业财融合下公立医院全面预算管理实践探索

赵正城 胡亚娣 蔡战英

【摘 要】 随着医药卫生体制改革的不断深入，公立医院作为医疗卫生服务的主要供给者，其管理体制和运营机制都发生了深刻的变化。全面预算管理作为经济管理工作的基本依據和起点，是组织实现内部资源的优化整合，进行精细化管理，提高机构运行效率的重要工具。文章以温州医科大学附属第二医院为例，从预算管理体系的设计、运行，以及预算管理功能的延伸与拓展等方面详细描述了如何基于业财融合理念开展全面预算管理，希望能够为其他公立医院提供全面预算管理的优化方案和实施路径。

【关键词】 全面预算管理; 业财融合; 过程控制; 公立医院

【中图分类号】 F234.3;F810;R19  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2022）10-0119-08

一、引言

随着我国医药卫生体制改革的不断深入，如何提升运营效率、实现医院由“规模发展型”向“质量效益型”转变是每个医院管理者面临的重大课题。《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函〔2020〕262号）中明确指出“公立医院应把经济管理各项要求融入业务流程控制和质量控制各环节，强化数据资源整合，促进业务管理与经济管理深度融合”。全面预算管理作为现代医院管理的重要内容，是医院构建业财一体化体系，实现业财融合的重要抓手。

近年来，国家层面陆续出台的《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》（财社〔2015〕263号）、《关于全面实施预算绩效管理的意见》（财预〔2018〕167号）、《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号）、《公立医院全面预算管理制度实施办法》（国卫财务发〔2020〕30号）等系列文件中多次明确指出公立医院应实行全面预算管理制度，强化预算约束。然而，由于公立医院业务的特殊性和复杂性，大部分医院预算管理仅停留在财政与主管部门要求的部门预算层面，而职能归口层面的预算未能普及，业务预算更是困难重重，预算编制口径过于粗放[ 1-2 ]，没有真正起到优化资源配置、规范收支运行的作用。因此，如何基于业财融合理念构建公立医院全面预算管理体系，将预算管理工具与医院具体业务深度融合，打通财务与业务的信息壁垒，充分发挥预算在计划、控制、协调、激励方面的作用，是当前医院深化预算管理工作的难点。基于此，本文以温州医科大学附属第二医院（简称温医二院）为例，详细描述基于业财融合理念构建全面预算管理体系的实施路径，聚焦全面预算管理信息化流程再造，希望能够为其他公立医院实行全面预算管理提供借鉴与参考。

二、文献综述

随着现代医院管理内涵的不断拓展，全面预算管理在医院经济管理中的重要性越发显著，学者围绕全面预算管理进行了广泛的研究。Alan Webb[ 3 ]从预算管理影响因素出发，通过实证发现对声誉及其差异程度的关注度与预算松弛程度呈显著的负相关关系。池文瑛等[ 4 ]基于医院财务管理制度及其财务管理工作实践，提出医院应建立覆盖预算编制、审批、执行、过程管控和分析考核的预算管理体系。闫晋洁[ 5 ]指出公立医院需要设计更为细致的部门预算管理体系，建立由财务统筹、责任部门部分代编预算的管理模式。张泽云和操礼庆[ 6 ]基于预算绩效管理角度，指出医院应构建预算绩效评价体系，从工作量预算、支出预算、项目预算与现金流量预算四个维度对预算管理开展绩效评价工作，进而充分发挥预算管理在医院经济运行中的作用。此外，不少学者基于医院信息化建设视角，探索构建预算管理信息化平台。李萍等[ 7 ]借助信息化手段，提出以项目预算为基础构建信息系统预算项目与预算科目关联的“双轨制”全面预算编制模式，对全面预算编制环节进行了进一步优化与完善。倪君文和李敏强[ 8 ]以上海交通大学医学院附属新华医院的HRP信息系统建设为基础，提出财务一体化模式下的全面预算管理需要全员参与、据实按需开展系统性顶层设计，并协调不同管理系统之间的联动。

综上所述，当前学者对全面预算管理的研究主要集中于预算管理的影响因素、体系架构、预算编制、绩效评价等，对预算管理信息化的研究较少且可操作性不强，基于业财融合理念构建预算管理全过程管控路径，并聚焦全面预算管理信息化流程再造的研究更是鲜有涉及。

三、案例背景

（一）温州医科大学附属第二医院简介

温州医科大学附属第二医院是一所省属三级甲等综合性医院，现有学科（系）14个，包括1个国家临床重点专科、1个国家中医药管理局重点建设专科，4个省临床医学一流学科以及12个省医学重点学科等。医院现设5个院区，承担着浙南地区近2 000万人口区域的医疗诊疗重任。

