业财融合下的企业集团财务管控研究——以C集团为例

何姌婷

（北京公共交通控股（集团）有限公司保修分公司）

人工智能时代的到来，对多个行业的发展和生产效率、作业效益提升起到了重要的促进作用。在此过程中，企业信息化管理、智能化财务管理模式也得到了广阔的发展空间。在大数据技术支持下，多数集团企业已经陆续在内部财务管理中推广财务共享模式，利用财务共享一体化平台的构建，实现企业当前“业务+财务”两项工作流程的优化和完善，从而促进企业财务管理工作质量的提升。但站在企业可持续发展的角度分析，部分集团企业所执行的业财融合财务管理方案，仍存在较多的问题，影响管理效果。鉴于此，本文围绕“业财融合下的企业集团财务管控”进行深入分析。

一、业财融合概述

“业财融合”指的是在有限的企业资源下，财务人员在完成财务目标的同时，需要了解企业的运作状况，帮助企业实现更好的资源配置。这也就意味着，财务部门不仅是记录业务的发生与完成情况，还需要参与业务的流程，为取得业务成果而提供服务。因此，财务人员需要转变角色，传统财务人员的作用更多的在于业务的事后核算和监督，但是“业财融合”下对财务人员专业素质的要求有所提高，需要其从价值角度对经济业务做好预算，进行事前预测，核算业务绩效，并把这些重要的财务信息反馈给具体操作人员，从而为其交易或事项提供参考。

二、C集团财务管控案例分析

（一）案例公司简介

C集团为国资委直属经营管理的一家特大型建筑股份有限公司的下设单位，分管股份有限公司中的基建施工、工程设计、总承包等类型的业务。C集团的注册资金为30亿元，全国范围内的分支机构共计20余个，在建项目超出400个，年度施工能力在5000万平方米以上，工程的施工点遍布海内外。2020年C集团开始推行业财融合管理模式，并在企业内部推行财务共享服务平台试点，以此为后续的财务管控质量提升夯实基础。

（二）C集团财务管控现状及问题

1.C集团财务管控现状

在对C集团的财务管控现状进行分析时，可从信息化管理、财务预算管理等几方面展开，具体如下：

（1）信息化管理

C集团配置了专门研发的内部财务软件系统，使财务管理的审核从单方审核转型为集法人、项目、平台为一体的三方审核模式，提升了各个地区工程施工单位财务管理水平。具体的财务信息化管理系统建设如图1 所示。

图1 C集团财务信息化管理系统

（2）财务预算管理

C集团企业为了进一步提升财务预算管控质量，不仅在集团内全面推行了《全面预算管理办法》，还对工程中新合同的签订、安全支出乃至职工薪酬规划等多个方面进行了细化处理，以此提高本企业当前的财务管控质量。具体的财务预算管理工作内容如图2所示。

图2 C集团财务预算管理流程

（3）资金管理

现阶段，C集团在业财融合背景下所开展的资金管理已经取得比较好的效果，定位“资金集中、服务集团”这一资金管理功能的同时，为企业当前提升金融风险防范能力带来显著帮助，同时在企业的提质增效和转型升级目标的实现方面，也发挥了重要的促进作用。

2.C集团财务管控中存在的问题

（1）财务管控信息化规划不足

现阶段，影响C集团企业业财融合下财务管控信息化规划的因素如下：

其一，虽然当前C集团已经统一采用了一体化办公系统，但是由于集团下设各个单位相互之间的核算标准并不一致，且信息反馈机制也有所差异，财务管理一体化系统的功能开发不足，影响了财务信息化管控的全面性。

其二，C集团现阶段的财务信息管理系统运行虽然比较全面，但由于系统本身为通用型，所以C集团的企业特征并未有效凸显出来，且系统中所囊括的项目数量较多，不同项目之间的界限划分并不清晰，最终形成数据偏差，影响管理成效。

（2）财务预算管理体系不完善

通过对C集团的预算管理情况进行调查可以发现，预算编制方面仍存在较大的上升空间，导致后续的管理体系建设缺乏完善性，预算管理的功能发挥也并未给企业的长远发展带来价值更高的指导作用。与此同时，C集团在预算管理中，对于全面预算的主线理解并不透彻，预算工作在本质上仍旧停留在围绕项目规模提前规划资金的层面，一旦出现施工工期、作业条件等因素与预算内容不一致的问题，就会大幅度降低预算方案的适用性，影响企业整体的财务管控成效。

