对加强并购企业财务管理整合的思考

陈文翔

摘要：市场竞争加剧背景下，经营规模已经成为企业的核心竞争优势。因此，大部分企业为了拓宽投资涉猎领域、扩大企业经营规模，促进企业的健康和稳定发展。但并购活动中，财务整合作为关键环节，不仅需要企业深入调研并购对象的经营情况，也需要做好管理制度和财务资源的整合。基于此，企业应当充分发挥财务管理整合的效应，促进并购目标顺利落实。本文以企业并购活动为探讨内容，针对财务管理整合提出相应的策略，增强企业的财务管理实力。

关键词：并购企业;财务管理;财务整合

企业并购是指在平等、互利的基础上，并购方通过收购的方式将被并购方的资产、债务、股权等进行重组，获取被并购企业的所属权和收益，并直接或间接控制被并购企业的经营决策。并购作为一项财务战略，不仅能够帮助企业快速占领市场、发挥规模经营效应，还能够优化企业的资产结构与资源配置，提高企业的投入产出率。但财务整合涉及发展战略、财务制度、管理模式、企业文化以及人力资源等内容，并购方与被并购方的财务整合效率也是引发财务风险的关键因素。因此，加强财务管理整合尤为重要。

一、财务整合概述

财务整合是指企业在并购业务中，通过特定的财务手段，对企业并购后的各项资源进行整合，以便更好地协调和融合企业资源，实现预期管理目标。财务整合是企业并购后财务管理中的重要一环，关系到企业开展并购后能否快速建立新财务管理体系，以及能否达到预期的并购效果。而且有效的财务整合，也能推动并购企业和被并购企业双方战略目标的协同管理，使得并购企业可以更准确、清晰地掌握当前企业实际发展状况，明确发展方向和重心，快速发展。实践中，并购企业财务整合的内容一般包括：第一，财务管理目标的整合。并购企业和被并购企业的管理模式、发展体系等都存在一些个性化的差异，企业财务管理目标并不完全相同，需要根据实际并购情况、发展状况等，合理调整，制定新的财务管理目标，才能更好地服务于企业业务发展。第二，财务管理组织架构的整合。财务管理组织架构是财务工作开展的骨架，并购企业需结合实际管理流程、程序等，适当调整管理岗位、管理人员，保证并购后各项工作的有序开展。第三，财务管理制度体系的整合。管理制度体系关系到具体财务工作开展的章程，规范和引导财务工作的开展。第四，资产的整合。包括资产的整合、鉴别以及剔除。企业并购后，双方资产合并，资产类型多种多样，并购企业需从中筛选出适合当前企业战略目标的资源并进行合理整合，剔除其中的劣质资源，更好地优化并购企业的资源结构。第五，债务的整合。融资是企业发展中的重要手段，并购后，企业需全面梳理双方债务问题，做好融资管理，避免并购企业承担过重的债务压力，反而出现资金链断裂，导致并购失败[1]。

二、并购企业财务整合效应分析

由于并购方与被并购方的财务运行环境差异较大，并购业务实施以后，如果没有统一的财务战略、管理制度、组织机构、考核标准等作为保障，则会影响并购活动的实施成效[1]。从整合效应层面来说，并购企业实施财务管理整合的效应和作用主要体现在以下几个方面：其一，分散经营风险，提高企业的综合收益。基于并购业务对双方企业进行财务整合，有利于为企业的未来发展提供方向，企业也能够迅速进入其他经营领域，分散投资风险，实现规模扩张。例如：某房地产公司于2017年并购了多家公司，其业务内容拓展到物业服务、医疗保健、商业零售、酒店度假等。多元化投资在一定程度上增加了企业的决策风险，因此，该房地产公司十分重视财务整合。企业的经济效益在2018年大幅度上升，净利润比同期也增加了40%。由此可见，并购业务实施以后，通过财务整合可以分散投资风险，提高并购活动的综合收益。其二，节约经营成本，拓宽利润空间。财务整合对经营成本控制起到关键性作用，横向一体化并购以后，经过财务整合可以统一双方企业的生产规模与经营流程，降低产品的固定成本;而纵向一体化并购以后，财务整合工作有利于缩短产品流通环节，降低销售费用和交易成本。其三，发挥资源整合效应，提高股票预期收益。并购活动会对企业的经营模式带来影响，规模扩张必然促使股票价格上涨，因此，股票预期效应也是并购整合的预期效应之一。例如：某房地产企业在2018年至2019年之间，其股票均价在4元左右。由于2020年完成了对一家小型施工企业的并购重组以后，对整个纵向经营流程进一步优化。因此，该企业的股票价格有所波动，均价上涨至7元。通过并购与整合，有效实现了企业的资源整合，也促使企业预期收益增长。

