资生堂的改变之旅：只要有这种症状企业会每况愈下

文/鱼谷雅彦 资生堂总裁兼CEO

2014年我加入资生堂，当时就觉得要好好地研究了一下公司的招聘制度，尤其是关键岗位人才的面试环节。4年前我在纽约面试了一位候选人，她把资生堂比作一个睡美人。这位候选人在美妆行业工作多年，她评价资生堂是一家很好的公司，拥有高品质的产品和良好的口碑，不过资生堂却是一个睡美人，不够活跃。接着她说，但自从我执掌资生堂以后，这个睡美人渐渐苏醒了。

我们是如何唤醒资生堂这位睡美人的呢？

加入资生堂之前，我在可口可乐工作了18年，2012年初退休的时候，身体和心灵上都倍感透支，原本打算好好享受退休生活。

直到有一天，资生堂的一位外部董事突然来找我说：“我们一直在考虑资生堂CEO的继任方案，现在有三位内部候选人和一位外部候选人，但最后我们决定，要聘请那位外部经理人作为资生堂140年历史上首位从外部聘请的CEO。”

我当时比较震惊，资生堂是一家非常传统的日本企业，现在居然要从外部聘请CEO，这反映出日本社会也在发生变化。我问他那位外部经理人是谁。他说：“就是你啊！”

经过一番思考之后，我决定接受这项挑战。当时我想：这是一项使命，我要把这家在日本非常伟大的企业，变成一家真正的全球化企业，让这家企业能够发扬光大至下一个百年。

1872年，一位拥有远大愿景的24岁日本人（福原有信）希望把日本的传统文化和西方科学文化结合起来，所以在一百多年前，他开了一家名叫资生堂的西式药房。而后，在福原信三的主导下，资生堂从药房转型为化妆品公司。

“资生堂”源自中国古代《易经》中的“至哉坤元，万物资生”，含义为孕育新生命，创造新价值。

这一名称正是资生堂公司形象的反映，将东方美学及意识与西方技术及商业实践相结合，将先进技术与传统理念相结合，用西方文化诠释含蓄的东方文化。从一开始，资生堂就和中国文化有着千丝万缕的联系。

资生堂创始人留下了三条非常重要的原则：

原则一：让产品说话，意味着需要有质量和创新。

原则二：让一切丰盈起来。化妆品的精髓在于让消费者产生情感，这就要求公司有创造力和设计能力。

原则三：企业要做到国际化、全球化。

这些原则是资生堂与生俱来的DNA。今天来看，化妆品仍然是我们的主营业务，与此同时，我们还横跨了包括香水、餐饮、个人护理、零售等细分市场，在日本做到了第一。如果从个人护理细分领域来看，我们在全世界排名第六，而如果单看美妆产品，资生堂的排名会更靠前。

管理层负责让结果兑现

唤醒睡美人要从哪里入手呢？

我当时认为，最重要的是要接触一线员工，倾听他们的心声，这些人每天和顾客打交道，而顾客对于我们而言是最重要的。最初，我和那些美容顾问聊天，她们会跟我说一些非常有战略意义的事。

有一次，一位美容顾问告诉我，她的顾客实在太多了，小样根本不够用，但总部又不愿意给她足够的预算拿到这些小样。这背后暴露了公司战略结构的问题：总部过度集权，就算是很小的一笔预算也得由总部控制，但是对接顾客的工作发生在市场一线，总部和一线员工之间的信任度不够。我立刻作出改变，让每个人都得到足够的预算，因为一线员工才是最终决策该如何对待顾客的人。

还有一次，一位销售经理在聚会后跟我说，我们太注重给各个店做补给了，店里的库存不断堆积，其实应该关注如何把产品卖给消费者。听了他的话，我意识到这个问题很严重，必须要立刻解决。我们进行了一次精准核查，大幅度清理库存，虽然致使我们在账面上损失了两亿美元的利润，但只有这样才能重新洗牌、轻装上阵。

过去这些年，我和全世界几万名员工进行了类似谈话，这些谈话给了我很多改变公司的新想法。要想改变公司，必须先改变公司的文化；而要想改变公司的文化，首先得改变员工的思维和行为方式。

比如，从文化角度来看，我刚才提到的给顾客小样的问题，就可以看出之前公司关注的是内部，并没有很关注外部。当我问市场部门的人“你们每天都做些什么工作”的时候，大多数人都说在关注产品的研发，没有一个人谈论品牌管理。

日本的企业往往是同质的，很少有多样性。这些企业在组织架构方面大都有一种共同的公司病：大家会觉得只把自己的工作做好就可以了，不管别人怎么样。只要有这样的症状，任何企业都会每况愈下。所以我必须改变这种文化，转变这种想法。

