基于“和真”人文特色育人模式的学校组织结构变革实践研究

蔡东科

学校是学生学习和教师成长的主要场所，是育人模式变革的主阵地。现阶段，伴随着新一轮的教育改革，传统的学校组织结构和管理运行机制已经不能完全适应和满足新时代教育发展的需求。从学校长远发展来看，如何通过变革学校组织结构，促进学校育人模式的转型和学校特色发展，成为学校管理者必须深刻思考的问题。

一、新时代普通高中育人模式转型发展迫切需要学校组织结构的变革

（一）新时代国家教育改革发展的需要

国家通过《国务院办公厅关于新时代推进普通高中育人方式改革的指导意见》和《普通高中学校办学质量评价指南》等文件，提出“促进普通高中多样化有特色发展”，为推动普通高中育人模式创新及学校转型提供了深耕厚植的坚实抓手，也对学校组织管理提出了更高的要求。

（二）教师专业发展与学生自主发展的需要

随着教育改革的深化，学校一方面急切呼唤教师专业发展，另一方面又存在结构性、组织性、制度性制约教师专业发展的瓶颈。学校应该创设更多的平台和渠道促进教师学科发展以及多元发展，让教师的角色内涵更加多样，专业素养更加丰富而全面。伴随着高中学生自我发展需求的不断提高，传统学校的唯分数论、一言堂等旧的育人模式已经不能适应时代的需求，学校需要通过育人模式创新及学校转型发展，树立起五育并举全面发展的全新育人模式，创设更多的平台，激发学生内生动力，才能帮助学生实现自我价值，促进学生自我发展。

二、学校管理组织结构的现状与普通高中育人模式创新发展的矛盾

当前，我国大多数学校组织结构还延续传统的管理模式。伴随着教育改革的深入推进，传统的管理模式已越来越不适应新时代育人模式创新发展的要求。主要表现在：首先，管理组织结构单一。以德育管理组织为例，过去，学校的组织架构基本是学生处-年级部-班级的三级管理体系，其工作内容也相对单一。但随着新高考的选科走班、学生生涯规划、劳动教育、研学旅行、家校共育、心理健康教育、班主任专业能力发展等新时代的德育任务的增加，原有的管理模式就显得过于单一。其次，管理人员偏少。如原有的德育管理组织架构，学生处设一正一副两个主任，年级部设两位级长。近几年，随着时代发展和教育改革，原有的管理結构难以完成工作目标。另外，在传统的管理组织结构中，还存在着组织职能不清、不同组织之间职能交叉重复、无人愿意当组织负责人和组织效能低下等一系列问题。

而纵观国内外对学校组织结构变革的相关研究，多数研究集中在理论研究，鲜有针对性的实践研究。为此，基于学校管理组织结构的现状与普通高中育人模式创新发展的矛盾，本文以东莞市塘厦中学为例分析从普通高中育人模式转型发展角度出发，推行学校特色组织结构变革的实践路径。

三、推行基于“和真”人文特色育人模式的学校组织结构变革实践

东莞市塘厦中学是一所有着75年历史的东莞老校。一直以来，学校采取传统的重行政的管理机制，但伴随着学校办学规模的迅速发展壮大，为了更好地保障办学质量和效能，转型育人模式，迫切需要变革组织结构。面对学校发展过程中突出的组织困境，学校以“感恩、求真、和谐、自律”的人文特质和“一核四轮”和真育人模式为导向，开启了变革和创新学校管理机制的实践探索。

从2021年10月开启筹备到2022年全面推行，学校从顶层设计开始，通过创新行政机构设置，优化组织形态和资源配置，探索设立教师发展中心、学生发展指导中心、课程研发和管理中心、教学质量督导中心等11个中心，实现激活学校、赋能个体，有效提升学校管理的效率和广大教师的参与度，提升学校管理水平。

经过这一年的实践研究，学校组织机构变革呈现出三个特点。

（一） 基于专业发展指向的组织分类

在本次组织结构变革中，为更好地实现育人模式的转变，特别是针对新高考中出现的选科走班、生涯规划、劳动教育、教师专业发展等新内容，成立三大类专业指向的组织机构。第一类：指向学校综合管理发展的组织变革。从学校安全、宣传、后勤、教师评价、教学质量督导等关系学校整体发展的角度出发，将这些项目分设出安全管理中心、宣传中心、生活服务中心、教师评价中心、教学质量督导中心，实现学校管理的精细化与专业化。第二类：指向教师专业发展的组织变革。将教师专业发展相关的工作整合进教师发展中心和德育研究中心，实现教师学科与德育发展的专业性与针对性，助力教师向各级骨干师迈进。第三类：指向学生发展的组织变革。将学生五育并举，全面发展的相关内容整合进学生发展指导中心、课程中心和家校共育中心，实现学生发展指导的专业性与全面性，促进学生自主发展与全面发展。

