美团的破局点：组合式创新形成第二曲线

李善友

只有被逼到绝境的时候，CEO的战略功底才能真正显现。可你真的懂战略吗？战略很空洞，我们天天说、天天听，但如果问你什么叫战略？可能没有几个人能说清楚。

美团当年如何从千团大战中突围上岸？让我们回顾当年的烧钱大战。

美团、糯米、团宝、拉手、团购网……截至2011年8月，中国共有5058家团购网站，并由此引发了千团大战。

这把火是从太平洋对岸燃起来的。团购网站Groupon2008年11月在美国成立。2009年6月融资1.4亿美元，前两年半共融资10.6亿美元;2011年6月申请IPO，预期估值250亿美元。

团购的概念迅速火了起来。彼岸的一个蝴蝶，引发了此岸的蝴蝶效应，中国的VC和创业者蜂拥而至，引发了千团大战。

2011年4月，拉手网前三轮融资共计1.6亿美元，大众点评网前三轮融资1.27亿美元。而现在傲踞群雄的美团网当时在资金上处于劣势：2010年底，美团网A轮融资1200万美元;2011年7月，美团网B轮融资5000万美元。

最后为什么只有美团活了下来？

这些团购网站当时融来的钱大部分用于投放广告，2011年各团购大户迎来了广告大战。这场烧钱大战中，大家都在融资烧广告，而王兴根本没有钱。

每个人的人生一定遇到过这些关键时刻的选择。这时王兴的战略是什么？作为庞大水池中资力并不雄厚的一员，一个策略失败意味着短期内会被对手甩开距离，紧接着被行业淘汰。他该如何取舍？

王兴当年逼迫自己做过一次选择。

凡做决策总要有判断的基础。美团的基础是什么？美团赋予了自己这样的使命：“We help people eat better， live better”聽起来像口号，仿佛有点忽悠，然而并不是。

王兴曾经明确说过：“客户分为消费者和商户两端，两端都很重要，都要服务好。如果两者有冲突，选择把消费者排在第一位。如果没有消费者，商户是不会用我们的。”

2010年年底，王兴就想清楚了这件事：消费者第一，商家第二。有了这个定海神针，其他诱惑就相对容易破除了。

“消费者第一，商家第二”的价值观，是美团的增长引擎和驱动轮。以此作为标尺来看，所有的迷雾就都被拨开了。

王兴当时做了几个决定：第一，坚决不打线下广告;第二，疯狂采购线上流量;第三，建立强大的地推团队。

由于不打线下广告，电梯里就永远滚动着竞争对手的广告，可以想象王兴的压力有多大。但他想得很明白，即便在线下看到了某商家的广告，最后还得到线上搜索。

于是他采购线上流量，甚至把竞争对手的关键词全买了。竞争对手做了大量广告，但当消费者到线上搜索时，又会跳转到美团。

事后看，2011年没有打线下广告，是美团历史上做得最正确的战略决策之一，避免了无谓的烧钱，让美团活了下来。

这是美团成功转折的关键点。找到了那个“一”就有了依据，没找到那个“一”，跟着别人走会是什么情况呢？那一年团购网站市场规模涨了1倍，但其背后市场推广费用涨了10倍，投资涨了10倍，人员规模涨了10倍，成本也涨了10倍……

也就是说，当年大量的广告投放是无效的。所以到2014年，全国团购网站仅存176家，死亡率为96.5%。

“消费者第一”支撑美团在血海中杀出一条路，成功上岸，这句话是美团的使命、文化价值观，也是它的战略起点，有了它才有了美团后来的一切。

美团的案例教会我们，只有面临冲突才是对一个领导者战略能力的最终考验，被逼到绝境的时候，CEO的战略功底才能“立”起来。这一切的前提是，一定要找到那个不变的“一”。“舍九取一”是战略素养。

如果只能取“一个”，该取哪一个？找到“不变的一”，战略才能成形，要把有限的资源投入到有限的事务上。

比如，亚马逊的“一”是消费者，它的使命是“成为全世界最以消费者为中心的公司。”研究贝索斯会发现，他对他的B端即供应商极其凶残，但贝索斯对C端非常好——这迎合了它的使命。

阿里的选择恰恰相反。阿里的“一”是商家，证据很明显——它的使命是“让天下没有难做的生意”。阿里赚的是B端的流量费，如果B和C冲突，它选择保护B。所以面对2B的生意，阿里总是赢，这跟它最初选择的“一”不无关系。