从幕后管理的角度来说，管理层必须很明智。管理层是负责让结果兑现的，但当遇到一些问题时，尤其像我们这样的消费品公司，要采取什么措施来保护产品线呢？如果削减促销、投资和广告投入，利润好似变高了，品牌效应却弱化了，店面里的销售额会减少，库存会增加，而由于库存问题，销售员进货会更加困难，这就形成了一个恶性循环。任何消费品公司都有可能陷入这样的恶性循环，而这就是我们当时的处境。我的使命就是要打破这种恶性循环，建立一个良性循环。

资生堂如何被“唤醒”

制定超出常规的目标与文化变革

日本的商业发展当时其实是走下坡路的，大家千方百计、绞尽脑汁地希望能够扭转局面。我刚上任的时候在管理层会议上明确提出：“我们已经是日本第一了，让我们拥抱全球化。”对于当时的管理层而言，很难接受让资生堂走出日本，进入全球市场这样比较激进的策略，但我明白，自己必须要推着他们走。

与此同时，公司当时的销售额接近70亿美元，业务量不断下滑，下一阶段的目标定在多少比较合适？当时我说，我们为何不干脆取整制定一个100亿美元的业务目标呢？相当于业务量再增加30亿美元。

他们当时都不相信我们能做到，态度非常悲观。我还问了我的“二把手”，他跟我说过资生堂最开始的业务收入只有4亿美元，如果他去跟员工说“我们可以实现100亿美元的目标”，大家会觉得他疯了。但如果没有目标，就更是什么都不会发生；一旦有了目标，就可以全力以赴，没准儿真的能做到。

我花了近4个月时间说服公司管理层同意我制定的目标和战略。之后，我们提出要把公司推向全球化的理念，充分利用公司优势，以及我们在日本、中国和其他国家建立起来的业绩。我制定了一个叫“VISION 2020”（愿景2020）的为期6年的战略规划，目标就是实现100亿美元的业务量和10亿美元的利润。为了能够实现这个目标，我把6年规划分为两个阶段：

第一阶段，2015—2017年，重建企业基盘，尽快清理所有历史遗留问题，强化企业基础。这个阶段我并不期待利润上升，因为这是接受“手术”的阶段。

第二阶段，2018—2020年，加速增长，发展企业新战略。这一阶段我们的关注点有三个：其一，创新；其二，市场营销；其三，谁来实现愿景？人和组织。

一家公司应该提升品牌的价值，这是企业的无形资产。尤其像我们这样的消费品公司，这一点更为重要，文化应该变革，思想也应该转型。

首先，要更加以客户为导向。要多看外部，而不是一直纠结于内部。为了能够提升品牌，最简单的做法是聘请那些有跨国公司全球品牌管理经验的人，为此我们聘请了近100名员工。但这并不意味着我们要求之前做营销工作的人离开，他们仍在岗位上。我希望新老员工能够共同努力，互相学习。

其次，要有长远的规划。我要求每个部门经理都制订一份6年期的计划，告诉我需要做什么才能达到目标，同时也告诉我需要多少钱。

再次，员工多样性。我规定了，到2017年，30%的经理应该是女性。

最后，凝聚力。比如，让做销售和做市场的人紧挨在一起，而不是设立一个市场总部高高在上地俯视一线员工。大家都身处一室，组织才有聚合力，沟通才会更加顺畅，也会提高企业的灵敏度。

多内涵的商业新战略

1.高端品牌优先。

我们的产品一共三个类别：价格比较昂贵的高端类，中间的叫大众化妆品类，相对平价的是个人护理类。

作为一家化妆品公司，我认为要走向全球化应该选择高端品牌作为战略优先项。根据这样的战略方向，我们也做了一些收购，比如，在美国收购了Laura Mercier（罗拉玛斯亚）。

2.增加营销投入。

最初，为了扩大这些品牌在中国的销售渠道，我们投入了很多资金，我也向市场人员承诺，还会提高市场营销方面的投入来建立品牌、投放广告、进行促销。接下来的3年，我们累计增加10亿美元投入市场，这是一笔很大的资金。事实上，市场人员非常善于花钱，他们的花费实际上超过了11亿美元。

3.节省管理费用。

为了能够实现额外收入，我们必须关注公司内部最新进展，看看能够在哪些方面节省成本。我们聘请了管理顾问公司到日本、中国和美国分部查看发票，发现很多方法可以节省成本，最后我们节省了超过6亿美元的支出。

4.增加创新研发投资。

对于资生堂而言研发特别重要。由于投资不够，我们在销售额增长30%的情况下把投资翻了一番，同时不断增加研发人员的数量。我们在横滨建成的新研发中心Global Innovation Center（全球创新中心）是全球最大的化妆品研发中心。在此基础上，我们还将研发部门扩展到美国的新泽西州，中国的北京、上海，以及新加坡。

5.依靠信息技术提供个性化服务。

对于任何行业，定制化都正在成为一个非常重要的趋势，美容行业同样如此。所以，我们收购了硅谷、波士顿的两家初创企业。

第一家公司是由三个美国年轻人创立的。美国人买化妆品时，因为肤色不同，必须花很多时间挑色号。这家公司推出了利用智能手机LED（发光二极管）感知色号，通过三原色匹配调制出顾客真正需要的颜色加入粉底液中，48小时内交付，这就是一个消费品模型。