（二）温医二院预算管理概况和发展历程

温医二院全面预算管理发展历程主要分为探索、雏形、完善三个阶段：（1）探索阶段（2005—2008年），以财务部门为主导编制财务收支预算;（2）雏形阶段（2009—2015年），出台医院预算管理制度，逐步形成院级总预算、职能归口预算二级预算体系，但此时的职能归口预算只是将职能科室的部分日常公用经费纳入预算管理，通过费用的定额管理起到控制支出的作用，尚未完成职能归口二级预算与院级总预算的衔接;（3）完善阶段（2016年至今），建立健全医院全面预算管理组织架构，逐步构建三级预算管理体系，先后上线了全面预算管理系统编制模块、执行控制模块、线上报销模块等，持续推进全面预算管理系统与医院各业务系统及财务系统的互联互通，致力于将业财融合的理念与管理会计方法相结合，借助信息化手段，以全面预算管理系统为核心，通过业务流程再造，相关信息系统对接整合，将医院的业务事项与财务事项深度融合，全面实现和发挥财务部门在战略实施、管理控制、资源配置、决策支持等方面的价值。

四、案例描述

（一）全面预算管理体系的设计

1.全面预算管理组织架构

温医二院基于医院发展战略规划，结合多院区设置和内部管理层级情况，组建了“全面预算管理委员会—全面预算管理办公室—预算归口管理部门—预算单元”四级预算管理组织架构，试图以预算为抓手，打通业财信息壁垒，促进业财深度融合。

2.全面预算管理内容体系

医院全面预算按编制内容可分为业务预算、收入费用预算、筹资投资预算和财务预算，各预算内容之间有着密切的勾稽关系。业务预算是收入费用预算、筹资投资预算编制的主要基础和依据;财务预算是业务预算、收入费用预算、筹资投资预算的最终表现。具体如图1所示。

（二）全面预算管理体系的运行

1.构建三级预算管理体系

温医二院以医院战略目标为导向，建立院级总预算、职能归口预算、业务科室预算三级预算管理体系，实现覆盖医院、职能归口部门、业务科室三个层面的全面控制。在设计预算内容与指标时，该院结合自身经济运行实际，针对不同层级和不同性质的预算单元设计不同的预算内容与指标，并最终汇总形成医院多维立体的指标体系。具体预算内容包括但不限于：医院层面的收支预算、资本预算、现金流量预算，职能归口部门层面的项目预算和业务科室部门层面的业务指标预算（见表1）。

（1）一级预算——院级总预算

院級总预算是以经济科目为载体的预算，即根据经济业务实质，通过会计账务处理方式，将以预算项目为载体的职能归口预算转换为“会计专业语言”。具体而言，即通过预算管理系统维护预算项目与预算科目的归属关系、预算科目与经济科目的对应关系，将预算项目分解至经济科目，从而实现职能归口二级预算与院级总预算的衔接。

（2）二级预算——职能归口预算

职能归口预算管理是全面预算管理的核心，具体内容包含业务收入预算、工资福利费用与对个人和家庭的补助支出预算、办公费用与专用材料费等日常公用经费预算、大型修缮费用及基本建设支出等预算。二级预算控制应聚焦预算执行过程的控制，并根据医院业务管理系统的建设分为两种情况：一是预算项目所对应的业务事项已有业务系统进行日常管理。通过跨系统的互联互通，将预算信息嵌入业务管理系统，实现预算控制由财务向业务延伸。如物资系统的出入库环节，系统会自动读取采购部门的预算项目和业务科室的定额材料指标，进行事前控制。二是没有信息系统进行管控的预算项目，则通过在全面预算管理系统中嵌入经费报销模块，实现差旅费等职工个人报销事项的线上流转与审批。以差旅费报销为例，由经办人登入全面预算管理系统填写差旅报销单，系统自动调用差旅事前审批信息、预算执行信息和相关人员费用标准信息，自动计算出报销金额，通过信息流转，经财务审核人员审核确认后完成报销。

（3）三级预算——业务科室预算

业务科室的预算管理应重点关注以下三个方面：其一，通过全面预算管理系统与医院HIS系统的对接，实时更新业务科室预算指标，如业务量、均次费用、检查检验占比、药耗占比等;其二，在物资领用环节，针对每个业务科室设置不同水平的物资消耗预算指标（如百元医疗收入消耗的卫生材料），当预算指标接近临界值时，系统将适时发出预警提示;其三，在全面预算管理系统中嵌入综合运营管理平台，提供业务科室相关运营数据报表以满足医院经济管理需要。

