烟草商业企业对标管理体系建设探索

刘芳 吉敏

一、对标管理的起源与作用

对标管理是指企业以行业内外的一流企业为标杆，通过“比较、分析、判断”，明确自身与标杆企业的差距，持续进行测量与改进的活动。对标管理从宏观目标、过程控制、微观细节等方面，为企业管理进步提供思路，可促进企业整体素质提升和高质量发展。对标管理起源于20世纪70年代末80年代初。美国在学习日本企业管理运动中，首开对标管理先河的是施乐公司，随后在柯达、GE等企业和美国生产力与质量中心不断推动下，逐渐系统化和规范化，形成了一套严密、受控的管理方法，并在世界范围内得到广泛应用。对标管理的作用主要体现在以下四个方面。

（一）对标管理是实现企业战略的工具

通过对标分析，寻找企业差距，挖掘企业自身管理上存在的优势与不足，不断向标杆学习，最终赶超标杆，赢得竞争优势，不断提升运营效率，达成企业战略目标。

（二）对标管理是企业业绩评估与提升的工具

对标管理是一种辨识领先企业实践并进行学习的过程，通过辨识最佳绩效及其实践途径，明确本企业所处的地位以及需要改进的方面，制定出业绩评估标准，然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。

（三）对标管理是企业增进学习的工具

对标管理是为企业建立动态测量各部门现状及目标，持续改进薄弱环节的方法，能形成增进学习和持续创新的文化氛围，使企业成为学习型组织，让员工保持持续创新的原动力。

（四）对标管理是企业挖掘增长潜力的工具

任何企业经过一段时间运营发展后，一般习惯于将关注的焦点集中在寻求增长的内在潜力上，形成一种固化的企业文化。通过对各类对标企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，能够更好地满足最终用户的需要，从而发现新的成长机会。

二、烟草商业企业对标管理存在的主要问题

（一）认识偏差致组织领导不力

对标管理牵一发而动全身，需要组织领导层面高度重视，形成自上而下强有力的对标文化。从组织管理上，烟草商业企业缺乏对对标管理工作强有力的领导机构，没有将对标管理工作上升到决策层层面，一般是由一个部门负责开展，认为对标工作就是对指标的分解，对指标数据的整理。

（二）缺乏一定的组织体系

对标管理是一个管理体系，不是简单地解构指标，而要服从于企业的战略目标，需要和其他管理工具协同一致，不断优化流程，提升管理效率，从而提高用户满意度和用户体验。对标工作要结合企业的战略、目标、流程、人力、营销、运营、物流等各方面，是一个全方位工作。烟草商业企业对标管理大多部门组织单兵推进，缺乏企业层面组织管理体系。

（三）对标管理成为简单的指标堆积

烟草商业企业对标工作最后体现为一系列指标，国家局层面有指标，各省级局有指标，物流有指标，基层区局有指标，职能部门有指标，指标多达几十个甚至上百个。这些指标看似全面，其实指标间传导关系并不明晰。根据不同企业自身的特点，是否需要面面俱到，值得探讨。

（四）对标管理和绩效管理有机结合不够

对标管理涉及到考核，企业绩效管理也涉及到考核，如何将对标考核和绩效考核结合起来，是在对标管理中需要研究的问题。对标既然有指标，就涉及到对标数据的分析、追踪，也涉及到对标工作的评价、考核和奖惩，绩效考核同样存在评价、考核和奖惩，如何将两者融合起来，是烟草商业企业开展对标工作面临的问题。

（五）对标管理有效数据支撑不到位

烟草商业企业实施对标管理工作，面临不同层级不同维度的指标，指标呈现出更细化、更具体的特点。但是烟草商业企业信息系统是否支撑对标管理工作，数据的标识、颗粒度、数据可用性以及共享性是否具备，也是烟草商业企业对标管理工作需要考虑的问题。

三、完善烟草商业企业对标管理体系的建议

（一）遵循“四性”建设原则

1.战略性原则。对标管理应服从于烟草商业企业的战略目标和阶段性经营目标，对标管理的目的是确保组织战略实现，这是对标管理工作的根本出发点。

2.系统性原则。对标管理涉及到目标体系、指标体系、流程体系、考核体系、保障体系、协同体系等方面，需综合考虑。

3.关联性原则。对标管理要形成各个体系之间的有效关联和互动，形成彼此之间的结果传导，而不是割裂。

4.协同性原则。对标管理要打破组织内部职能部门之间无形藩篱，加强组织内部资源共享和协同。

（二）优化体系构建核心要素

1.聚焦组织目标设置对标管理目标体系。达成组织目标是所有管理之终极目的。由于烟草专卖的行业特殊性，烟草商业企业的销售目标具有高度计划性，在效益、效率、创新以及用户体验等方面的目标更为重要。烟草商业企业公司层级的目标确立，需要公司高层站在公司全局和战略高度，公司层级的目标要遵循SMART原则。基层区局的目标、物流公司的目标、职能部门的目标则需要在公司层级目标的基础上层层分解，形成分层级的目标体系。

