航空武器装备服务保障业务变革

叶丽

摘要：随着国防和军队现代化建设加速推进，军用飞机不断发展对航空武器装备的使用和维护提出了更高的要求。因此，航空武器装备服务保障业务变革势在必行。本文对航空武器装备服务保障业务现状进行了分析，提出了模式、组织、流程、IT、标准多要素协同变革思路，绘制了业务变革路径并详述了变革过程中的关键做法，分析比较了变革前后的业务能力增长数据，为航空武器装备服务保障业务变革提供了可行性实践经验。

关键词：航空武器装备；服务保障；业务变革；流程管理

Keywords：aviation armament； service guarantee； business transformation； process management

1 引言

随着国防和军队现代化建设加速推进，新一代装备批量列装，“军委管总、战区主战、军种主建、軍地联合保障”新格局已经形成。工业部门作为装备的研制主体如何适应新时期“快速提升航空武器装备服务保障能力”新要求，如何发挥主机牵头作用、聚合力量，如何面向用户“终身质保、战斗力提升”等诉求给出系统解决方案，值得深入研究。

2 航空武器装备保障业务现状分析

我国航空武器装备服务保障工作水平与装备现代化建设要求仍存在较大差距，制约了装备战斗力的系统提升，与装备科研生产发展速度相比存在明显滞后，主要原因如下。

1） 未建立面向装备全寿命周期的保障体系

工业部门装备服务保障业务仍停留在以保证期内的无偿服务为主范畴，且工业部门内部销售、研发、生产与服务相对割裂，销售只关心合同签订，研发只关心装备战术性能，生产只关心产品交付，导致服务保障任务执行成本高、使用问题频发、遗留问题难以关闭。

2） 未建立科学的组织管理模式

目前，无论是用户与承制方之间、主设计单位与主制造单位之间、还是主制单位与分承制单位之间，均没有建立起顺畅的售后服务工作关系，没有相对统一的工作模式，导致主制单位整机服务作用无法充分发挥，分承制单位服务工作积极性不高，信息传递效率低、问题处置周期长、航材供应不及时等问题频发。

3） 保障技术手段相对落后

21世纪全球已全面进入网络化时代，但我国航空武器装备服务保障领域的信息化建设仍处于较低应用水平。承制单位与使用用户之间、服务保障现场与承制单位总部之间、承制单位与各分制单位之间系统平台不能互联互通，信息无法共享，外场发生的质量问题不能及时准确传递，更谈不上面向产品全寿命周期的统计分析和综合应用，信息的深层次开发和利用差距较大。

因此需紧贴部队军事斗争准备和实战化训练保障需求，以支撑军队作战保障为中心，聚焦作战保障和规模保障能力建设，全面推进服务保障业务变革，快速提升航空武器装备服务保障业务能力。

3 航空武器装备服务保障业务变革

航空武器装备服务保障业务变革，核心在于依据先进服务保障理念建立体系框架，难点在于依据框架实现模式、组织、流程、IT、标准等多要素协同变革落地。业务变革应聚焦用户战斗力提升等核心需求，可运用流程体系建设方法论，面向全价值链、装备全寿命周期设计业务架构，再以架构驱动业务模式变革、组织变革、业务流程变革，最后用标准、IT等技术手段固化变革成果，从而实现航空武器装备服务保障业务的转型升级与能力提升，如图1所示。

1） 业务架构设计

面向产品全寿命周期，围绕用户战斗力提升核心需求，对标国际先进标杆，整合规模保障、敏捷保障等业务发展期望，借鉴综合保障、基于性能的保障、一体化保障等先进保障理念，运用航空武器装备效能评估法、标杆分析法、关键成功因素分析法，分析定义全寿命周期服务保障管理变革目标与策略。解析集团发展战略、明确客户服务业务发展目标和需求、识别关键成功因素，进行多场景分析，设计客户服务域“全寿命周期服务保障”业务顶层框架，如图2所示。

