落实改革方案，让绩效管理掷地有声

文/梁友 唐真武

在不确定的时期，组织和个人都不得不接受变化是唯一不变的事实。虽然不适和抵触是任何变化的自然后果，但计划和准备可以帮助平稳过渡。在这种根本性的转变中，绩效变革管理是一个关键的工具，可以帮助组织在变革时期保持绩效。当下，我国不少医院将现代医院管理制度、三级公立医院绩效考核指标融入现有的绩效考核体系中,并通过信息化手段完善绩效管理系统，通过绩效改革实现公立医院的高质量发展已然成为大势。本文仅从绩效管理方案中提取部分经验和心得，与同行交流探讨。

明确绩效方案

●月度绩效

按照组织架构明细表设置要求，结合各个工作岗位职系划分与工作管理要求的不同，业务科室分别以四个部分进行绩效核算：临床医师（含临床技师）职系、护理职系、医技医师与医技技师职系（含工勤）、药学（药剂）职系。

临床医师（含临床技师）职系应发绩效总额由病房诊断与手术绩效（包括病房诊断DRG 绩效、病房手术RBRVS 绩效、病房转科DRG 绩效、非手术科室特色技术绩效）、门急诊绩效（门急诊诊查绩效、门急诊操作绩效等）、会诊绩效（普通与MDT）、麻醉绩效等组成，分别适用于不同具体岗位的医师。为适应国家三级公立医院绩效考核要求，针对国家重点监控的四级手术、微创手术、日间手术予以相应系数激励。

护理职系应发绩效总额由七个类别组成，包括护理岗位、工作量、手术室护理、麻醉科护理、麻醉复苏护理、护理会诊、其他护理等绩效，分别适用于不同具体岗位的护理人员。

医技医师与医技技师职系（含工勤）应发绩效由工作量绩效、会诊绩效两部分组成，分别适用于不同科室内、不同工作岗位的工作人员。工作量绩效以医技医师、医技技师、医辅工勤岗位，分别统计工作量，结合工作量基点标准的设置，进行绩效核算。

药学药剂职系应发绩效由工作量绩效、会诊绩效两部分组成，分别适用于不同科室内、不同工作岗位的工作人员。应发绩效以临床药师、医辅工勤岗位，分别统计工作量，结合工作量基点标准的设置，进行绩效核算。

●年度绩效

结合医院年度整体营收结余状况，设置年度绩效，对医院各个工作岗位的人员进行年度工作贡献评价，对应评价结果给予奖励表彰。年度绩效适用于与本院直接签署劳动关系的在本院工作的所有科室内的全部岗位工作人员；适用于规培学员；适用于外出进修、劳务外派人员。

各项科研工作及成果的奖励分为科研工作年度基础性奖励绩效和科研工作质量性奖励绩效两部分。结合发展战略规划，以及对科研工作的相关管理要求，医院将对所有业务科室内的在岗中高级技术职称人员，分别设置年度科研目标（绩点）值，比如医疗正高科研绩点任务目标每年为2000 点、护理中级为200 点。年终根据个人实际科研工作的开展完成状况，结合各项科研工作的绩效点值标准，统计个人年度科研目标达成率，并与个人科研年度绩效及个人年度绩效奖罚挂钩。

教学专项绩效指工作人员完成授课、见习实习等教学任务和取得相关教学成果等关键工作的专项绩效，按照确定的绩效标准考核后兑现的专项绩效，分为日常教学基础绩效和教学奖励绩效日常教学基础绩效按照考核标准每月或每学期发放，用于日常教学及住院医师规范化培训教学工作。教学奖励绩效重点对高层次教学业绩进行奖励，在科教大会进行表彰奖励并于年终一次性发放。教学绩效与教学绩效考核结果相挂钩。

绩效考核的项目和标准（每半年或一年）实行动态调整，对绩效考核项目和标准有调整意见的科室提出申请，经职能管理部门审核后，由运营管理部（绩效管理科）汇总、再审，提交医院运营管理委员会审核通过后调整实施。

绩效改革心得

2021 年1 月1 日开始试运行新绩效方案；各科室完成科室二级分配方案，并由绩效管理科存档。每月15 日前信息科从病案首页、HIS、PASC、检验等系统提取上一月工作量数据，绩效管理科审核数据，并汇总到绩效管理软件上，自动测算上一月各科室绩效数据；每月20 日前经领导层审批通过后发送到各科室；各科室每月25 日前按科室集体通过的分配方案进行分配，并将最终数据通过绩效软件汇总至绩效管理科；绩效管理科审核无异后由财务部在30 日前将款项转至员工个人账号。1—4 月原测算的绩点数据在试运行中动态调整，并主动接受全院意见；举行了三次大型答疑会，由院长亲自解答。目前，绩效方案已日臻成熟，绩效管理改革工作已转入正轨。成绩的取得，需要全员上下一心，共同努力，现分享几点体会。

绩效改革必须适应国家政策要求。之前医院的绩效分配一直采用收支结余模式，该模式不能体现医务人员技术与风险因素，且引导方向偏离公立医院公益属性，给医务人员趋利暗示较强、不利于减轻群众负担，与国家相关政策规定相违背。此次绩效改革案例完全响应贯彻了国家的政策，解除了脚踏政策红线的顾虑，轻装上阵，全力发展，以真正的“按劳分配、多劳多得、优劳优得”原则引导医院高速发展。

绩效改革必须有强大的决心。绩效改革涉及医院全体人员和部门，各种利益犬齿交错，明面与暗地反对力量纠缠，复杂性、艰巨性巨大，必须要有强有力的改革领导核心，必须要有主要领导亲自挂帅，亲自主管。

绩效改革必须全员参与。绩效改革是一场全员性革命，有了上层建筑构架，还得全员参与，需要认真听取、合理采纳临床及业务科室意见，动态调整、不断完善。

绩效改革必须有专业团队。绩效改革涉及财务、运营、医疗、科教等各专业，尤其是绩点的科学确定要基于大量数据测算，需要专业的管理团队牵头，各职能部门协作，全院各科室配合。以DRG 分组付费模式为例，这将会对医院成本核算以及管理提出较高的要求，继而在日常工作中，需要制定一套完善的成本核算信息管理系统，应用科学的成本分析计算方法，及时对各个病种的实际成本与付费标准之间的差异进行计算分析，并根据实际情况加强对各个病种成本的管控工作。尤其是亏损病种要作为重点分析管理对象，查重亏损原因，制定合理的应对策略。为了确保能够有效实施DRG 分组付费模式，推动医改进程，医院首先要建立一支专业的管理团队，提高DRG 管理能力和管理水平；其次要加强各个学科的建设工作，对临床科室开展分类管理。

绩效改革必须维持绩效体系的稳定性。在绩效改革测试与试运行过程中，必须全方位听取全院各职系意见，充分将合理医护差距、跨科协助项目、无正规收费项目等若干意见分歧较大的问题提前解决好。待绩效方案与绩点一旦确定，须在相对一段时间内保持稳定，不得随意变动，即使主要领导也只能进行极小范围的调动。目的是让员工明白绩效原则、激励与自身努力方向，避免频繁或随意调整造成员工无所适从。否则，宁可延长试行与调整期。

总之，绩效管理体系作为一种先进的管理体系，是对员工的岗位履职情况和工作效能进行综合评估，为员工薪酬福利、职务晋升、岗位调整等提供基础信息。在管理实际中，绩效管理体系对于加强人力资源管理，增强员工责任意识，提高组织核心竞争力，确保企业战略目标的顺利实现具有十分重要的作用。