战略本身什么都不是，它必须找到某一个支点，把资源压在这个支点上，撬动增长飞轮。因此，好战略就是杠杆作用。

格鲁夫——英特尔公司前CEO曾敏锐地发现一件事：每一个战略转折点都表现出10倍速变化，而每一个10倍速变化都会导致战略转折点。

他给了一个数量上的标识：增长速度的十倍速变化。请注意，我们要找到的是——单一要素十倍速变化。一个系统里的组合要素很多，不是组合要素的整体发生十倍速变化，而是整体里的某一个关键要素短时间发生十倍速变化。这才是选择的关键点。

这是格鲁夫在工业时代用过的模型，这六个变化里但凡有一条发生十倍速变化，就有可能是破局点来临的标志：竞争的十倍速变化，技术的十倍速变化，用户的十倍速变化，供应商的十倍速变化，互补企业的十倍速变化，营运规则的十倍速变化。

什么是破局点？第一条曲线会遭遇极限点，然后出现非连续性，新的第二曲线才能打破这个极限点。而第二曲线最开始出现时有一个关键点，这个关键点就叫破局点。在破局点之前，曲线是下降的，只有打破破局点，才能进入到正循环和高速增长的轨道中。如果不能打破这个破局点，创业公司面临永远低水平重复的窘境。

如何击穿破局点？接下来的问题在于，就算你找到十倍速变化的单一要素作为破局点，之后如何击穿？最大化单一要素，最小化其他要素。

新产品的产生并不是做一个更大更全的产品，而是原有体系里的某一个功能点，把它放大为一个新产品的整体。

几乎教科书一般，让我们来回顾埃隆·马斯克创业的早期。

伊隆·马斯克说，“早期创办PayPal的时候，我们先打算用PayPal提供整合性的金融服務。这是多么复杂的一件事情，结果每次我们跟别人介绍这个系统的时候，大家都没什么兴趣。等到我们介绍这个系统里有一个小功能——可以用电子邮件付款的时候，每个人的眼睛都亮了。于是我们决定，放弃所有其他一切，只把电子邮件付款这个小功能拿出来作为PayPal的全部，结果PayPal一炮而红。”

单一要素最大化，聚焦第一曲线的一个核心要素，重度投入资源，把它生长为第二曲线的全部。

大多数人想做更大更好更全，而创新的秘密，恰恰在于单一要素最大化。

美团比整个行业早一年开始向移动互联网转型。一直到2012年，李彦宏还认为移动互联网没有来到，而王兴在2009年就知道移动互联网要来了。那时他坚决转型移动互联网，即使PC上还有巨大流量。

在有限的资源下，美团断了PC所有投放，用全部资金买移动用户。在那之前，它的PC转化率甚至高达30%。结果呢？2011年底移动端交易占比5%;2012年底移动端交易占比30%;2013年初目标50%，年底达到70%，提前一年完成移动互联网转型。

这件事使得美团在千团大战中厮杀出来。王兴讲过一句话论证了我们今天讲的方法论：“一个行业某个关键要素产生五到十倍变化的时候，行业才可能有百倍的爆发。”

2012年智能手机发生了十倍速的变化，所以2012—2014年是从PC向互联网转移的非常重要的时间，因此王兴选择把所有资源all in在这个单一要素上，把它最大化，击穿这个破局点。

这件事情对创始人能力有特别大的考验：第一，能不能判断出来？第二，判断出来之后，敢不敢投入有限资源？

你的破局点，也是别人的极限点，遭遇极限点以后如何转化为破局点迎接第二曲线？办法就是创新，即从第一条曲线转换为第二曲线。

中国的创业走到今天，红利和管理的效率空间已经耗尽，有效的增长引擎只有一个——创新。如何做到呢？

当我们讲创新的时候，脑子里的直观感受是发明和创造。大家通常把创新基于科技，所以每次讲创新的时候，会联想到科技的创新。

有媒体曾采访王兴，问道：“很多人说你从来没有做出一些原创性的颠覆性产品，言外之意，王兴其实你没有什么创新能力。”

王兴回答：“我同意，并不是我做的所有事情都是100%原创，那也不是我追求的。大家可能对创新的理解有点偏。举一个最夸张的例子，你是一个记者，你写的每一篇文章，里边每一个汉字，全都是已经存在的，你并没有发明任何一个汉字，你所做的事情是通过重新排列组合，展示了一个不一样的想法，你的创新并没有体现在创造文字上，而体现在对文字的排列组合上。”

看到这句话的时候，我认为王兴是一个理解什么叫创新的人。