2.分层分类分区科学量化对标管理指标体系。在对标指标体系建设上，既要考虑分层指标，也要考虑分类指标，同时还要考虑对标对象指标，因此对标指标体系是一个三维甚至多维的指标体系。分层是指将对标指标分为公司层、业务层、物流层、职能层四个层级；分类是将对标指标分为效率指标、财务指标、服务指标、创新指标；在对标对象维度上，可以分为全国重点城市、同区域县市、组织内部等维度。对标指标体系建设上，同样要坚持SMART原则，关注指标的可获得性、可控性、先进性和动态性的特点，紧紧围绕目标构建分层分类指标体系，尤其要注意指标间的关联性和传导性。以某烟草商业企业指标梳理为例，梳理时需要界定指标分层分类方法，定义指标概念、计算公式、统计口径、参与计算的各项数据源和各数据责任部门、对标周期等，以及指标自下而上汇总的逻辑和校验标准等，具体如图1所示。

图1 指标体系梳理局部截图

3.以人财物建管销多流融合和细化核心活动优化流程体系建设。工作流程反映了组织内部各项工作事项的活动流向顺序，是由多个部门、多个岗位、多个环节协同完成的全过程，反映了组织系统中各项工作之间的动态逻辑关系。流程决定效率并影响效率，科学严谨的流程能够促使业务管理工作良性开展，保证组织高效运转。随着企业信息技术不断完善，在内部工作事项流动的同时，伴随着业务数据、业务信息的流转，流程也成为企业各类数据的承载者。

分层分类的对标管理指标，既有结果指标，也有过程指标。对标管理离不开过程管理，每一项业务、每一个活动，必然伴随着不同的流程和信息流转，将对标指标和流程结合起来，能够实现对标管理的动态化管理。具体到烟草商业企业，其流程大致分为营销流程、财务流程、人事流程、物流流程、专卖流程、运营流程、审计流程、党建流程等。流程体系将分层分类的对标管理衔接、统一起来，将看似割裂的指标体系通过流程串联起来。在流程体系建设上，要关注流程核心活动的细化，通过流程梳理，使业务相关人员在看到流程图后能清楚地理解业务流程所包括的基本内容，能够将流程各节点对应到具体岗位，明确核心活动、关键动作标准及要求，以及该环节的输入和输出。具体过程及要求如图2所示。

图2 核心活动细化过程及要求

4.推进对标考核和绩效考核融合统一。烟草商业企业对标管理有对标指标体系，必然有对标考核。大多数企业情况是绩效管理考核比较成熟，而对标管理考核相对滞后。一个企业既有绩效考核，同时还有对标考核，员工应接不暇，增加了管理成本。因此，在开展对标管理初期，需要思考对标考核和绩效考核关系及融合问题。如武汉市烟草公司在基层单位绩效考核办法中，将对标指标排序状况转换为对标绩效加减分值，传导到绩效考核指标体系中，对标为考核提供依据，考核为对标提供动力，其做法值得借鉴。

5.以数字化转型升级为对标管理高效化提供基础支撑。2021年12月国务院印发了《“十四五”数字经济发展规划》（国发〔2021〕29号），要求推进产业数据化转型，加快企业数字化转型升级。烟草商业企业应结合自身产业属性和企业战略目标，积极响应国家数字化转型的要求，加快企业数字化转型。要加快现有信息系统改造，完善数据维度标识和数据格式统一，同时加快烟草信息系统集成，实现烟草企业数字化共享应用和数据驱动管理。具体到对标工作上，通过公司数字化建设，实现元数据统一管理，逐步建立战略层面、运营层面、绩效层面、对标层面、预警层面的指标数据管理平台，为烟草商业企业高质量发展提供有力的管理支撑。

四、结语

对标管理是提升企业运营效率的一种管理手段，如何将对标管理融入到日常管理中，是需要不断探讨的问题。完善烟草商业企业对标管理主要应改进三方面工作。一要坚持问题导向，聚焦服务组织目标，强化顶层设计。对标管理涉及组织的方方面面，需要通力配合，多方协调，是从上到下、从下到上整体联动的工作，需要公司高层领导亲自抓。二要科学设置对标指标，确保对标考核和绩效考核有机结合，持续改善关键环节活动。对标指标设计不是指标越多越全越好，要抓业务管理中的紧要问题和主要矛盾，聚焦管理需要改善的事项。要避免多头考核，将对标考核与绩效考核有机融合，提升工作效率。对标管理是一个持续改善的过程管理，需要抓住关键环节、关键活动改善和优化，才能提高运营效率，实现企业整体目标。三要循序渐进，不疾而速、不行而至。每个企业发展阶段不同，管理风格不同，对标管理基础也不同，决定了对标管理工作不可一概而论，需要分级分类分区有序推进。针对单个企业，应将对标管理文化融入到每一个层级、每一个岗位、每一个环节，要有长远谋划，做到循序渐进。