万达“轻资产”启示：听到枪声时再跑就晚了

□ 文/时光

从首富到“首负”，恒大集团董事长许家印瞬间跌落神坛。而同为首富到“首负”的万达集团董事长王健林，却走出“首负”阴影，再次站到聚光灯下。

经过一系列“轻资产”运作，万达集团负债也从6000亿元减至2000亿元，企业负债回归合理范围。

2017年，王健林公布了万达高额债务，这一“重磅炸弹”令其从富豪榜首富之位一路下滑至“首负”。在企业债台高筑、银行断贷等重压下，万达开始了“轻资产”转型之路。

危局始于海外疯狂扩张

“定个小目标，先挣一个亿”。这句话，是王健林在人生高光时刻的嚣张金句。

然而输赢无定，报应分明，2017年结束了连续两年蝉联国内富豪榜榜首之后，万达与王健林一起走到了命定的“至暗时刻”。2017年6月，王健林在接受采访时，坦然地说出了万达负债4000多亿元，一时间舆论哗然。

“18个月建一座城”，这样发展速度，让万达成为国内商业地产界“带头大哥”。2012年，58岁的王健林意气风发，同年万达收入突破1400亿元，成为全球第二大不动产企业，各地官员都期望他去盖万达广场。高光时刻，王健林定下了2015年“小目标”：资产3000亿元，年收入2000亿元；未来更是把万达“小目标”从1000亿元人民币变成为1000亿美元的世界一流企业。伴随国内“万达体系”逐渐形成，王健林对外面的世界充满冲动，豪言“万达要迅速成为世界一流跨国企业，就要走并购为主、直接投资为辅的道路”。在国际化愿景之下，万达加快了海外扩张脚步。

据不完全统计，2012年至2017年，万达在欧美、印度及澳大利亚等地进行了超20次大手笔投资，总额超过2450亿元人民币，涉及地产、酒店、影视、娱乐、体育等多个领域。 而万达危局也正是从2017年开始的。

随着央行对于企业对外投资政策的收紧，不仅制约了万达海外资产布局，也令其债务过高状况浮出水面。这一年，国家对于购买海外资产从鼓励支持到谨慎对待，在境外过度投资的万达被点名批评，资产项目也受到严格监管，许多银行也限制向万达放贷。这也合乎逻辑，如果都是自有资金，只要合理合法使用当然没问题，可问题是万达投资资金大部分都是借的，债权人有理由冷静观察分析一掷千金与债台高筑之间的关联。万达最高峰时各种负债加起来高达6000亿元，资产负债率达70%以上，这就有点“空手套白狼”的意思。

在资金链断裂面前，万达只能“断臂求生”。2017年万达“割肉”出售西班牙马德里地标项目，受汇率影响，一进一出之间万达亏损2亿元。由此开始，万达一直都在“卖卖卖”，2018年连续卖掉了伦敦、澳大利亚项目，随着芝加哥项目出售完成，万达海外地产项目已经全部出售完毕。

“一平方房地产也不开发”

2017年是万达集团转型之年，就在这一年，王健林为公司开启了“轻资产”模式。

经过一些列资产变卖，背负沉重债务的万达累计缩减债务达2000亿元，公司负债率下降30%以上，远远低于国内同行业水平。一年后，恢复些元气的王健林将“万达商业地产”更名为“万达商业管理”，去掉了“地产”二字，标志着万达商业模式从拿地盖楼，向管理投资转变。万达卸下房地产的重甲开始轻装上阵。当年年底的工作总结会上，王健林撂下一句狠话：“万达2019年内要剥离所有房地产业务，一平方的房地产也不开发。”

经历一系列去“重资产化”，万达低调沉稳了许多。王健林几乎“逢会必讲”万达轻资产之路，并成为国内大力践行“轻资产”战略的典型。从2018年万达业绩报告可以发现，其营收结构已发生根本变化，文化产业以692亿元营业收入首次超过地产业务，占总收入32%，成为公司营收“冠军”。地产业务、金融业务和商管业务分别占25%、20%和18%。虽说船大难调头，但从万达营收来看，其转型颇具成效。而在2019年万达年报中，其转型态势更加凸显：万达商管总资产为5752亿元，总负债为2979亿元，在普遍负债率高达80%-90%的地产行业中，万达51.79%负债率足以傲视群雄。

对房企而言，虽然重资产模式稳健，且在社会经济深度金融化、货币化，以及货币主权化的环境下呈现出较强的对价能力，但若不依赖财务杠杆则发展必然受限；而如果运用财务杠杆的话，在内地特有的金融管理体系之下，持有商业地产又面临着收益率难以覆盖市场利率的矛盾。这就造成了重资产模式之下，不运用财务杠杆则无发展速度且面临被边缘化的风险；运用财务杠杆获得了发展速度，却必然陷入需要依赖高周转开发业务来回哺自身现金流、进而将周转速度和负债螺旋式推高的循环困境。

