航天项目成本管控模式探究

赵蕊、张沁生、郁立勇 /中国运载火箭技术研究院

在传统模式下，航天型号项目往往过分关注技术性能，而忽视其经济特性。以技术性能指标为主导，型号目标成本底线在各种技术、管理因素驱动下不断被突破，目标成本管理流于形式。成本管理主要集中于后端的成本核算，缺乏对型号研制过程早期的成本策划，尚未建立完整的产品价格体系，缺少有效控制成本的手段；缺乏在研制过程中基于系统技术状态变化对生命周期成本进行评估和监控的手段，生命周期成本管理能力不强。

随着航天项目应用领域的拓展和复杂航天产品大批量交付需求的增长，航天项目正在由传统的性能决定竞争力转变为性能、进度和成本的综合优势决定项目成败。为适应这一深刻变化，“低成本”成为了航天项目管理和航天企业管理探索的重要课题。成本控制固然可以借助于项目管理理论提出的挣值管理法，但仅借助于此工具显然不足以解决航天项目“低成本”所面临的复杂问题。航天项目是一个复杂的系统工程，项目成本管控也应坚持系统工程思想。首先，应分析航天项目研制、生产全过程，探讨影响项目成本的主要因素，寻求相应的解决方法；其次，应完善航天项目管理体制，明确成本管控的主体、有关要素方相互关系并为成本管控创造适应的平台；最后，还要建立必要的激励机制，调动各有关方实现成本目标的积极性和创造性。

一、航天项目成本管控概述

航天项目成本管控，即针对航天项目生命全周期进行合理的成本规划，控制研制费用和生产成本，使项目能够获得合理的利润，用户能够得到高性价比的产品，预算能够支撑大批量采购。成本管控的目标主要是：降低项目产品的交付成本，提高竞争力。

1.研制成本和批生产成本

研制阶段的项目成本，严格意义称之为“科研试制费”，按照国家主管部门的有关规定，分为“八项成本”或“八项费用”。国家对已立项项目的科研试制费实行预决算和合同约定相结合的管理方式。研制阶段的成本管控是一个较为复杂的过程，它主要包含2 个方面的工作：一是控制研制费用水平，使得项目能够在研制经费预算或合同约定额范围内完成研制工作；二是以适当的设计降低项目（或产品）成本，提高项目（或产品）的性价比。前者需要协调成本、进度、性能与质量之间的关系，可以借助挣值管理等工具和方法谋求项目成功；后者则更为复杂，需要设计、供应链、生产方以及管理者共同努力，才能求得目标的最终实现。

批生产阶段的项目成本也就是项目（或产品）的交付成本，由制造成本和期间费用构成。按有关文件规定，航天项目产品定购价格将会逐渐呈议价项目增多的局面。面对单一用户为主的市场形势，只有低于市场平均价格才能赢得竞争。降低项目（或产品）生产成本需要加强供应链、产品生产方的成本管控，同时也在很大程度上对项目或产品的设计提出了更高要求。

2.航天项目成本、价格形成机制

（1）项目价格构成

根据国家主管部门确定的项目定价议价原则，项目价格应涵盖产品成本和企业合理利润。由此可见，产品销售价格构成如图1 所示，项目研制阶段的经费自主投入只能通过利润回收。

图1 产品销售价格构成

在项目价格构成中，投资回收分摊额与净利润共同构成了项目利润，其中投资回收分摊额是研制经费自主投入在预计项目订货数量基础上计算的单个产品分摊额。因此，控制项目研制费支出，就是减小投资回收分摊额在产品利润中所占比例，努力实现净利润大于零，从而实现项目成功。

部分重要领域的航天项目产品利润率常常会低于银行贷款利率，这意味着难以通过利润回收自主投入研制费用。因此，成本管控必须既管批产成本，又严格控制研制费用。

（2）项目成本形成机制

航天项目发展大致可以分为项目论证、方案设计、工程研制、工艺定型和批量生产几个阶段。不同阶段有着不同任务，分析比较多个项目的研制生产过程，可以得出不同阶段对项目成本的决定作用和不同选择带来的成本波动幅度（见表1）。

表1 项目不同阶段对成本的决定作用和不同选择带来的成本波动幅度

方案阶段主要工作内容包括：确定项目的系统组成、技术保障方案以及全系统单机产品配套，将项目性能、可靠性、可维护性等指标分配至各系统，明确主要单机的性能要求等。此部分内容确定后，项目成本的60%～70%即不可变动。另外，在相同的用户需求指导下，不同的方案存在显著的价格差异，其变动幅度可达到20%。项目最终方案是通过成本、周期等关联因素的综合优化、比选确定的，其目标是追求市场竞争力和用户满意度。

