燃气企业的人才发展模式探讨

摘要：燃气企业作为公用事业单位，关乎民生，专业技术人才是核心生产力。本文以某燃气企业自我探索的人才培养模式为例，探讨适合燃气企业各层级人才发展的新路。

关键词：燃气企业;自我培养;人才培养模型;特色

1引言及背景

随着公司业务发展及营运方式的调整，对专业性和关键岗位人才的需求日益增多，核心人才储备不足、专业技术力量薄弱、中高层管理人员自我提升速度缓慢等问题日益凸显，成为了公司持续发展的瓶颈。为适应公司T型战略的发展需要，公司通过近十年的研究，以自我培养的方式探索出一条适合燃气企业人才发展的新路[1]。

2人才培养模型解析

公司人才发展模型经过十年发展，已进入3.0版本，从高度、深度和广度都进行了全方面考虑，覆盖面从基层至高层。重点选择几项计划与大家作分享与探讨。

人才培养模型3.0版

2.1基层人员计划案例-培训生计划

根据公司的战略发展需要，公司从2010年开始启动培训生计划。主要从各大高校招募优秀应届本科毕业生，专业要求以工程及燃气相关的理工科为主，为其提供系统性与针对性的见习培训计划、对其进行体系化与个性化的培育。

（1）培养目标。培训生见习期总时长为18个月，期望达成三方面目标：第一、搭建自身专业知识体系;第二、提升个人能力（职业素养、管理才能、领导才能等）;第三、建构工作网络，以此储备后备的技术、管理人才。为达成以上目标，人力资源部根据培训生的专业及面试情况，为其选择一位资深管理人员并作为导师，全程跟踪和管理见习期间的学习、工作及个人发展，同时为培训生打造和构建培训体系。（2）培养方式。培训生培养以轮岗形式展开，以部门业务深入学习为主，区域及集团内人才交流活动为辅，全面促进培训生的成长，着重提高业务能力及燃气业务流程，构建全面专业的工作网络。设立督导，具体包括：实施培训生的部门内部轮岗计划;协调培训生参与公司各类活动;协助指导培训生完成相关管理性工作;对培训生轮岗进行考核与评估[2]。（3）培训内容。根据搭建的培训体系，培训内容主要包括新员工基础知识、企业理念文化、常规知识技能培训、燃气业务流程熟悉掌握、个人职业生涯规划发展等五个方面，同时会动态根据公司需要及实际情况调整。（4）培养流程。培训生入职后，首先会经历8-10个月的见习轮岗期，熟悉公司各部门业务，同时每完成一个部门轮岗，需按时提交轮岗小结，由培训生的部门督导、部门负责人及导师对其进行工作评估。轮岗结束后，结合专业背景、业务需求及职业发展，安排8-10个月左右的顶岗工作，由业务部门来重点评估其业务及胜任能力。培训生需要准备毕业答辩和结业报告。见习期最后一个月，培训生向公司考核与委员会发布，同时进行毕业答辩和综合评估。合格后，公司结合年度人员预算编制，正式为培训生定岗至相关部门。

2.2基层人员计划案例-核心人才储备计划

从培养对象的角度考虑，中层管理人员有别于基层员工，他们有一定的能力与管理经验，并且已经形成了相对稳定的管理与思维方式。如果想要快速提升这一层级的综合能力，需要从个人、公司、部门及培训资源方面作更多的投入与努力。该计划从2012年开始实施。

2.2.1培养方式

公司聘请外部培训师来担当该计划的培训顾问。并有效利用成为集团试点单位的优势，获得了集团的大力支持，形成了以由公司主导、集团支持的培养方式。培养方式确定后，即开始制定培养流程：提名、确定高潜质候选人→诊断发展机会→制定培养发案→确保发展计划的执行/记录成长进展→综合评估。

2.2.2人才选拔标准及确定

选拔时，公司侧重考虑两种人，一是公司发展所需人才、二是能为集团发展助一臂之力的人。这两种人中，人员的职位及过往培养的投入不再是考虑的重点，而是特别关注能力与潜质这两个要素。在此基础上，动力、头脑强度、开放度、适应能力这四个方面也作为选拔的基本要求[1]。

2.2.3人才测评

为加强对员工的了解，提高员工的自我认知，保证测评数据的科学性，在项目实施过程中，公司借助了多种测评工具，主要包括：霍根性格调查表简称“HPI”、霍根发展调查方简称“HDS”、DISC性格测评等。在工具测评的基础上，亦加入主观评估，主要包括总经理评价及顾问评价，通过对每一位学员在未来发展方向、头脑开放度及潜能方面的综合评价，量身打造适合员工成长的培养方式。

2.2.4人才培训

本计划的培养周期为12个月，顾问在项目初期及中期须集中进行两次工作坊式的培训指导。核心内容从打开思路、认识自我开始，延伸至發现人才发展的窍门，培训重点包括：提高头脑强力、提高解决复杂问题的能力、帮助你学习别人的张力、人才发展的起点、人才发展的锻炼工具、复合人才的发展路径等多方面，从IQ至EQ，从不同层面去展示、解剖和分析，全面提升员工的视野与知识结构。

2.2.5日常跟踪

除了集中式的工作坊学习，在整个培养期，公司制作了《培养对象每月成长情况表》。包括以下四个方面：第一、指定动作：结合顾问评估、学员意见，制定可量化、可衡量指令性的动作;第二、提升范围：包括视野、人脉建设、知识领域扩大这三大提升内容;第三、谈话记录：会谈对象原则上是公司内部比自己职位高的或公司外部值得交流和学习的人员，谈话后进行总结提炼予以填写;第四、读书情况：每月要求不少于两本，并提出3个自我提升建议[2]。

学员按照经验类及潜力类分成2组，每月进行交流。在小组交流活动上，学员们不仅能够分享学习心得、管理经验，还能够通过轮流当组长来锻炼组织能力及发言水平。为了巩固深化学习成果，加强学习工具锻炼，实现自我推动及知识转移，公司在培养中期开展了推动锻炼计划。

2.2.6效果评估

项目后期，公司结合员工学习和发展情况，对相关分别学员进行270度和180度的评估，顾问亦对学员从认知盲点、带队、胜任能力及HDS报告的解读上进行了一对一的指导，分析把脉，明晰职业发展方向。

同时结合员工自评，综合发现员工们在学习能力、工作能力、领导能力、沟通能力、管理能力等方面都得到了有效提升。

结语：人才是企业发展的根本，是企业成功的保障。企业的后备人才培养是企业长期发展的重要因素。企业人力资源需基于公司战略，搭建人才培养体系，分级分层有针对性的进行人力培养。我们相信，坚实的人才基础必将推动公司新一轮转型升级阶段战略目标的实现。

参考文献

[1]黄渊明。实习生计划，提前一步抢人才。人力资源开发与管理，2010.01：58-62

[2]张辉，顾海娟。加速企业人才培养模式之探讨。中国职工教育，2014.03：37-38