来为自己寻求发展空间，具有很强的长期导向。

(2)战略更新与环境的关系是多变的，企业需要有时顺势而为、有时应势而变、有时创造时势，而环境特征和企业发展阶段是影响战略-环境关系的重要因素具体地，当企业处于初创阶段而环境可预测时，企业为了生存只能顺势而为，即企业家凭借自身的洞察力考察和分析外部环境，对未来进行研判和预测，并制定与环境相匹配的战略，在特定环境下优化企业行为并进行扩张。当企业发展到一定规模且外部环境趋于丰富和多元化时，企业便需要能够应势而变。即企业由于资源和能力的提高而具有更强的能动性，为获取持续性的竞争优势，往往通过战略调整以适应新的环境变化。当企业已在行业里成为领先者并不断发展，但行业转型期的到来、新技术的出现和大趋势的转变又使组织环境变得动荡和复杂，企业命运势也必发生两极分化，只有成功的企业才能在大变局中引领潮流。这时作为行业领先者的大企业，为继续保持领先地位应率先通过战略更新实现自身的转型升级。此外，一个眼光长远的卓越企业家还应通过战略整合促进整个行业的转型升级，引领并构建一个以自己为中心的行业生态圈。

(3)企业家的“达变”管理思想是企业能够通过战略更新保持与环境协同演进的前提与保障具体阐述如下：①“识变”思想是企业及时识别到外部环境变化并对趋势做出准确研判的基础因素。其中，对环境变化带来机遇以及战略变革的重要性的认识，是企业敢于做出战略更新决策的驱动力，而对战略更新与环境变化协同模式的准确认知是企业能够采取适当程度和正确方向的战略更新活动的基本前提。②“应变”思想是战略更新能够成功落地的重要保障，定位—取舍—配称是企业家带领企业通过战略更新与环境协同演进的关键过程。企业家在战略更新过程中应刚柔并济，在持守战略定力的同时保持战略柔性，大胆布局、谨慎推进，通过定位、取舍和配称3个层面的相互增强，使企业正确的战略决策能够真正落地生根。③“谋变”思想是企业战略能够超越当下环境，通过战略整合协同引领潮流的基本前提。总体而言，在环境的持续性变革和企业的战略管理实践中，柯建东形成了自己独特的“达变”管理思想，且该管理思想驱动并引领柯力传感的持续性战略调整与更新，并反作用于企业环境，其整体作用路径为环境-企业家-企业-环境。

6 理论贡献、管理启示与研究局限

随着经营环境变化的不断加快，企业如何在动态环境下进行战略选择和战略更新从而与势俱进成为企业实践与研究的关注热点。通过剖析柯力传感近30年的战略演进过程，本研究分析了柯力传感如何通过战略更新与持续变化的环境协同演进，并总结提炼出其背后的柯建东“达变”管理思想及其战略-环境协同演进模型，具有较为重要的理论意义和实践启示。

本研究的理论贡献主要在于如下几点。

(1)提供了一个整合模型来研究战略更新和经营环境的关系与相互影响，为环境决定论[4]、战略选择论[5]和协同演进理论[6, 7]认知间的对立冲突提供了一条整合路径。即战略更新与外部环境的关系复杂且多变，在企业家对“变化”的管理认知跟得上环境演进的前提下，环境决定、战略适应、战略选择和战略引领4种关系都是存在的。具体地，这4种关系会随着环境特征和企业发展阶段的变化而演进，不同关系在特定环境和阶段下都有其合理性。换言之，环境特征和企业发展阶段(时间)是影响二者关系的重要变量，而柯建东的“达变”管理思想是驱动企业战略在不同发展阶段都与组织环境相互协同的关键因素，所识别出的3个关键影响因素位后续的实证研究提供了有意义的研究变量。此外，本研究还回应了文献[1]所提出的“从特殊情境进行战略更新研究”的学术呼吁，也响应了文献[25]提出的“整合不同理论视角以弥补单个视角固有的局限性，实现不同视角的协同与互补，以充分理解战略更新的复杂性并缓解既有研究不一致性”的研究号召。