（3）资金管控成效不佳

现阶段，C集团所采用的资金管理模式以集中管理为主，但在实际的管理工作开展中，由于管控力度不足，与集团的规模扩张速度之间缺乏匹配性，尤其是在公司内部的机构层级设置方面，存在比较严重的职能划分过分交叉的问题，不符合企业业财融合发展下的财务管控需求。此外，C集团当前的资金管理与业务流程之间的契合度也不够高，导致业务全程无法给出更真实的财务信息反馈。一个项目会涉及整条产业链上下游多部门之间的协调配合，但是财务部门对于产业链中涉及的产销购存等事项的了解并不深，最终导致财务资金管理质量不高，影响集团资金分配的合理性与科学性。

三、业财融合下的企业集团财务管控措施

（一）优化组织平台管理体系

在C集团内，企业财务管控工作要想顺利开展，作为管理主体的各个组织部门，就必须提升自身的专业技术能力及水平，同时在部门内部的信息化建设方面也需要投入更多的资源和精力，如此才能真正体现企业当前推广业财融合管理手段的价值，继而为企业的长远发展、平稳运行提供支持。具体而言，在C集团中进行组织平台的管理体系构建，应该重点做好如下工作：

1.加强集团内组织机构人员的专业能力培养

当今时代，受到企业业财融合信息化发展以及企业经营核算流程日趋复杂的影响，企业集团财务部门的工作人员，在具备过硬实操技能和专业会计能力的基础上，还必须实时结合本行业市场经济的变化规律及条件，充分且及时地做好企业未来发展的战略决策，而要实现此目标，就要求企业财务管理人员具备良好的信息化财务管控能力及技术。因此，C集团在进行业财融合下的财务管控时，尤其是在进行财务人员技能培训时，应该主动做好财务人员的工作思维转换，并有效利用实操活动推进的形式，促使本企业内所有财务人员均能够熟练掌握业财融合要求下的财务管理新技术，尤其是在多个作业流程之间的规划和运营方面，必须时刻做好相应的数据整理和战略分析工作。唯有如此，才能真正将企业中财务管理人员的信息化技术处理优势以及技能操作优势最大化地呈现出来，为企业的业财融合发展创造更好的执行环境与执行条件。与此同时，C企业集团高层财务管理者，应该主动将自身的财务决策能力及水平通过再教育的形式不断提升，充分将业财融合财务管控系统引入企业经营管理期间的信息收集和数据分析的优势发挥出来，促使该项工作真正为企业的长远发展提供真实的会计数据和战略制定依据。同时，还需主动渗透到企业的整个经营产业链格局搭建过程中去，站在企业自身、目标客户、基层业务发展等多元化的角度，重点分析和研讨企业现有经营模式的合理性，随后借助业财融合财务管控方案对不合理之处加以优化和调整，最终为企业打造一支能力强的财务管控团队，实现企业经济效益提升目标。

2.制定业财融合下的财务信息化管理标准

对于C集团而言，财务管控成本的高低，很大程度上受到财务管控智能化以及信息化建设成效的影响，那么，要想助推本集团在财务管控中会计核算的职能转换，就应该着重加快由核算型向管理型的全面转化。当前C集团已经推广内部统一的财务软件用于内部核算，并配套安装了“法人一套账”系统。但是，在实际的财务管理工作执行期间，包括各个分公司、子公司在内，其信息化标准的建设并不统一，其中以信息化系统中的子系统项目设定来讲，其在构成上十分繁杂，对于不同会计科目的处理，也存在界限不明等情况，限制了企业业财融合财务管理水平的提升。面对此种状况，C集团需要做好如下工作：一方面，制定完善的财务管控信息标准。在既有的一体化信息平台之上，制定更加契合企业管理需求的财务管控信息标准，以此对企业的财务数据核算形式加以规范，加快财务数据传输速度的同时，提高财务管理质量。同时，还需要积极借助一体化信息平台的支持，将所有财务数据进行自动分类处理，分类的标准为基层数据、管理层决策数据两种，意在使业务人员、财务管理人员在系统核算期间，能够精准且快速地在平台上抓取到所需数据信息，最终实现财务管控信息的全流程集成管理，促进管理成效及质量提升。另一方面，对C集团当前的财务会计管理制度进行统一。集团总公司的高层财务管理者，应该主动将信息技术应用于财务管理的制度制定中去，以此实现对集团旗下子公司和分公司财务的智能化监管，预防因制度不同而出现财务管理责任划分不明等问题，促进集团财务核算及管控的高效发展。

