企业精细化财务管理水平提升研究

尹庆华

（重庆单轨交通工程有限责任公司 重庆 400000）

随着企业经济管理知识的不断发展，财务成本控制作为企业经济管理的核心部分，对企业的发展具有重要意义，是当前众多研究人员研究的主要课题。公司通过控制财务成本获得最大的经济效益，促进公司的快速发展。财务成本控制是利用财务管理的手段对公司的成本和成本形成过程进行管理和控制，及时纠正错误，将公司的成本控制在一定的范围内，即在设定的目标范围内，确保成本符合公司的要求，从而促进了公司的健康发展。为了在财务成本控制上取得更好的效果，企业和学术界都在不断创新，试图寻找更好的控制方法。

精细化管理自诞生之日起就普遍用于制造过程中，对生产过程和产品质量进行控制，对日常管理活动进行细化和责任化，以提高产品或服务的质量，优化管理流程，也给财务管理带来了一些新的进步。

本文结合管理会计与精细化财务管理的密切关系和内在逻辑，进一步优化精细化财务管理的构建要素，并将其概括为两类：一是管理会计工具的应用；二是保障措施。本文从加强和深化管理会计工具的应用和保障措施两个维度探讨解决方案，以帮助财务管理的改进更深、更广地推进。

1 精细化管理内涵

1.1 精细化管理理念

精细化管理是一种理念，是一项在工作过程中完成质量控制的管理技术，也是一套系统的管理工具。它将常规管理流程进行规范并细化，最大限度地减少管理所占用的资源，降低管理成本。管理的对象是人，而管理所能依靠的对象就是规则，因此，精细化管理又依托对规则的制定和执行来完成管理活动。

1.2 精细化管理的内容

1.2.1 精细化管理的核心是系统化细化

建立一个管理系统，并将系统中的各项管理活动进行分解细化，规范到每个基础岗位，使每项工作都能按质按量并且最小消耗地完成，然后，由这些基础工作构成的上一级目标得以实现，从而实现整个主体的目标，要做到系统化、细化，实现的内容如图1所示。

图1 精细化管理的系统化、细化

1.2.2 精细化管理的过程控制

精细化管理要分为事前、事中、事后控制来进行。上述系统化、细化的内容，可细分在精细化管理过程控制的不同控制阶段。

事前控制包括确立组织与个人目标，设定管理规则，需要在规则中对各个岗位的职责、工作中的流程进行明确规定，并要针对规则对员工进行培训等。事中控制要对细化的执行情况进行检查、督导并反馈，纠正偏差，使之不偏离整体目标。事后控制要针对工作的完成情况进行奖惩细化等。特别需要提出的是，对于事中与事后控制的检查与考核，如果没有检查和考核，管理就没有任何的效果，检查和考核的严格执行能让逃避在规则之外的人守规则，让那些对工作目的不明确的人做最正确且合适的事情。

2 基于管理会计工具应用要素的精细化管理

基于管理会计工具应用要素的精细化管理措施主要包括5个方面，如图2所示。

图2 基于管理会计工具应用要素的精细化管理

2.1 基于SWOT分析法的战略管理

战略规划能够让企业确定优先级次，分配资源与使命和愿景保持一致。实施战略管理要用到战略规划工具，结合本公司的规模、发展阶段及整体环境，笔者认为应用SWOT分析法比较合适。此方法应用简单易行，可通过4个因素的分析来说清楚：“今天我们需要做什么？如何做？我们想要走向何方？将要做什么和怎么做？”，如图3所示。对公司成员企业众多且行业多样的状况，可采用所有成员企业应用SWOT分析法来向总公司预报规划，再由总公司通盘规划优选的方式来确定总规划，最后在总公司规划的框架指引下优化制定成员企业子规划，各职能部门依据公司规划来制订职能规划，财务精细化管理即是职能战略规划。

图3 SWO T 分析法

2.2 深化业财融合的全面预算

要将全面预算列为“一把手工程”。在组织保障下，根据总公司设定的全面预算模块，所属成员企业结合自身实际选用适合的预算方法，开展全员全面预算，将业务预算和财务预算有效衔接、深入融合，通过预算，说清楚公司当年要做些什么、做这些事所产生的经济值是多少、预算的合理依据是什么，预算审议通过后，刚性执行。过程中，注重预算的事前规划功能、事中管控和及时纠偏功能、事后评价分析，总结经验和修订不足，切实发挥预算保障战略实施工具的有效作用。