第二家是做颜色模拟的，通过人工智能可以看到什么样的人真正喜欢哪种颜色，然后提供消费者想要的正确颜色。

6.扩大电子商务和战略伙伴关系。

谈到数字化，中国显然是电子商务的领跑者。我们与中国的电商平台合作，特别是和阿里巴巴这样的企业拥有紧密的战略合作伙伴关系。

7.日本制造，重建供应网络。

日本在经济泡沫破灭之后，经济停滞了20年，供应链发生了变化，每个人都不得不降低成本。现在我们努力回到正轨，在日本新建两座工厂，希望以此生产出更高质量的产品。

“国际视野，本土行动”的矩阵式架构

对于可口可乐、宝洁等全球化公司而言，最常见的组织模式是矩阵式组织模型，即按地理位置划分区域，与品牌线形成矩阵业务单元的模型。

按地理区域来分，我们有六大地区，通常由品牌公司管理推出新产品，做广告传播的品牌。作为一家典型的日本企业，资生堂东京总部非常集权，矩阵式架构是组织结构上的一大挑战。

因此，我们把六个地区称为地区总部，但并不是子公司，在每个地区总部都有一名CEO，具备包括财务、法律、IT以及品牌在内的所有总部职能。两位是日本人，其余四位是法国人，他们有非常不同的文化背景。

真正的全球化公司应该善用世界各地的人才，而不是把所有一切都交给东京总部来做。为此，我们建立了多个“卓越中心”。在纽约我们有数字中心，聘请来自不同行业的人共同制定全球战略；在马萨诸塞州的波士顿剑桥我们建立了技术中心，通过技术为全球带来新的商业模式。2019年1月1日，我们在上海办公室也设立了业务创新团队。

我们原来是以各个国家来划分营销范围的，比如中国、日本等，地理上有一定的割据性，但这套方法在未来行不通，因为消费者正在变得无国界。如何以跨国界的方式营销，将是我们成长的关键。

无论我们提出什么样的战略，最后真正执行和实现的归根结底还是人，提出这些战略的也是人。人力方面资生堂付出了很多资源和精力。

2017年，我们培训了50多万人。我们在新加坡建立的学习中心，已于2018年12月开放。此外，多样性能够推动人们高效地工作，因此环境也很重要。

投资界在作出投资决策时，非常关注的一个重要指标是多元化。如果问我资生堂核心的业务方向是什么，我会回答走向全球，这并不意味着要偏离日本文化，而是在此基础上，将其与其他文化相融合。

告诫员工：要有自信，但不要傲慢

幸运的是，睡美人已经醒来——销售已经开始实现两位数的增长，并且比原计划提前两年实现了10亿美元的利润目标。

当人们看到复苏的转变而开始变得自信的时候，必须要非常小心了。我会告诫员工，我们要有自信，但不要傲慢，因为我们还没有达到想要实现的目标，还有很多工作要做，挑战将持续下去。

如何成为一家让全球信赖的公司？企业不仅仅是自我的存在，我们被利益攸关者包围，包括员工，包括消费者在内的社会、商业伙伴和社区以及股东。

有一种观点是，应该更多地关注股东，因为他们拥有公司。虽然这是事实，但我不这样认为。我会把员工放在最中间，因为员工会持续创新，创造更多价值，让消费者更满意。这也就意味着我们的业务将会增长，并获得更多利润，最终回馈给股东。

在与社会的关系方面，尤其随着世界各地的“千禧一代”和年轻消费者的崛起，人们都在说“公司是透明的”。在这种情况下，我们设立了三个优先事项。

第一，环保。第二，女性赋权。第三，文化。资生堂在传播、创造文化上花了很多时间，积累了丰富的资料，我们总是把社会和文化活动放在优先考虑的位置上。

我们并不是为了销售化妆品而存在，我们的目标是让消费者享受健康和快乐的生活。当我们问消费者，“美丽对你来说意味着什么”时，很多人说：“我认为它给了我信心，激励我，赋予我力量，让我可以做生命中的任何事情，与他人建立关系，带来身心的健康。”因此，我们的业务，特别是在美容方面的创新，都希望能让消费者真正获得更好的利益和价值。

在中国，我们取得了很大的成功，但对我们来说，中国的未来将会发生更巨大的变化。在过去四十多年里，中国已经成为世界工厂和世界市场，接下来将会成为创新的源泉。资生堂之所以在上海组建创新团队，就是希望能与更多有创新想法的中国人建立联系。年轻人将改变世界，我很乐意与年轻人联系，听取他们的创意。

我的愿景是，希望资生堂可以成为全世界的第一流品牌，被中国消费者喜欢和信赖。像我刚才所说的，睡美人已经醒来，她即将振动翅膀，飞向天空。