供应链整合：零售业的竞争优势——以永辉超市为例

龙晶 四川外国语大学

一、什么是供应链管理

供应链管理的定义在理解“供应”和“购买”关系的过程中已经发展了几十年。在早期，Forrester（1958）提出，供应链管理是对包括信息、劳动力、原材料和 财务资源管理的整合，其目的是保持公司的竞争力。供应链管理在20世纪80年代初被认为是制造业贸易中的物流管理（Croom et al.,2000），随后，其内涵在国际贸易和全球供应链时代进行了理论修正。Dibb,Simkin,Pride和Ferrell（2012）指出，供应链管理是管理企业与供应渠道和客户的长期关系，以实现效率提高、成本降低和资源优化的目的。此外，供应链管理被定义为是在采购、物流和分销过程中规划的一系列活动和管理资源的流动，以及管理上下游之间的协作关系（Council of Supply Chain Management Professionals,2015）。

除供应链的定义之外，已有文献对供应链管理的目标也提出了不同的观点。Monczka,Trent和Handfield（1984）认为，供应链管理的目标是整合在多方之间的流动的资源输入和输出。此外，La Londe和Masters（1994）认为供应链管理的主要目标是在供应链中各层次的供应商之间建立和发展长期的关系。除了强调供应商关系作为供应链管理的目标外，Stevens（1989）还强调了顾客在企业关系中的角色，指出供应链管理的目的是用低成本、高效率的方式管理资源的流动，最终以满足客户的需求。

供应链管理策略可分为推动和拉动两种模式。推动策略是一种根据销售预测决定生产规模的模式，同时，信息从供应链上游流向下游。因此，采用推动策略的商家采购大量的库存用以生产待售商品（Cachon,2004）。在供应和市场需求高度不确定性的环境下，推动策略常应用在制造行业的供应链管理中（Sarbjit,2017）。然而，推动策略产生大量库存成本，并且库存风险积压在供应链的下游（Cachon，2004）。与之相反，拉动策略将信息流从市场导向生产商，根据客户的实际订单进行生产;因此，市场需求将生产资源拉入到供应链中（Sarbjit,2017）。尽管交货期的等待时长会是拉动策略的一个弱点，但对于制造商来说，这往往是一个没有库存的理想状况（Cachon，2004年）。

关于供应链管理成功的关键因素，早期文献提出了不同的观点。Kumar,Khan（2012），Turban,Rauber和Potter（2004）和Varma,Khan（2014）的研究指出，贯穿整个供应链的投入、产出、资金和信息流动管理的效率和可靠性是供应链管理最关键的因素。其他研究表明，供应链层级之间各方有效的沟通将是最首要的因素，通过信息共享使供应链上下游和企业内部操作流程保持一致，最终有助于成本管理和改善与供应商和客户的关系（Stevenson,2014）。然而，Lee（2004）认为，在变化不断的动态市场中，速度更快、成本更低的供应链似乎并不具有竞争优势，而敏捷性、适应性和一致性的整合能力才是企业在动态环境中维持供应链管理成功并在竞争中获胜的最具竞争力的因素。此外，Hicks,McGovern和Earl（2000）提出将内部供应链包括采购、物流、运营、库存管理、供需计划、客户服务和企业资源计划，与上下游连接在一起的外部供应链整合将是在不确定性和复杂性的当前全球市场中最重要的成功因素。

二、供应链整合在实践中的体现

本文以永辉超市（SS股票代码:601933）作为研究对象，从采购、物流仓储、门店运营、库存管理、供应链金融和ERP企业资源计划角度，对该公司如何整合供应链内外部及上下游进行详细分析。

