扁平化管理在建设新型横大班组的研究与应用

董懿，马耀东，唐治武，梁新亚，杨文清，李小军

(甘肃华亭煤电股份有限公司煤制甲醇分公司，甘肃 华亭 744100)

0 引言

国内化工企业组织机构以“金字塔”型组织机构为主，但随着社会信息技术的迅猛发展，国内市场经济竞争的日益激烈，国家安全环保政策的日趋收紧，化工企业必须不断扩大生产规模，延伸下游产业链，节约生产成本。因此，扁平化管理模式已成为化工企业管理改革的必由之路。但在化工企业管理模式转变进程中，出现了“为扁而扁”“越扁越好”和“盲目照搬”等问题。本文在公司管理改革实践基础之上，提出了扁平化管理在建设新型横大班组中的应用，提出了化工企业实施扁平化管理模式转变的新途径，以期为化工企业深化管理改革提供参考与借鉴。

1 化工企业横大班组现状

化工企业生产班组是企业生产经营的最小单元，每个生产班组归属不同的生产车间，而不同生产车间的同一生产班组又构成了化工企业生产横大班组。横大班组在化工企业正常生产中发挥着举足轻重的作用[1]。但由于化工企业采用传统“金字塔”型管理模式，这使得化工企业横大班组在信息汇报、协同生产、物料停送、应急处置中存在较多问题。

横大班组管理存在“多层管理、多头领导”的问题。横大班组接受调度指挥中心的统一领导，而下属的各生产班组既要接受生产车间的指挥，又要执行调度指挥中心的指令，存在着被双层领导的现象。现行组织机构的设置，导致了冗员现象的存在，人员配置多反而工作效率低，指令不能及时有效执行，对管理沟通也造成了一定的影响。部门和车间之间的工作职权出现了部分重复，职责不清，推诿扯皮现象严重。

横大班组管理存在“管理不力，决策滞后”的问题。化工企业生产运行工况瞬息万变，信息决策的快慢严重影响企业的安全稳定运行。横大班组在生产决策方面仍以车间管理人员意见为主，出现生产异常后，生产信息传输不畅、滞后，横大班组即使接收到异常信息，习惯于等待上级指令，自主决策能力不足。

横大班组管理存在“以点概面，以偏概全”的问题。安全是化工生产的基础，现行管理制度中[2]，生产车间对班组下达工作清单后，只是以生产单元内出现的问题进行处置，而忽略了对前后生产单元的影响。这就导致了在生产运行过程中，由于局部设施停运导致其他物料涉及车间装置的事故停车，对化工装置的安全稳定运行造成了一定的威胁。

横大班组管理存在“责任不明，职责不清”的问题。由于各生产班组同时受制于横大班和生产车间调度，在日常管理中不仅只存在管理重叠的问题，有时还会出现管理空缺，班组长面对实际问题没有足够的处置权，导致问题扩大化，而班长又要承担因此造成的大部分责任，严重影响了日常生产工作。因此，权力的下放势在必行。

横大班组职工综合素质不能满足企业发展要求。横大班组职工专业知识局限性较大，生产管理大局观念不强。另外，化工企业“金字塔”型管理模式使得职工过于依赖上级指令指示，造成职工专业知识水平只局限于一套装置之内，对物料输送上下游车间相关联的生产装置业务知识掌握得不够，无法达到生产流程前后贯通的业务水平要求，造成了职工综合素质普遍不高。

2 扁平化管理在建设新型横大班组的应用

扁平化管理，就是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，使企业的决策层与操作层之间的中间管理层级尽量减少，以便最大可能将决策权延至最远的底层，而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型管理模式。在新型横大班组建设中，公司有意削弱了生产车间的职能权力，赋予了横大班组自主组织生产、自主决策的权力。通过扁平化管理，实现了横大班组工作由原公司—部门—车间—班组四级管理模式到公司—部门—班组三级管理模式的转变。

重新划分部门职权，集权于横大班组。大幅提高调度指挥中心职权范围，有效削弱车间领导力，形成以调度指挥中心为生产组织领导核心，横大班组为生产组织执行核心的生产管理模式。促使生产车间完成从生产管理到生产服务角色的转变，让生产车间在横大班组的领导下，从事生产服务性工作，消除生产车间的管理职责，突出生产车间的服务职责。将化工企业特定时间段内所有工作职权集中于横大班组，公司的物资、人力统一由横大班组调动指挥。例如，生产运行期间，班组长即本生产车间工艺运行第一责任人，当设备发现异常，班组长第一时间组织力量进行工艺处理，再通知车间技术人员到现场参与研判后提出意见建议，班组长下达检修作业票后转入确认、检修阶段。