2.3 继续深化资金集中管理模式

公司在实践财务精细化管理过程中，应用资金集中管理对快速摸清划转企业家底和规范管理流程及推行全面预算都起到了桥梁纽带的作用。因此，要结合深化全面预算，进一步提高集团层面对统筹投融资的科学决策，提升资金集约化效益，发挥财务精细化管理的核心功能之一——保障资金的安全健康高效循环。

2.4 强化绩效管理，优化关键KPI考核评价和激励

KPI可以将业务活动和员工行为与企业战略目标协调一致，最终提升战略的执行。精心设计的KPI 可以为管理层提供监督企业核心业务的手段。企业应将制定KPI 作为企业整体战略管理流程的一部分，依据远期和中期战略目标及年度经营目标，先理清企业的价值驱动因素，以及支撑其价值主张的核心活动和能力，然后选择出关键KPI 和辅助KPI 来设计绩效考核内容。

2.5 强化管理会计报告应用

企业管理会计报告体系应根据管理活动全过程进行构造，按照报告使用者所处的管理层级、报告内容、功能的不同等归纳划分类别，企业可采取先浅后深的方式，先根据企业自身的主业或核心业务来确定必备报告，再结合管理层年度重点任务，选定年度主题报告，鼓励团队探索自选特色报告等，不限形式，重在实效，逐步提升管理会计报告的编制和应用水平，发挥和挖掘管理会计的价值和潜能。

3 基于保障措施要素的精细化管理

3.1 进一步强化全面全员的精细化管理理念

因精细化理念仅在财务领域中实施，未在其他领域和全员、全系统协同共进，最终形成“财务精细化孤岛”。为化解“孤岛”，必须自上而下，而后再自下而上，开展全面全员的精细化理念宣贯和行动落实，形成所有成员企业全覆盖、不留短板、不留死角、齐头并进的局面，并纳入战略管理范畴，让财务精细化自然融合成为企业精细化管理的一个分支。

3.2 强化管理层对管理会计的认识

做好财务精细化管理，企业管理层的认可和支持是关键。强化企业管理层对管理会计的认识，能够使得管理会计的内容有效融入企业管理。通过管理会计的内容，对信息进行科学有效把握，能够帮助企业进行科学决策。在“十四五”期间，企业应适时设立“管理会计部”，培养或引进专业管理会计人才，加强管理会计工具的应用或开发，有力发挥管理会计的效用，保障财务精细化管理目标的实现。

3.3 构建多维度的信息系统平台

加强管理体系建设，离不开信息技术的支持和运用。建立多维度的信息系统平台是技术应用的基石，能够使得相关信息内容得到共享和高效利用，同时，能够借鉴先进经验，使得企业的管理内容更加精益化。高效的信息系统平台能够优化企业管理会计内容，构建出适合企业自身特点的管理会计模型或体系，提升管理会计工具应用效果和财务精细化的管理效能。

3.4 打造复合型团队、构建人才支撑保障

人才是推行财务精细化管理的重要支撑。通过培养和招贤并举，可以强化财务人员竞争意识和学习能力，不断提升财务团队整体素养。企业可将对财务全员的管理会计专业技能培训和领导力培训纳入长效机制，走出去，向成功企业取经以少走弯路，通过财务人员和业务人员不定期换岗等多种方式，不断开拓财务人员的视野和思路，打造复合人才和复合型团队，以人才来保障管理会计工具的应用和财务精细化管理的高效实施。

上文通过深化管理会计工具应用和保障措施两个维度对企业需改进或完善的举措进行了探讨，具体举措和构建目标如图4所示。

图4 基于管理会计的财务精细化管理框架

4 结语

本文在管理会计工具应用层面，提出实施战略管理、深化业财融合的全面预算、继续深化资金集中管理、优化关键KPI考核评价和激励、强化管理会计报告应用；在保障措施要素层面，提出进一步强化全面全员的精细化管理理念、强化管理层对管理会计的认识、构建多维度的信息系统平台、加快管理会计专业人才培养，从而对管理会计工具进行更深入的应用。