永辉超市自1995年成立以来，以生鲜产品差异化为竞争战略，专注于超市这一核心业务。公司在供应链上投入了大量资金，建立了大规模的冷链物流系统，采用生鲜产品直接采购的方式来降低成本和交货期。永辉超市在福建起步，目前已在中国28个省份快速拓展市场，拥有超过1000家实体店（永辉超市，2019c）。除了其市场扩张,永辉积极适应和响应新兴消费市场多元化的需求，推出不同定位的超市卖场，包括永辉精品（永辉Bravo）,网上商店,以及社区超市（永辉超市）（永辉超市2019 c）。此外，永辉被业界公认为采用整合上下游零售供应链策略保持竞争力和效率的前沿企业。目前，永辉超市正在以数据、技术、金融为驱动，建立供应商、消费者、金融服务一体化的全球供应链（YONGHUI SUPERSTORES,2019c）。

（一）永辉超市内外供应链的整合

根据Hicks,McGovern和Earl（2000）的供应链模型，永辉供应链管理图示如图1所见，永辉供应链的整合不仅包括从采购到零售店面服务的内部管理整合，还包括通过多元化的永辉金融服务打通企业外部上下游业务的整合。

1.采购

永辉将全国采购、直接采购和当地供应商采购相结合，使其具备了更高的议价能力和更好的供需预测能力，从而实现成本领先。首先，大米、苹果、香蕉等需求高、易保存的商品，以及日用品和品牌快消品，进行全国统一采购（iiMedia零售研究中心，2019）。其次，生鲜、蔬菜、非腌制品和本地特色商品直接向当地农户采购，可获取供应商市场的一手信息同时，减少中间商成本，从而降低销售价格。根据CMS（Xu &Ning,2018）的报告，目前，直接采购占永辉采购的70%以上，有超过800名员工参与产地现场工作。此外，永辉还启动了与农户和员工的伙伴关系机制将采购与销售挂钩，优化价值链生产力。同时，利用供应商采购的方式，从畜牧和种植业供应商企业采购客单交易高价值的商品（iiMedia零售研究中心，2019）。此外，永辉还将进一步通过参与上游供应链股权投资和并购的方式来整合供应商，以打造更稳定、可靠和灵活的供应链管理体系（Xu &Ning,2018）。

2.物流与仓储

永辉将自建物流系统与门店扩张相结合，以提高配送效率和经济规模。首先，永辉在中国东部和西南地区已建立4个仓储配送中心，自营陆运，为国内17个省市提供配送服务。另外，还有8个仓储中心正在建设中，分别位于中国东北、中部和南部（Xu &Ning,2018）。其次，YH采用“门店-配送中心-供应商”的物流配送模式（见图2），将采购与门店运营分离---即由配送中心根据各店铺每日销售数据上报的订单数量和订单项进行供应商采购（CYANHILL CAPITAL,2019）。这种拉动模式将供应链的采购和销售相结合，有利于采购的准确性和商品销售的速度，从而提高整个供应链的效率。此外，该模式将交易活动内部化及采购集中化，可以提高规模经济的成本优势，同时，降低门店的采购交易成本并使门店专注于运营和服务。第三，永辉利用自动分拣系统（ASS）和仓储管理系统（WMS），从而简化和优化了存储、分拣和配送流程（Zhao，2015）。通过WMS系统，永辉可以保证24小时的生鲜供应，以每天补货三次的频率促进了门店的销售和商品周转率（Zhao,2015）。

图2 永辉物流配送模型

3.门店运营及库存管理

供应链的整合也体现在永辉具有竞争优势的战略和门店运营的选址，以及库存管理的分配上。一方面，永辉采用成本领先与产品差异化相结合的方法来应对动态环境和需求的变化。例如,自建物流和直接采购形成的成本优势使永辉超市为选址位于商业区附近，拥有5000平方米楼面面积的店面提供了品类广、价格低的商品（YONGHUI超市,2019 b）。此外,作为对市场的消费升级的快速回应，永辉的升级品牌-永辉Bravo,选址位于拥有中高档社区中心，店面拥有2000～3000平方米的楼面区域，针对市场细分中的年轻人群和中产家庭用户提供具有差异化的商品和增值服务,如进口商品和店内烹饪服务（Xu &Ning,2018）