（二）基于扁平化的组织管理

激活学校。管理的专业化越来越需要扁平化的组织结构，例如塘厦中学的年级管理过去采取的是传统的行政处室-年级部-班级的三级管理体系，年级部处于一个上传下达的地位，没有太多自主权。但是伴随着学校办学规模的扩大，级部管理需要从层级化管理走向扁平化的组织管理，将年级部升格为级部管理中心，直接受校长室的领导，年级部结合学校发展规划，实施本年级的具体教育教学管理，有效提升级部管理效能。

赋能个体。校长向中层管理者分权，中层职能部门向年级部、学科组分权，年级部、学科组向一线教师分权，真正实现赋能个体，让教师有更多参与决策的机会，保持专业发展的活力与创造性。

（三）基于发展共同体的组织文化

组织文化是教育发展品质的基本要素。构建为共同愿景而奋斗的团队文化是实现学校转型发展的有力推手。在教育实践中，教师往往因为缺乏合作意识或合作机制而错失发展良机，这与学校传统组织缺乏合作机制相关。在塘厦中学组织结构变革中，通过搭建各种“共同体”，培育项目化组织和自组织，培养团队合作意识和学科融合意识，推动教师专业发展。例如，学校教师发展中心罗柳梅老师以教师工作坊的形式带领教师团队积极开展课堂模式创新。他们开发的校本课程Our Story-A Bite of Hakka将英语学科与学校人文特色相融合，聚焦塘厦镇客家乡土文化传承与推广这一现实境脉问题，通过项目式学习培养学生的英语学科核心素养，提升学生的人文素养。

四、对学校组织结构变革的再思考

（一）顶层设计，层层推进

任何一种变革，校长始终要走在变革队伍的中间。在组织结构变革中，校长作为改革的最重要的推手，从顶层设计到方案制定，再到历次会议的研讨，让变革理念逐渐深入教师群体，最终形成一份凝聚人心的学校组织结构变革方案，让塘中转型发展之路渐行渐远。

（二）厘清关系，协调发展

在学校组织结构变革中，各分管部门与各职能中心的关系处理是一个难点。例如，教务处、德育处等部门与级部管理中心的工作关系协调。部门插手的多，级部的自主权就少;部门管的少，又怕落实不到位。在实践过程中，我们通过积极探索级部“1+1+2+3”的管理机制来尝试找出这个平衡点。即：级部管理团队由1（分管副校长：负责指导级部工作原则和方向，协调级部与学校行政管理部门的工作关系）+1（级部主任：一般由行政兼任，负责年级部全面规划和管理工作）+2（级部副主任：分别负责年级部的德育管理和教学管理）+3（教务处下设的教学质量督导中心年级委员：负责成绩分析，教学诊断;德育处下设的德育研究中心年级委员：负责班主任工作专业化引导，家校共育;总务处下设的生活服务中心年级委员：负责生活服务，后勤保障）共同组成。让每一个部门都有人参与到基层管理中，更有利于发现问题，解决问题，也利于学校整體规划的落地，也解决学校扩容后，年级管理团队力量不足的问题。

（三）动态管理，双向选择

为推动组织结构变革的有效推行，学校采用中心副主任和委员双向选聘制度。让教师和学校双方主动寻找适合自己的岗位和人选。全校教职工均可主动申报各中心副主任或委员岗位，学校组织公开面试竞聘，对于应聘成功教职工实行动态管理，一聘三年。三年期满后，进行述职测评，测评满意率在70%以上的中心副主任和委员可连任，实现岗位能升能降。

近一年的组织结构变革实践，最大程度上激发了每一位老师参与学校管理的积极性，让变革最大程度发生在了“民间”。在各中心的积极推动下，校园重新焕发了活力。而学校也收获了社会各界的认可，一年来先后被评为东莞市普通高中首批创建“双特色”学校、东莞市基础教育国家级优秀教学成果推广应用基地、东莞市普通高中“新课程新教材”实施示范校等称号。学校和真课程体系、STEM机器人被评为东莞市首批普通高中特色项目，男子篮球、男子排球被认定为东莞市高水平运动队。学校教学质量、生源素质和师生面貌均有了比较大的改观，对学校的认同感与满意度都得到了较大的提升，获得了较好的办学效果。

责任编辑 吴昊雷