国有煤炭企业高素质人才队伍建设探析

文/史连新

人才资源是第一资源，是推进企业进步、增强发展后劲、提高市场竞争力的决定性因素。随着煤矿“四化”建设步伐不断加快，对各级各类人才的需求更为迫切，人才战略已上升为全局性战略。培养造就一支适应“四化”的高素质人才队伍，对煤炭企业实现高质量发展意义重大。

一、存在的问题

1.人才总量不足，综合素质偏低

与其他行业相比，煤炭企业在培养、引进、留住人才方面处于较大劣势。据调查，在有些大型矿井中，本科、大专学历的人员仅占职工总数的10%左右，基本上都是基层区队长和职能部门管理人员。操作岗人员，特别是井下一线职工，初中学历和技校生占80%以上。高学历人才、高级专业人才、高技能人才比例偏低，导致采矿、通风、地质、测量、经营、政工等专业人才少、缺口大。

2.人才结构比例失调，流失严重

在文化程度上，管技人员大部分是初、中级职称，具有副高级及以上职称的占比很低。操作岗人员，具有技师、高级技师资格的更少；在梯次搭配上，“60后”“70后”仍是各类人才的中坚力量，而“80后”“90后”年轻人才占比较少，导致人才断档、青黄不接、储备不足；在专业结构上，管技人员大部分集中在采矿、机电类专业，通风、地测、财经专业占比较小，法律、政工专业人才更少；一些老矿区资源枯竭，部分矿井去产能关井闭坑，历史负担沉重，生产难以为继，经营陷入困境，导致多年没有输入新鲜“血液”，原有人才也流失严重。

3.轻视“教、培、投”，配置混乱

忽视“传、帮、带”的重要作用，存在重使用、轻培养的短期行为，导致出现“能干的忙得团团转，不会的站在一边看”的现象；没有把人才培养作为一项长期性、战略性、系统性工程来抓，不舍得投入、不引进、不培养、不激励，没有形成自动自发、争相成才的环境和选才用人、考评激励的长效机制；对各类人才底数不清、情况不明、使用不当，没有把合适的人才放在合适的位置上，缺少识才的伯乐，导致人才资源浪费。

二、形成的原因

造成上述问题的原因既有主观的因素，也有客观的原因，归纳起来，大致可分为以下三个方面。

1.思想观念僵化落后

一方面，一些用人单位没有认识到人才的重要性，认为煤矿生产作业简单粗放，不需要人才。劳资科招人仅考虑熟练工，很少引进硕士、博士等高学历专业人才。这一观念是导致企业人才总量不足、综合素质偏低的主观因素。另一方面，有的一线职工认为自己学历低，不是成才的“料”，满足现状，不思进取，自觉学习、自我提升的动力不足。

2.忽视打造人才成长空间

导致一些煤炭企业人才结构比例失调、流失严重的原因，既有主观因素，也有客观原因。主观方面，用人单位对已稍有成绩的人才搁置，不激励、不培训，有的矿工临近退休依然是初级或者中级职称。还有的企业把培训当成一种负担，对职工业务技能培训“说起来重要、抓起来次要、忙起来不要”的现象依然存在；客观方面，一些衰老矿井、待关闭矿井以及资源枯竭矿井，减少甚至取消职称评定指标，导致人才严重流失。

3.人才机制不科学

一方面，由于人才使用不合理，没有把合适的人才放在合适的位置上，高素质人才的作用和价值不能充分体现出来。另一方面，缺乏科学有效的激励机制，没有把工资待遇、评优评先、提拔重用与技能、绩效有机结合起来，既难以盘活现有人才，也难以吸引优秀人才，更容易造成人才流失。

三、几点对策

高素质人才是职工队伍的重要组成部分，是破解生产经营难题，推动企业实现高质量发展的主力军。煤炭企业要把高素质人才队伍建设作为重中之重来抓，建立和完善各类高素质人才脱颖而出、建功立业的体制机制，全面提升企业的创新发展能力和核心竞争力。

1.与时俱进，转变观念，实施人才强企战略

一是牢固树立“人人是人才，人人皆可成才”的人才观，认真解决重物质投入轻人才开发、重短期使用轻长期培养等问题。二是整体谋划和统筹推进经营管理、专业技术、技能操作等人才队伍建设，从根本上转变“职工教育培训说起来重要、抓起来次要、忙起来不要”的错误认识，注重从生产经营科研一线发现选拔中青年优秀人才。三是打破人才流动制度壁垒，促进人才合理流动、加快流动，真正把每个优秀人才都放到最合适的岗位上，做到人尽其才、才尽其用，努力使不同专业特长、不同成长经历、不同能力水平的人，都享有公平的成长、成才、成功的机会。

2.开展因企施教、因人施教的教育培训模式

一是采取走出去+请进来、线上+线下、理论+实操、学历教育+在职继续教育等相结合的方式，不断加大专业技能培训、特殊工种培训、全员培训的力度。定期组织“职工大讲堂”“班组长论坛”等活动，努力提高各类人才的学习能力、实践能力和创新能力。二是解决人才结构比例失调问题，按照优秀人才优先培养、关键人才重点培养、稀缺人才加紧培养、一般人才有计划分层次培养的原则，实行个性化、定制化、菜单式培训，达到“缺什么、补什么；干什么、练什么”的目的和效果。三是衰老矿井、资源枯竭矿井实施转型发展战略，要大力开展人才转型业务技能培训，引导人才特别是青年人才向复合型人才方向发展。建立人才联动机制，组织开展人才交流活动，促进人才流动。

3.建立健全高素质人才考核评价体系

一是从考评组织、考评机制、考评程序、结果运用等方面，建立完善客观公平、可操作性强的考评体系，变“相马”为“赛马”，真正把能干事、会干事、干成事的优秀人才推荐选拔上来。二是对考评不称职的管技人员，实行提醒谈话、末位淘汰制度，并与评先评优、绩效工资挂钩。三是树立正确的选才用人导向，强化“为岗位付薪、为绩效付薪、为能力付薪，不为职级付薪”的理念，大力营造“岗位靠敬业、收入靠业绩、奖励靠贡献、升迁靠本领”的良好氛围。

4.引入竞争激励机制

一是采用内部选聘、公开招聘、组织选用、依法选举等方式选用企业经营管理人才，实行组织选聘、专家推荐、竞争上岗等手段选用专业技术人才，通过职业技能鉴定、技术比武和技能大赛等方式选用岗位技能人才。二是打破干部职工界限，常态化开展公开竞聘、挂职锻炼、岗位轮训，做到能上能下、能进能出，实现从级别身份管理向岗位管理转变，畅通人才成长渠道，盘活用好现有人才资源。

5.坚持党管人才原则

一是深入学习贯彻习近平总书记关于人才工作的重要论述，全面加强和改进党对人才工作的领导，构建党委统一领导，有关部门各司其职、密切配合的人才工作机制。二是把人才工作和人才队伍建设纳入年度考核体系，完善议事规则和决策程序，强化责任落实，做到年初有部署，年中有评估，年底有考核，促进人才工作任务具体化、管理规范化、责任明晰化。三是加大优秀人才的宣传力度，充分发挥先进典型的示范带动作用，营造良好的人才传、帮、带氛围，铸就企业永续发展人才梯队。