2） 业务模式变革

聚焦“5分钟有效响应，24小时现场解决，72小时远程解决”SLA指标（服务限时化指标），将客户服务业务模式由“分点驻用户现场保障”模式向“集中管控、片区运营、属地化保障”模式转变，以解决规模保障带来的资源不足、资源利用率低下等问题。通过在总部建立服务保障管控中心、设立对应战区的片区快响中心、运用便携式装备对用户进行驻点伴随服务，实现“小前端，大平台”的“公司-片区-服务点”三级运营管控。

3） 组织变革

从协同机制、组织机构、技术专业树、绩效管理等维度开展组织变革。建立“厂-所-供应商”三级联动保障工作机制，提升主机厂所、主辅机协同能力。围绕全寿命周期服务保障能力提升，建立服务保障技术专业树。分层设计流程绩效指标，建设绩效管理指标体系，监控、落实各级指标运行，实施分层绩效管理。将客户服务部门设立为公司运营部门，对公司服务保障业务实施行业线管理，调动全公司资源。按产品划分设立科室，打破原组织壁垒，实现各级组织以产品为核心，围绕客户需求，关注产品保障全过程高效运行。

4） 业务流程变革

以价值驱动的目标、指标为牵引，从运营和支撑两个维度重构业务流程，实现业务流程变革。设计优化排故、咨询、改装改进等核心服务保障运营流程，实现对服务保障业务全过程的标准化作业及精准化管控；重构航材保障、服务信息、服务供应商、研发/销售与服务早期协同等关键支撑业务流程，突破服务保障只在产品“交付后”的局限，拓展服务保障业务管理范围及能力边界。

5） 标准建设

以标准的形式固化变革成果，并纳入公司文件体系持续进行文件治理。形成的标准文件应将质量、风险、保密、环境职业健康安全（EHS）等相关管理体系要求与业务流程步骤进行有机融合，防止管理的“几层皮”现象。业务域的标准文件可包括运营政策类文件和运营执行类文件。运营政策类文件主要管理业务规则、合规要求、授权等政策规则。运营执行类文件主要含流程文件和组织文件，通过流程说明书、操作指导书、表单模板、组织说明书、岗位说明书等管理业务执行规则。2DB7F595-C8C6-4861-A5C9-4C081685609D

6） 信息化建设

承接变革成果、依据标准文件设计应用架构、数据架构和技术架构。面对服务保障业务跨区域、多用户、多点协同工作等特点，分析各类复杂业务场景，采用先进架构理念，基于微服务方式，开发综合服务保障系统。借鉴“数据中台”先进理念，进行数据库设计。建立服务保障业务专用网络，连通公司总部与外场各片区服务点，实现信息实时交互与资源共享，支持各网点服务保障业务的远程技术支援。创新应用离线式服务保障终端、集中管控平台等先进技术手段，实现用户使用维护信息的实时采集和保障资源信息的快速查询，为用户问题的快速处理提供技术支撑。

4 业务变革收益

当下，航空武器装备保障业务迎来了变革机遇期。本文吸纳了国际先进标准、体系、模型、方法优势，并结合企业发展阶段和特点进行本地化的TO-BE（未来）设计与构建。在变革过程中，创新将架构、模式、组织、流程、标准、IT统筹一体化协同推进，降低变革风险，提升运行效率。

业务变革后较业务变革前，航空武器装备服务保障业务具有以下几方面能力提升：拓展服务保障业务内容，从仅提供用户技术支持向延保、维修、巡检、培训、航材等业务拓展；提升服务与销售、研发、生产的主价值链协同运营能力；实现模式转变，由被动式保障转向预测式保障，由粗放式资源管理转向集约化资源管控，由多层级多头管理转向“一线呼叫炮火”管理；充分发挥主机厂服务保障集成方优势，打破原有体制约束，集合设计、制造、供应商力量，协同用户部队，专注保障问题，贯穿装备全寿命周期开展服务保障工作；应用IT技术，实现服务保障业务全局态势显性化，支援决策敏捷化，资源全资可视化。具体业务指标增长情况见表1和表2。

参考文献

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