另一方面，为了保证所有商品的连续可用性用以提升客户体验，永辉采用了传统的库存管理方式—在仓储中存放一定数量的库存。这种方式会增加仓储物流成本，降低现金的流动性。因此，永辉不仅通过永辉超市和永辉Bravo 将生鲜商品分销到消费市场，还通过永辉生鲜在线的B2B供应商平台将生鲜商品分销给学校、政府机构、医院、银行、监狱等商业客户，从而降低库存量，加快商品周转率（Xu &Ning,2018）。这种B2B和B2C的整合模式，以及差异化的选址和产品的品牌延伸，使永辉在零售行业的周转率和库存/总资产比方面具备了竞争优势。

（二）永辉供应链金融

永辉的供应链管理最具创新之处体现在自建供应链金融，通过连接上下游，将整个供应链以及供应商和终端客户的数据整合成一个闭环。一方面，上游供应链的整合实现了采购成本的降低、优化了供应商的管理和供应量的预测。例如,作为福建华通银行最大的投资方，永辉持有27.5%的股份（Cui,2017）,华通银行为上游供应商企业提供包括农业贷款及中小企业贷款的金融服务（永辉超市，2019d）。除了参与银行金融服务外，永辉还通过股权投资、战略联盟、收购等方式与上游供应商开展融资合作，实现与供应商市场的对接，为永辉的供应链提供有效保障。例如，为了保证肉类供应的数量、质量和安全，永辉在2019年出资2.16亿元认购了湘村股份1600万股，占公司发行后总股本的9.93%。另外，永辉与新希望六和、海升集团建立战略联盟，打造肉类、鲜果类产品的生态系统和直销渠道。此外，早在2016年，永辉收购了美国达曼公司40%的股份，部署永辉全球垂直供应链的进程（永辉超市，2019a）。

另一方面，永辉通过与零售商和消费者的下游整合，依托数据和技术驱动的零售金融服务，旨在构建集供应商、零售商和顾客数据为一体的完整零售体系。为实现这一目标，永辉推出了面向企业的商业保理服务和面向消费者的信用服务。前一项服务为永辉所有特许零售门店以及天猫、京东、苏宁三大电商提供应收账款融资服务（永辉超市，2019a）。信用服务为超过2000万中国消费者提供信用卡和非现金交易服务（永辉超市，2019a）。

（三）企业资源规划（ERP）

永辉与SAP和IBM软件供应商合作建立ERP，用以简化公司及门店的业务流程，建立市场预测系统及财务资源中心，从而进一步优化和完善整个供应链的信息管理。永辉的ERP经历了四个阶段的发展。首先，ERP于2012年启动，在公司内部建设了数据中心、财务共享中心、交易系统和OA（Xu &Zou,2017）。其次，2013年，永辉开始在中国所有门店都采用ERP系统，对入库、销售、补货的库存预警实现了数字化、自动化，进货跟踪机制实现了与供应商的在线对账功能（Xu &Zou,2017）。第三，2014年永辉生活线上App在消费市场投入使用，通过O2O下单和交易将客户数据与ERP整合（Xu &Zou,2017）。2015年至今，永辉开始在全球范围内升级供应链，向国内外供应商开放ERP（Xu &Zou,2017）。

三、结论

本文根据Hicks,McGovern和Earl（2000）的内外部供应链整合模型，通过对永辉超市供应链的详细分析得出，今天或及未来零售行业的竞争或不再仅仅是企业之间市场规模、利润和成本之间的竞争，而是建立在一个集成的供应链系统中，该系统具有信息共享的开放性，与上下游的整合性，以及对新兴环境的适应性和技术应用的灵活性，而供应链管理系统具备的这些要素将形成该行业中企业的竞争优势。