(2)研究了企业战略的纵向演变过程规律，回答了战略与环境如何协同演进的问题，丰富和拓展了协同演进理论[6, 7]。首先，虽然协同演进理论已成为目前战略与环境关系研究的主流理论[26, 27]，但它没有回答战略与环境具有哪些协同模式以及如何进行协同的问题。本研究则识别出环境决定、战略适应、战略选择和战略引领4种基本协同模式，而定位-取舍-配称的相互加强和有机统一是战略与环境协同的关键过程。其次，虽然既有文献指出时间是影响战略与环境协同演进的一个重要参数，但学者们是对“环境时间”予以默认的，因此，关注的是不同年代里的环境变化[6, 7, 28]。本研究则将视角扩展到“企业时间”，而将“环境时间”糅合进“环境特征”之中，发现企业发展阶段的作用十分重要。这是因为同一企业在不同发展阶段具备的资源不同、面临的关键问题不同、处理外部环境的能力也不同，从而在很大程度上影响战略与环境的协同模式和协同结果。这是一个有意义的视角延伸和转换，为未来的研究提供了新的研究思路。

(3)总结提炼了柯建东的“达变”管理思想体系，呈现出转型期下中国优秀企业家“摸着石头过河”的典型战略管理特征，为研究企业家对战略更新的认知提供了新的方向。企业家认知在组织能力的演变过程中占主导地位[29]，能对战略更新产生重要影响[30～32]。基于此，本研究从企业和环境两个维度出发，通过认识改变、应对改变和谋求改变3个方面来刻画和描述企业家对环境变化和战略更新的认知，发现企业家对“变化”的认识，影响了企业战略更新与环境的协同模式，而企业家对“变化”的应对和谋求方式，则影响了企业战略更新与环境的协同过程与结果。由此：一方面，深化了BARR等[33]提出的“高层管理者心智模式必须跟上环境变化才能使企业采取恰当行动”的结论，为宏观环境如何与微观组织和个体因素共同作用于企业战略更新提供了解释；另一方面，则为后续的实证研究提供了一个初步的理论框架。

本研究的实践启示在于：①企业家对“变化”应有正确的认知、应对和管理，从而才能在持续性变革的环境中先知先觉、通权达变，引领更多的前瞻性战略变革。具体而言，企业家不仅要认识变化，洞察环境、准确把握趋势，还要主动迎接环境变化，从容应对战略更新，使企业保持战略柔性，更要能动性地管理环境、通过战略布局主动创造趋势。另外，企业战略与环境的协同不是被动而是主动的，一位优秀的企业家除能主动应对变化、顺势而为，使企业与时与势俱进，还应能够通权达变、善于谋划以引领潮流，使企业成为时代的创造者。②企业家应对战略-环境的协同演进模式要有准确的认知，能根据环境特征和企业发展阶段来选择战略更新的程度与方向。简言之，企业家在进行战略决策时，不仅应知道环境要求做什么，还应知道企业可以做什么以及想做什么，最终才能在众多可执行的战略范围中，有限偏好地选择与环境要求或趋势相匹配的战略。特别地，一方面，企业家应根据所处的经济环境、产业环境以及竞争状况等结合自身的特征做出是否进行战略调整的决策；另一方面，则要通过卓越的战略更新设计和相应执行来影响并创造有利的组织环境[34]。此外，企业家还应注重每一次战略更新决策的落地与执行，在定位、取舍和配称3个方面与环境进行协同，从而走出“不变等死，一变找死”的两难境地。③柯力传感从传统传感器仪表制造企业到称重物联网再到工业物联网平台企业，通过小小的传感器布局物联网生态圈，其物联网转型的成功经验对其他企业的战略转型具有重要的借鉴价值。一方面，企业在正确把握环境趋势和自身条件的前提下，可以通过大胆的战略意图和宏伟的战略布局，以“小支点”撬动“大战略”；另一方面，欲速则不达，即战略更新过程应当刚柔并济、循序渐进，先进行“小改变”再实现“大跨步”发展，减少战略更新带来的阵痛与动荡。

本研究也存在一定的局限性：一方面，作为案例研究，本研究的外部效度和普适性仍可能存在不足。未来研究可结合多案例研究、问卷调查数据检验等方法进一步对战略和环境的协同演进过程规律，以及企业家对变化的认识在该过程中所起的作用开展进一步的深入分析。另一方面，环境本身是一个及其复杂且多维的系统，而本研究仅抓住每一阶段最突出和最重要的环境因素进行了相关分析。未来研究可针对企业所面临的环境系统再进行细分探究。