工程研制阶段主要工作内容包括：在项目方案指导下，开展详细设计、工程样机研制，完成单机性能验证试验、分系统指标验证试验、多系统综合试验以及全系统考核性试验，并完成状态鉴定。此部分工作内容将影响20%的项目成本，另外，不同的工程研制方案将会带来高达15%的成本变动。

工艺定型阶段的主要工作内容包括：按状态鉴定确定的技术状态基线及产品状态基线，开展小批量的产品生产。不同的生产厂家依据已有生产条件和工艺储备，完善工艺装备，建立适应产品批生产要求的产品生产工艺路线和工艺规范，并进行必要的例试和抽检试验，验证定型工艺的正确性和可靠性。此部分工作将决定项目成本的10%，不同的生产厂家、工艺路线和规范带来的成本波动幅度达约5%。

批量生产阶段的主要工作是按市场或用户需求，开展批量生产和交付工作。批量生产阶段的生产准备、质量控制、生产管理和交付管理等因素将决定项目成本的5%，受原材料、元器件供应和项目订货批量等市场因素的影响，将带来成本变动幅度约3%。

二、 航天项目成本管控模式

1.成本管控的组织结构和责任体系

开展成本管控，必须解决目前科研生产体系中成本管控责任不明确的问题。航天项目技术方案的经济可行性论证不足，项目团队中缺乏具体负责成本管理的人员，型号研制单位缺少成本管理的理念，在基本研制发展的各个里程碑节点，缺乏对型号成本合理性的评审，目标成本对设计方案的约束刚性不强。为此，需建立和完善航天项目成本管控组织，如图2 所示。

图2 成本管控的组织结构

项目“两总”对项目全过程的成本管理负全责，项目设计及管理团队是项目成本管控的责任主体，项目团队对性能、周期、成本负一体化责任。总体设计人员根据市场需求与项目管理团队共同确定项目的成本目标，并将成本目标作为方案设计的重要依据之一分解至各分系统，直至各单机；项目管理团队设立专职成本管理人员负责项目成本策划、监督和分析，向项目责任人提供成本控制决策建议，向设计团队提供设计环节成本管控的纠偏依据。其次，参研单位应承担航天项目各项费用的管控主体责任，合理安排具体项目的专职人员和兼职人员，合理化项目研制、生产、试验等各环节费用开支水平，加强研制生产紧前、紧后工序的紧密衔接。

2.以系统工程思想开展成本管控

航天项目成本形成相对复杂决定了其成本控制不可能简单地通过管理办法予以圆满解决，而应结合成本形成机制，以系统工程的思想为指引，综合应用管理方法、管理制度和运行机制，实现航天项目成本的规范化管理。结合航天研制系统工程过程，成本管控的系统工程过程描述如图3 所示。

图3 成本管控的系统工程过程

成本管控的系统工程过程需结合项目研制系统工程过程，主要步骤如下：一是在方案设计、详细设计之初，依据用户需求和市场竞争状况，策划和设定项目成本控制目标；二是结合指标分解，同步将成本目标合理分解至分系统；三是根据本系统设计要求，确定成本控制的主要矛盾，如系统的配套组成、指标裕量或重要单机新材料、新器件或新工艺等；四是将系统成本目标分解至各单机，特别关注对系统实现和成本控制目标实现起关键作用的重要单机成本目的设定；五是进行单机成本管控；六是结合研制各阶段产品、系统的验证过程，确定各级成本设定目标的实现情况，分析存在的问题，并制定纠偏措施，确保在后续研制中得以落实；七是在阶段研制结束后，分析项目成本管控目标实现情况，制定纠偏措施，明确下阶段的工作重点。