（二）完善内部集中管控体系

C集团在业财融合下的财务管控阶段，想要有效完善内部的集中管控体系，就需要重点做好以下工作：

1.加大集团内部审计管理力度

在此过程中，为了保障企业内部集中管理系统与企业经营活动需求相契合，企业财务管理人员需要充分掌握各个施工项目在施工阶段的常规性业务流程，并一一分解与业务流程执行相匹配的财务操作环节的工作重点，以此加强与施工单位之间的沟通，从而加强对项目施工期间的资金收支、预算现状及工程进度的掌握，继而配置更合理的资金款项划拨审计方案，及时发现项目业务流程中存在的问题，并及时给出解决方案。另外，在进行财务集中管控阶段的内部审计管理时，也可充分借助信息化财务管理平台，制定专属于C集团财务程序的全过程跟踪审计方案，并以此为导向，搭建系统化的内部财务风险信息审核机制。例如，在管理中，前移审计管控监控程序，注重对业务流程的监控，重点针对集团每一笔大型资金收付做好审计，且必须介入跟踪调查方案，做到提前预警，预防企业经营期间受到财务风险影响而降低效益，如此才能对集团未来经济效益提升起到促进作用。

2.加强对C集团内部的风险防范管理

首先，应提升企业内部风险防范意识。增强上至集团管理层，下至各业务单位的风险管理意识，以风险管理培训等形式提高员工的风险防范责任感和认可度，加强部门之间风险防范的协调合作，联合内部审计部门设置内控小组并明确各单位职责分工，保障各级监督机构的监督管理作用。其次，合理划分内部权责控制。对于企业业财融合下的信息化共享平台而言，应加强各级平台的账务处理并为财务信息数据设置有效的分级防控措施，在权责范围内要严格落实分级、分工的划分，避免越级查看有关业务信息和审批处理。同时在处理经济业务活动时，应严格遵守经济业务分权牵制原则。

（三）完善财务业务操作流程

C集团在进行业财融合下的财务管控期间，对财务核算中的业务操作流程加以完善，意义重大。具体来说，应该做好如下财务管控工作：

1.对财务核算流程转型升级，促进集团后续整体 价值链延伸提升

对C集团当前的项目业务流程进行分析可以发现，业务开展中经常需要联合多个运营部门同步进行，此时想要提升财务管控质量，就需要充分做好业务操作的转型升级工作，从以往的整体核算转型为单方面运行核算模式，以此促进集团价值链综合价值的提升。首先，财务部门可以将整体业务经营这一财务管控融入核算流程中，重点将企业的内部、外部价值链中关联的资金流最大化利用起来，增强本集团在市场经营中的竞争优势。其次，财务人员可以借助信息化财务共享平台，将集团所辖各个部门所提交的有价值信息进行智能化汇集和分析，为集团后续价值链管控效果的增强提供支持，最终实现财务管理对业务流程执行效率提升的目标。

2.随着市场经济的转型升级，带动集团企业财务 组织的分化

主要包括三项内容：分别是战略、共享和业务三大财务管理环节。其中，业财融合管理模式应用下，业务活动主要是结合财务引导，针对项目做好相应的流程调整和信息反馈处理工作。在C集团的日常财务管理中，财务部门工作人员需要直接参与到企业的经营活动中去，目的在于了解集团施工成本、材料采购价格等涉及财务数据的内容，以此凸显出业务流程与财务流程两项工作之间的融合深度。另外，还需要加强多个部门之间的沟通与合作，以此确保经营范围扩大时能够在多部门协同下提升扩张阶段的财务衔接工作质量，最终为企业的经济效益增长以及产业价值提升起到助推作用。

四、结语

综上所述，集团企业在业财融合下进行财务管控时，想要全面提升财务管理工作成效，首先需要对平台管理体系进行优化，并同步做好内部集中管控工作的处理，才能为企业的财务管理提供制度与开展条件的支持。另外，在现有的财务业务操作流程处理方面，也应该投入必要的管控精力，如此才能真正为集团企业在业财融合模式下的财务管控品质提升奠定坚实的基础。