三倍速提升人才培养效能

李锐

在信息流动更加迅捷、充分的时代，创新的商业模式很容易被模仿与复制，也因此越来越难成为企业核心竞争力的护城河。 不言自明的是，人才培养已然成为当下企业人才管理的题中应有之义，人才培养的方向决定了企业成长的质量，人才培养的速度决定了企业高质量发展的速度，进而成为支持企业赛跑的强大、持久动力。

一位知名企业董事长，近段时间感知到人才培养成为企业发展的瓶颈，就人才发展的问题与笔者所在的团队讨论近三个小时，而且关注点全是关于公司人才培养的问题。

董事长问：“人才究竟是要靠选择还是靠培养？”

答：“首先，选对正确的人；然后，不遗余力去培养。”

董事长又问：“人才培养应该着重哪个层级的培养？高层？中层？还是基层？”

答：“把人才培养的重心放在中层是最高效的做法。企业通过招聘大量高潜力的基层员工，系统并快速地把他们培养成中层管理者，从中精心選拔出高层。简单来讲就是招聘基层，培养中层，选拔高层。”

把人才培养的重心放在中层原因有两点：第一，一个企业只要有数量众多、品质优秀的强大中层管理团队，选拔出胜任的高管就不会是难事；第二，一个企业要培养出强大的中层管理团队，必须有足够厚实的基层人员队伍，也就是需要招聘大量具备管理素质的员工，并加速培养。在培养中层为重心的人才培养体系中，培养基层是基础，也是必经之路。

有关如何做到最快速地培养中层管理团队，德锐咨询通过对标杆企业人才培养体系共性要素的提炼，构建出三倍速人才培养模型（如图1所示）。

1.选择值得培养的人。如果选择到的是错误的培养对象，那么对培养投入的时间和资源都是巨大的浪费，企业最关键的培养对象是坚实的中层管理者团队。

2.让有培养能力的人去培养。对于被培养对象来说，除了需要配套的培养资源外，更重要的是明确培养的责任人，企业需要让有培养能力的人去培养，让有培养能力的人成为管理者，并让有培养能力的人成为教练、导师。

3.培养能够培养的能力。为确保培养投入产出比效果最佳，需要根据培养的难易程度选择人才获取方式，对于难以培养的素质能力靠选择，对于容易培养的能力加大培养力度。

培养速度的快慢，甚至能否培养出来，都取决于培养对象的选择。选对培养对象，是三倍速培养的基本前提。从内部、外部及当下、未来两个维度来看中层的来源主要有管培生、优秀骨干、现任管理者和新进管理者四种。

人才培养需要长期持续投入才能见效，一旦方向出现问题，将造成巨大的成本浪费。在培养资源有限的情况下，关注关键群体，对于企业来说是一种投入产出比较高的做法。不论来自这四个来源的哪一个，他们必须符合“冰山下”的五个共性标准，即先公后私、聪慧敏锐、成就动机、学习突破、团队协作，同时也要具备各自“冰山上”的条件，比如：

第一，管培生（应届生或毕业不超过两年的）必须有学生干部的经历。

第二，内部优秀骨干（过去可能是优秀的销售人员、优秀的研发人员，或者是优秀的生产人员）必须业务过硬。

第三，现任管理者必须业绩达标。

第四，新进管理者必须有成功的管理经历（注意：不是仅仅有管理经历，而是必须识别并确信其有“成功”的管理经历）。

除此之外，要将管培生、内部优秀骨干、现任管理者和新进管理者培养成为企业胜任的中层管理者，还必须符合各自的以下筛选标准：

第一，管培生必须“大胆自信”。进入企业后，管培生在学校期间具有的领导力能否继续发挥，如能继续领导年龄比自己大的同事，能去说服影响年龄比自己大、职位比自己高的客户等，关键在于发自内心的“大胆自信”。

第二，内部优秀骨干必须善于“影响他人”。许多企业都想把内部优秀骨干提拔到管理岗位，认为他们既然能够干好销售就能够干好销售管理，认为他们既然能够干好研发就应该能带好研发团队。结果经常是事与愿违。大多数时候，是因为这些销售骨干、研发骨干不具备“影响他人”的能力，他们过去通常都是“独行侠”，往往习惯单打独斗，不善于团队协作，更不善于影响他人和管理他人。

第三，现任管理者必须有“持续奋斗”的精神。不是所有现任管理者都值得培养，有些管理者起初还有奋斗精神，但随着职务的晋升，工作生活条件的变化，在这类群体中往往会滋生倦怠。对于这样的管理者，企业不但不应当继续培养投入，甚至应将其调离管理岗位，因为只有保持“持续奋斗”精神的管理者才值得培养。