三、并购企业财务整合中存在的问题

（一）对财务整合的重视不够，财务整合方案不够科学

相比目标企业的筛选、并购价格的制定、资金的筹措等工作，財务整合往往容易被管理者忽视。虽然企业具有一套财务整合流程，但流程、制度等的制定较少的结合实际情况，合理性、可行性都不足，无法为财务管理整合工作的开展提供有效帮助。而且，多数企业管理者也缺乏对财务整合风险的重视，部分企业在并购时急于求成，财务整合方案缺乏实操性，盲目推进财务整合，导致财务整合工作迟迟难以取得预期效果，甚至还给公司带来额外的财务风险，提升财务整合失败的概率。另外，部分企业在财务整合中更侧重于短期发展，所以其会根据近期利润的变动不断调整财务整合方案，导致企业缺乏一个明确、健全的财务整合方案，也严重影响了并购后整合进程，不利于并购优势的发挥[2]。

（二）财务整合目标缺乏战略性

近年来，我国经济发展较为快速，企业面临的环境也更为多变，并购重组成为企业最常用的发展模式。不过实践中，受到外部环境以及企业转型等多种因素的影响，部分企业在并购时没有制定长期的战略目标，或是为了迎合短期发展需求而制定一些和企业发展不太符的目标，因而使得在财务整合中也缺乏战略性，财务整合工作较为盲目性，影响其执行效率。

（三）数据信息不全面、不真实

并购成功与否，和企业在整个并购过程中对目标企业信息情况的掌握程度有很大关联。企业应在财务尽调阶段就对双方企业的战略目标、资产状况等有一个较为全面、真实地了解。如果双方本身发展匹配性不高，目标企业资产质量不高或和并购企业战略需求相差甚远等，都会增加企业并购风险，给后期财务整合工作带来难题。然而实践中，企业财务尽职调查质量参差不齐，目标公司资产评估结果不真实问题时有发生，并购企业对目标企业信息的掌握不够充分，给财务整合工作开展埋下不少隐患，既容易增加并购整合成本，也容易阻碍财务整合的推进。

（四）财务整合缺乏统一性

财务整合工作不单单是财务部门的职责，其和业务等其他部门工作间存在内在逻辑联系，这也使得其实操难度相对较大。实践中，多数并购失败的案例就是由于财务整合和其他整合缺乏统一性，企业将财务整合和并购行为相分离，或是企业内部财务工作本身分离开展，财务整合工作常处于单独进行的状态，不能和其他整合工作进行有效的沟通协作，使得一些管理方案或计划等难以及时、有效地实施，容易产生管理问题，不但会拉低整合效率，影响并购后企业的经营发展。甚至还会出现在财务整合推进后期才发现其和企业战略相偏离，和企业发展要求相反，导致企业难以实现预期并购目标[3]。

四、加强并购企业财务管理整合的策略

（一）制定有效的财务整合方案

财务整合一般以企业战略目标为导向，具体涉及战略整合、组织整合、流程整合、数据整合、系统整合等[4]。在并购活动以前，通过财务尽职调查可以了解目标企业的管理模式、财务制度、债务结构、现金流量等;在并购活动以后，企业一般会成立专门的财务整合部门，结合财务尽调结果对各项财务数据进行整合与分析，制定完善的财务整合方案。此外，并购双方的财务管理制度和财务管理方法差异性较大，容易出现政策执行混乱的问题。因此，财务整合方案的推行务必要做到“管理意识先行”，将并购方企业的财务管理理念移植到被并购方，形成统一的管理目标和财务理念，为财务整合夯实环境基础。

（二）确定财务整合的重点内容

1.战略整合

战略整合是财务整合中的重要一环，一般发生在企业并购活动以后。并购业务必然会带来资源扩充，继而引发企业的产业链体系和价值链体系发生变化，需要企业对管理架构和管理手段进行调整。从财务角度来说，企业需要重新审视财务战略的科学性与适用性。例如：并购实施以后，企业的业务内容更加多元化，业务体量也随之增大，需要重新考虑企业应当实行集中财务管理模式还是分散财务管理模式。

2.组织整合

财务管理组织结构的整合是指对并购企业与被并购企业财务管理组织机构的整合，通过“合二为一”的方式，重新定位财务部门和对应岗位的职能。对于规模较大、异地管理的企业，可以采取关键会计岗位派遣制度，即由并购方企业向被并购方企业指派财务负责人。不仅需要保证该责任人的专业水平，还要明确特派岗位的具体职能与权限，组织被并购方开展财务管理工作;对于规模较小、所处地为同一地区的企业，则可以采取财务会计人员统一回收的方法，以并购方的财务管理制度为依据，结合被并购企业的管理需求和经营业务，重新规划和调整会计人员岗位，基于一人一岗原则和不相容岗位分离原则，合理界定会计人员的职能，提高企业的人力资源管理效率[5]。此外，以并购方为主导，从上至下建立垂直管理机制，强调对被并购方企业的资金把控力度，从组织机构方面实现财务整合与风险防范。