优化工作流程，提高工作效率。推行横大班组作业活动清单及作业任务计划书管理。改变原车间及部门分头向横大班组下达工作任务，如图1 所示，横大班组疲于应付的问题。根据现行工作流程，如图2 所示，要求车间及其他部门统一向调度指挥中心报送日、周以及月度工作计划书，调度指挥中心根据计划书内容，提前统筹协调安排，并向横大班组垂直下达工作任务。在工作任务执行过程中，横大班组根据工作执行中的实际困难，主动安排车间、部门予以技术服务及协助，使横大班组工作基本脱离生产车间的安排及领导。

图1 原工作流程

图2 现工作流程

构建信息中心，提高信息传输能力。化工生产信息的传输快慢严重制约着化工生产装置的安全稳定运行。通过搭建横大班组安全生产信息平台，整合横大班组生产运行、设备维护、安全环保等信息，构建横大班组信息处理中心，提高信息传输的及时性、准确性，为化工企业上层领导决策提供了依据。

明确岗位职责，落实安全生产责任制。调度室负责根据公司每月下达的生产任务，按照各横大班每月实际出勤天数，核定各横大班的月度生产任务，并依照考核结果进行横大班奖金分配工作[3]。调度长负责对本横大班管理执行情况进行考核，负责本横大班奖金的分配工作，对本横大班安全环保、产品产量、物料消耗及生产组织等工作实施统一管理；横大班班长负责组织本班职工开展以调度指令为中心的生产作业活动，是本装置8 小时安全环保、产品产量、物料消耗及生产组织等工作的第一责任人，负责对本班职工进行考核管理工作及班组横大班奖金分配工作。

优化薪资分配，激发班组长工作热情。化工安全生产的基础在班组，横大班的核心在班长。班组长的工作态度、工作方式是一个班组的灵魂，决定着这个班组全体员工的工作状态。因此，要做好横大班组建设，让扁平化管理在化工生产中起到良好的效果，首先要提高班组长的工作热情。通过优化横大班班组长薪资分配，采取提高班组长岗位津贴的方式，很大程度上提高了班组长的工作积极性，以严考核、优奖励、促成效的管理方式，由调度指挥中心根据横大班月度工作效率、培训成果、技术创新、合理化建议、工艺优化、节能降耗、产品质量等方面进行考核、奖励，促进了横大班组的工作能动性。

3 化工企业实施扁平化管理的新途径

扁平化管理是企业发展的必经之路，也是企业适应现代化管理模式的发展之路[4-8]。通过将建设新型横大班组应用于企业日常生产管理，是企业实施扁平化管理的创新模式，也是企业管理向扁平化管理迈进的有效过渡，也给化工企业实施扁平化管理指明了新的途径。

采取先压缩职能，再压缩机构的举措。扁平化管理提倡压缩职能层级，减少企业中间管理层级，但在实际实施过程中，由于中间管理层级的压缩，导致企业在管理改革过程中出现了较大阻力，甚至导致企业无法正常运转。只有先对组织机构职能进行压缩整合，使即将被减少的管理层级职能降至最低甚至不发挥作用，再对机构进行精简，才能实现企业管理改革的平稳过渡。

采取先梳理流程，再梳理机构的举措。扁平化管理的实施，必将对企业内部的所有工作流程提出挑战，一旦短时全面实施管理改革，势必会造成工作流程混乱，企业生产经营难以维继的局面。因此，在实施扁平化管理之前，企业应先按照扁平化管理实施思路逐步梳理企业内部工作流程，使企业工作流程先扁平化，然后再对组织机构扁平化。

采取先人才培养，再改革管理的举措。企业固有的“金字塔”管理模式对职工的综合素质要求不高，职工掌握局部的专业知识即可胜任岗位需求。但扁平化管理对职工的综合素质、大局意识要求较高，只有职工素质符合管理改革的要求，企业才能实施管理改革，否则扁平化管理实施只能是一场空谈。因此，横大班组在调度指挥中心的管理下，对各生产车间班组长进行统一培训，让每个生产工段都熟知同一种物料的用途，相互工段间的影响，上下游工艺流程，培养掌握全厂工艺流程的全面性人才。

4 结语

本文综合分析评估了化工企业横大班组在“金字塔”型管理模式下的运行现状，并将扁平化管理应用于新型横大班组建设中，根据扁平化管理在新型横大班组建设中取得的效果，为化工企业实施扁平化管理指明了新路径。由于国内没有将扁平化管理应用于班组建设的实例，本文立足于公司扁平化管理应用于班组建设的研究，提出了化工企业实施扁平化管理的一些建议，希望能为化工企业的管理改革提供参考。