万达轻资产模式主要包括两种：一是投资类轻资产，即第三方出资，万达负责选址、设计、建造、招商、运营；二是合作类轻资产，即第三方出资、出地，万达负责设计、建设指导、招商运营，净租金双方七三分成。基于此两种模式，2018年万达实现租金收入328.8亿元，轻资产进程不断提速；同期开业的万达广场中，轻资产已达19个；新签约58个万达广场中，轻资产项目达50个。万达出售重资产意图在于流动性风险转移，这主要是一个财务手段。对于已出售的资产来说，其管理和运营团队仍由万达负责，万达仍持有其品牌。这正好契合了万达转型目标，那就是提高服务盈利能力，减少地产盈利比例。因此，出售重资产，反而成了万达实现其转型的重要一步。

王健林算过一笔账，在轻资产战略下，3个万达广场收入抵得上一个重资产万达广场。为此，万达只要多建轻资产广场，就可以保持规模和收入增长。

“说到底，万达轻资产就是把风险转嫁到了合作方头上，其底层逻辑依然是靠在周边盖住宅等物业，通过售卖这些物业来回收资金反哺商业地产。”一些地产商质疑万达做轻资产真正目的。在他们看来，这不过是万达资金链断裂之后的权宜之计。

但不管怎么说，“避重就轻”，四两拨千斤，这是万达避免重蹈企业债务危机的明智之举。

想想也是，当初万达若不是“断臂求生”，后果是什么呢？万达卖的大部分都是酒店和文旅项目，而旅游和酒店在此后的疫情中都是受影响最大的，这些资产瞬间变成企业“出血点”。

难以复制的“万达模式”

凭着敏锐的洞察力，万达感知房地产黄金时代已然过去，当“3道红线”压顶、无数中小房企度日如年时，王健林毅然转向“轻资产”之路，不但避免陷入“重资产”泥淖，而且实现了逆势增长。一时间，王健林成了房地产行业先知者—“没听到枪声就跑了”！

如今恒大和万达一样，也碰上资金链断裂问题。且与万达相比，恒大债务更沉重。公开资料显示，截至2021年6月，恒大负债已高达1.97万亿，其中有息负债总额（债券、银行贷款等）为5718亿元。要知道，全世界100多个国家GDP都达不到2万亿元，而越南2020年GDP不过1.8万亿元。也就是说，拥有近1亿人口的越南正常运转一年，都不够给恒大还债的。

有人会想，万达在企业最艰难的时候靠卖重资产自救，反而走出一条轻资产新路。恒大许家印是否也可以复制这种模式，通过卖资产解决债务问题。

想法不错，然而复制万达涅槃重生之路，还真不是件易事。原因之一是天时地利人和都不相同。2017年，万达陷入债务危机时，整个地产行业仍处于向上态势，当时恒大、融创、富力等头部地产商都在积极扩张，没有“3条红线”，所以万达卖资产，满地都是“接盘侠”。原因之二是万达当时资产质量非常好，大都是成型项目，处在各大城市中心或者次中心位置，且商业地产都是什么广场或者购物中心，买家接手就有现金流进账；而恒大虽号称有2.3万亿资产，但里面大都是城市边角位置，或者三四线城市项目，流动性很差，接手过去还要投入资金建设，自然令买家有所顾虑。

因而，对恒大而言，因为外部融资环境发生了巨变，万达模式难以复制。实际上，当市场下行时，地产开发作为重资产投入，就成为开发商“不能承受之重”。

万达“轻资产”启示录

万达之所以再次站到聚光灯下，除与公司高层果断决策、应对得力之外，还与其提前布局、完成“轻资产”转型有关。

通常而言，企业发展模式可以分为三种：持有资产获得资产性收益、从事交易获取差价收益、提供服务获取服务对价收益。第一种模式受制于自身资源与经济周期，重资产模式之下投入巨大而发展缓慢；第二种模式受制于市场变化，在充分竞争条件下呈现收益递减趋势，典型的如传统制造业与流通业；第三种模式可随市场发展而快速扩大，但需要自身拥有基于品牌影响力和资源整合能力较强的定价权和市场获取能力。

从全球企业发展历史和趋势来看，除了一些自然垄断和行政垄断性企业之外，信息化时代诞生的创新型企业，大都选择了从第二种模式向第三种模式转型，或者从创立伊始即从第三种模式起步。万达从房地产开发一路走来，经历了数代商业地产形态的探索和购物中心的“制造业时代”，敏锐地把握行业演变趋势和企业转型动力，其轻资产战略推动了企业摆脱对资金、资产等有形资源的羁绊，赋予了企业二次跨越的可能性。

应该说，王健林是一位极具前瞻性的企业家，他之所以摆脱了恒大等房企目前正面临的债务困境，更多得益于其商业和政策敏感性。这种难以模仿的特质，用我国著名田径运动员苏炳添的话来说就是，“听到枪声再跑就晚了”！