3.制度整合

财务管理制度包括会计核算制度、资金管理制度、投资决策制度、预算管理制度等，财务管理工作需要严格遵守企业会计准则进行。在财务整合阶段，需要综合考虑双方企业的管理需求，在原有的财务管理基础上对制度内容进行调整与改革。在实际操作中，要求各公司以统一的会计政策为依据，设置统一的财务审批流程和财务管理软件，并保证会计信息输出口径的一致性，为后续集团公司整体的财务分析工作提供可靠的数据。例如：考虑到并购方与被并购方之间存在资金往来关系，为了加强对被并购方企业的资金控制，建立企业实施统一财务核算制度，即建立集团结算中心，由并购方对资金进行统一调配，实现资金集中管理，有利于资金更高效运行;建议企业落实财务监督制度，在并购活动以后，对被并购企业的财务报表、固定资产、纳税资料等进行二次审核，包括负债科目当中融资行为的合理性、资产科目处理是否符合会计政策规定、坏账风险计提比例是否满足企业的风险管理需求、对不良资产的清理是否有利于资产结构优化等，并结合分析结果对被并购企业的财务管理机制进一步改进，对风险防患于未然[6]。

4.资产与负债的整合

并购活动使得企业的经营规模逐步扩张，在综合实力提升的同时，企业也会吸引到更多社会投资主体的信心。投资主体多元化虽然能够发挥资金规模效应，但也必然会影响到企业的资产结构和债务结构。在后续财务整合工作中，首先，企业要合理调整当前的产业结构，确定主营业务，减少不增值的副业，对被并购企业的不良债权和不良投资进行处理，提高资金回流速度，使得运营资金能够高速流转;其次，并购活动提高了企业的社会形象和知名度，企业也更有底气和债权人进行谈判，为企业获取债务豁免权，或者通过债转股等方式有效调节企业的债务压力;最后，在并购活动实施以后，对企业负债能力的评价一般以企业整体为主，企业可以通过平衡债务能力、转移债务负担等方式降低企业的破产风险。在增强企业偿债能力的同时，可以解决企业资信等级低、融资困难等问题，发挥财务整合在债务结构优化方面的积极作用。

5.业绩考核评价的整合

业绩考核评价的整合是对并购双方企业经营绩效指标体系的整合与优化，通过建立统一的评价标准，不仅可以保证评价结果的客观公正性，还能够真实反馈企业的运营能力。基于此，建议企业在并购活动以后，参照国内外同行业的平均水平制定业绩考核指标，指标内容包括资产管理能力（总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转时间）、企业变现能力（资金流动比率、资金速动比率）、负债能力（资产负债率、有形净值债务率、已获利息倍数、产权比率）、盈利能力（净资产收益率、资产净利润），并采取沃尔评分法、杜邦分析法等，建立统一、完善的业绩评价考核制度，提高评价结果的可靠性[7]。

6.财务数据的整合

财务数据整合实际上是指并购企业双方将财务管理相关的数据进行标准化处理，明确数据采集的方法和逻辑，保证数据输出口径的一致性。对于业务内容不同的并购双方，建议企业通过设置通用的会计科目体系的方式，对不同业务所对应的会计科目进行再次梳理;对于业务内容相同的并购双方，可以搭建财务共享服务中心，为企业提供标准化的数据处理模块，企业也能够实现财务數据集约化和标准化管理，有利于促进双方企业财务基础工作的快速对接，并降低双方企业信息不对称风险。此外，在企业完成并购活动以后，还需要对财务管理信息系统进一步优化，将控费系统、预算系统、税费系统、风险预警系统、HR系统等进行平台对接，提高信息流转效率，拓宽财务管理信息系统的基本功能，建立现代化的财务管理信息系统。

（三）充分发挥中介机构的作用

企业并购活动后的财务整合是一项专业化较高的工作，一般由项目部门在采购初期制定并购方案时，一并制定了整合方案。但财务整合工作缺乏参照依据，完全依靠企业财务尽职调查所获取的信息设计整合方案、制定财务政策等。一旦出现信息不对称或并购前调查结果不充分等问题，将会严重损害财务整合的实施效应。基于此，企业可以充分引入更专业的第三方中介机构，结合国家当前的并购重组法律政策和中介机构的专业优势等，发挥社会资源的作用，帮助企业积极推进并购财务整合。

五、结束语

综上所述，加强财务整合是提高并购活动实施效应的重要表现，通过财务整合才能够发挥财务协同效应，节约并购成本，为企业获取更多的投资机会。因此，企业在开展并购活动的过程中就必须事先筹划并购整合方案，以资本运作为核心，实现对制度、组织、考核、数据等内容的整合，为并购双方企业的健康运营保驾护航。

参考文献：

[1]谷泽潭.关于企业并购中财务整合分析及风控探讨[J].财会学习，2020 （15）：41-42.

[2]李哲莉.企业并购后财务整合实践及问题研究[J].中国集体经济，2019 （17）：130-132.

[3]李文静.论企业并购财务整合效应实现路径[J].中国市场，2021 （22）：59-60.

[4]宁望波.企业并购后财务整合探析[J].中国乡镇企业会计，2020 （12）：71-72.

[5]赵玉凤.企业并购后财务整合问题研究[J].财会学习，2019 （09）：17-19.

[6]陈华.企业并购后财务整合的研究[J].中国国际财经（中英文），2018 （03）：248-250.

[7]孙旭波.浅谈并购后财务整合存在的问题及应对措施[J].经营者，2020 （04）：149-150.