第四，新进管理者必须有“谦虚开放”的心态。大多数管理者“空降”失败的原因是不够“谦虚开放”。经过我们多年的观察发现，“谦虚开放”是新进管理者能够存活并融入企业的必备素质。

虽然在企业人才培养的过程中企业高层、直线经理、思想导师、专业导师都充当着重要角色，但在这些角色中，人才培养的第一负责人就是直线经理，而不是人力资源部；人力资源部的责任是为公司的人才培养提供制度流程、工具方法和政策资源。正如人力资源管理大师戴维？尤里奇一直强调的，人力资源管理的第一负责人是直线经理，而不是人力资源部。

一个部门的员工和优秀骨干能不能快速成为管理者，一个事业部能不能做到每个板块都有胜任的管理者和继任者，一个公司能不能让每个部门都有胜任的管理者，关键看直线经理有没有人才培养能力和带队伍能力。一般来说，一个优秀的培养者需要具备几个方面的素质：

第一，对他人积极的预期。相信他人经过努力能够提升，能够突破自己。

第二，帮助他人成长的热情。愿意为他人的成长投入时间和精力，有耐心观察分析他人的优劣势，乐于为他人提供反馈辅导，能从帮助他人成长中获得快乐和成就感。

第三，打造组织能力的“造钟”意识。具备为组织培养人才、增强组织能力的责任感和能力。

企业花费大量的精力培养责任心、态度、价值观等，却收效甚微。一切皆可培养的思维是有误的。

培养难度大的冰山下素质，应该通过招聘获得，培养难度小的冰山上技能，可以通过培养获得。哪些能力易于培养？哪些能力难培养但可培养？哪些素质能力不可培养？心理学特质论认为，进入职场的人年龄基本在18岁甚至20岁以上，冰山下的价值观、素质和潜力基本都已成型，几乎无法改变。因此，企业对人才能够培养的只是冰山上的知识、专业、技能和经验。

但很多企业的做法却背离了上述原则，招聘的时候只看应聘者冰山上的知识、专业、技能和经验，对冰山下的价值观、素质和潜力不做重点关注，招进员工后，又希望通过培训、培养改变其冰山下的素质，其结果往往事与愿违。

总结来看，“招聘时，放宽冰山上，坚守冰山下；培养时，选择冰山下，培养冰山上”。也就是说，企业要精准选择好冰山下（价值观、素质和潜力）符合的人才，不遗余力地培养他的冰山上（知识、专业、技能和经验）。

个体的成长方式总的分为两种，一种是通过培训获得，一种是通过实践培养。不同的被培养对象在不同的阶段需要补足的知识、技能和能力是不同的，对不同的个体应有不同的培养方式。研究发现，在个体成长的过程中，实践中培养发挥着最重要的作用，华为曾提出，“将军一定是打出来的，是在工作实践中成长起来的，在战争中学习战争是能打胜仗、成为将军的最有效的方式”。德锐咨询通过经验应用，将培养方法分为两大类，一类是培训和自我阅讀学习，另一类是借用各种方法和渠道进行实践，常见的方法有轮岗、扩大工作职责、导师带教、行动学习等。

值得一提的是，实践中培养的方法得当，培养的有效性也基本上会得到保证。总结针对四个重要的培养群体，结合三倍速人才培养的模型，可以按照图2的做法去设计不同群体的人才培养方案。

人才培养本是精雕细刻的过程，为实现个人和组织共同的需要，人才培养却需要加速。如何让企业压缩人才培养的时间成本，获得三倍速的培养速度呢？德锐咨询基于近20年的咨询经历发现，真正做到以人才培养的速度构建企业成长的速度优势，除了上述做法，还需要做到以下几个方面：

第一，在原则上，遵循三倍速人才培养模型，深刻理解“培养谁”“谁来培养”“培养什么”“如何培养”这四个关键命题，让人才培养工作事半功倍。

第二，在时间上，敢于超前于业务的发展来培养人，而不是等业务发展遇到困难才想起来培养。

第三，在数量上，敢于在中层岗位上做到“饱和配置”，做到良将如潮而不是捉襟见肘。

第四，在投入上，无论是经费预算还是包容试错的机会，都能以几近浪费的魄力投入到人才培养上。

第五，在起点上，选拔高潜的优秀种子人才，以培养中层为基础要求、以发展高管为深层目标，为企业建立起强大的人才供应链。

对于人才培养，坚持“招聘基层，培养中层，选拔高层”的人才供应逻辑，系统而快速地培养中层队伍，企业内部运行的“造血机制”就能够真正形成，未来成功复制、并购就有了充足的底气和保障，最终企业将因人才培养而获得更高的员工敬业度、更持久的竞争力、更快于同行的发展速度和高于同行的发展质量。

作者 德锐咨询合伙人