3.各阶段成本管控的主要因素

方案阶段对项目的成本影响最大，是成本管控的第一步，也是最重要的一环，但方案的选择通常并不以成本控制为第一要务，而是追求性价比和项目的市场竞争力。

工程研制阶段应关注系统指标分配、设计裕量、重点单机成本管理等环节。

工艺定型阶段应关注生产厂家选择、生产工艺选择等环节。

批生产阶段应关注原材料、元器件的供货、存储等，关注生产过程的质量控制，加强生产节拍控制等。

不同项目在方案研制策划之初，应该依据本项目的特点，梳理不同阶段成本管控需关注和解决的问题，并明确解决问题的方法。一些典型环节示例见表2。

表2 不同阶段成本管控主要因素和解决问题的方法

4.完善项目成本管控运行机制

（1）完善项目配套的管理机制

产品配套是项目成本管控的重要环节，目前虽然引入了对配套单位的竞争机制，但主要强调的还是性能、质量、周期，成本竞争仍居从属地位，因此竞争配套对成本管控的促进作用仍不显著。另外，航天项目相对复杂，关键单机的配套单位选择范围有限，这也限制了竞争对成本管控的促进作用。特别是根据总体院承担的引领集团内有关单位技术和经济发展的责任，部分重要单机只能选择集团内单位承担，因此难以系统性地开展成本管控。为解决这些问题，一方面需强化配套单位的竞争机制，在一定的范围内放宽系统内单位的竞争限制，另一方面要建立集团内配套单位成本管控责任，在更高一级的管理层建立成本管控协调部门，将项目总承单位承担的市场压力合理分解至各系统、单机，使得系统工程的成本管理过程能够有效落地。

（2）建立和完善成本管控激励机制

根据研制阶段和批产阶段分别设立项目成本管控的激励机制。

研制阶段的成本管控激励可分为2 类：一是针对研制经费节约的奖励，即依据项目研制团队年度任务或里程碑节点任务完成时研制经费预算节约额分级设置。此类激励是短期激励，旨在鼓励项目团队合理规划研制任务，合理规划各类试验件的并行投产，在着力缩短研制周期的同时合理控制研制经费的支出。二是针对航天项目产品批产成本的激励，依据项目批生产成本是否成功实现了产品成本控制目标以及成本控制目标实现的程度，对项目团队实施激励。此部分激励为中长期激励，旨在鼓励项目团队应着眼于成本管控的真实目的开展成本管控工作，不仅围绕研制经费的节约，更要在项目设计、生产各环节上为控制项目的最终交付成本负出努力。因此，对项目团队的奖励幅度，批产成本目标实现和项目批产盈利的奖励幅度应大幅高于研制经费的节约奖励。由于部分项目研制周期较长，故中长期奖励应建立类似于期权的奖励制度，根据研制人员对项目成本中长期贡献，给予恰当的激励。

批产阶段的成本管控激励是针对批产阶段项目管理团队和工艺团队对项目批生产进行的成本、费用控制给予的奖励。批生产之初，项目总承单位也应根据市场情况，对项目的批生产成本费用控制、市场经营设定目标，工艺团队依据市场需求和产品特点设计合理的工艺，管理团队开展市场开拓、生产定点管理、生产备料、生产各环节衔接策划和有序安排，实现生产成本、费用的有效控制。总承单位根据项目批产成本控制目标实现程度和项目的经营状况，对批产阶段的成本控制给予奖励。

激励机制的建立，应注意不同航天领域经营环境的差异，分类设立项目成本管控目标和奖励幅度，保证激励制度的相对公平。另外，激励机制还应设法解决研制单位利益与项目利益不完全一致的问题，通过实行项目独立经营、供应链管理模式改变及利益分配机制的转变，使研制单位与项目形成利益统一体。研制单位不再以“技术复杂”谋求局部利益，而只能通过项目的市场成功获得收益，从而使得研制单位与项目休戚与共，进而保障项目成本的全面受控。

成本管控的激励机制设置是一个相对复杂的问题，如目标设定、成本核算、费用分摊、各领域面临的不同经营环境和不同项目的不同状况、受激励者的范围等问题都会带来一系列需研究解决的问题，这里仅针对激励机制的设立给出了粗线条的建议，而完善的激励机制需有关职能部门在详尽调查和组织有关方面专题讨论、研究后制定。

航天项目的成本管控是一个较为复杂的问题，要系统性地解决成本管控、提高项目和单位的竞争能力，首先需要解决的是谁来做的问题，其次是解决如何做和主动做的问题。笔者认为项目团队及项目参研单位在项目成本控制中承担着不同的主体责任，但项目团队应该是项目成本控制的第一责任主体。要系统性地解决项目成本管控，就必须贯彻系统工程的思想，结合项目研制生产全过程，系统性地开展成本管控。另外，为调动成本管控的主动性和创造性，改变现有利益分配模式是值得探索的途径。需要强调的是，绝不能为了成本管控而单一地控制成本，成本管控只是项目的一个要素，必须综合优化项目的性能、周期和成本3 要素，从而实现项目市场竞争力的最大化。