2.预算编制

（1）做好准备工作

首先，由党政综合办牵头，组织全院各部门完成上年度工作总结，为编制新年度预算奠定基础。

其次，做好历史数据分析。通过历史数据分析，确定预算差异，分析差异原因，综合考量当前医疗大环境，并以此预判预算年度医院总体收支变化趋势，科学、合理确定医院年度预算目标，为预算编制提供更加科学、详实、准确的基础信息与依据。

再次，核实各项基础数据。预算管理办公室需对预算归口部门上报的各项预算测算基础数据进行核实，如预算年度职工人数及其构成、人均薪酬标准、各类消耗定额及其他业务预算指标等，从而确保预算编制的准确性。

最后，建立预算项目储备库，强化事前预算绩效评估工作。对于基本建设项目和大型设备购置等对医院具有重大影响、资金规模较大的重点项目，需经设备与信息委员会充分论证，并根据委员会论证结果有选择性地纳入项目储备库管理。

（2）明确各层级预算目标

全面预算管理是量化医院发展战略的重要管理工具，而预算目标的制定是开展预算管理工作的重要前提[ 9-10 ]。预算管理委员会将医院发展战略规划作为目标导向，结合各归口部门拟定的工作目标确立医院年度发展目标、规划及重点工作。各预算归口部门拟定的工作目标具体包括：党政综合办负责拟定医院年度总体工作目标和执行方案;组织人事处负责拟定年度进人计划;运营与绩效管理处负责拟定年度业务量目标，如门急诊人次、出入院人次、手术量等绝对值指标及床位使用率、平均住院日、三级或四级手术占比等相对值指标;财务处负责拟定医院整体收入规模、结余率等目标。预算管理办公室按照预算管理委员会的要求，并结合各有关处室职能，将年度总目标分解到各职能归口部门及业务科室。

（3）上下结合，分级编制年度预算

下发各职能科室预算编报说明，以预算项目的形式，明确职能科室常规业务内容，按照“上下结合，分级编制，逐级汇总”的程序，分职能、分步骤开展预算编制工作[ 11-12 ]。

分职能：一是科学界定各部门和岗位工作权责，细化工作内容;二是根据职能分工，建立职能归口预算项目储备库，形成“谁管事、谁编预算”的预算编制理念。

分步骤：一是任务分解。每年由运营与绩效管理处牵头将医院年度综合运营目标分解到各临床业务科室，与科主任目标责任考核挂钩，做到“一科一策”。二是综合平衡。各归口职能部门整理汇总各临床业务科室的工作任务和运行指标，并按照价值创造与资源分配相对等的原则，根据医院的发展战略规划进行综合平衡。例如，设备管理部门应根据医院学科发展方向，综合考量科室资产使用的效率和效益，对各科室设备购置需求进行优先级排序，并在此基础上提出年度装备购置计划。三是预算草编。各预算归口部门根据职能分工与本部门年度工作目标，按照“现状分析—总体目标—绩效指标—指标值—实施方案”的步骤草编归口预算并上报。预算编制示例如表2。

3.预算执行

预算执行是落实预算方案、履行预算目标的前提。年度预算批复后，医院严格根据预算级次逐级下达预算，确保预算指标覆盖业务活动的每个环节。对于涉及经济事项与预算金额明确，支出标准、资金来源清晰的预算项目，可于年初一次性全额下达预算指标;对于应对医院突发事件、满足临时性资金需求的预算项目，可在预算年度内按一定比例分次下达或预留部分机动经费。

预算下达后，通过预算管理系统实时监控预算执行情况，具体的管控方式有：

（1）预算项目金额与资金运用审批制度相结合

医院根据资金运用审批制度，设置不同人员级别和资金使用授权审批权限，针对不同性质的业务分别设置预算执行控制流程。

（2）预算的绝对值指标控制与相对值指标控制相结合

对关键重要项目设置绝对值和相对值指标共同控制，系统能对超过设置阈值的项目提出预警，以便相关责任部门采取控制措施或进入预算追加调整程序，以免影响具体业务执行。例如，对材料领用类、固定资产采购类、职工个人报销类等采用绝对值指标控制，对人员经费类项目则采用人均消费基金等相对值指标进行控制。

（3）预算指标值的约束限制与预警提示相结合

温医二院根据预算项目类别，對不同预算项目的预警标准进行个性化定制。当发生超过预警上限或低于预警下限的事项时，会触发预警系统并将预警信息推送给相关责任人，实时监控超标项目或超期项目，从而实现业务事项的全过程控制。例如在采购预算执行中，当业务部门发出采购申请时，系统支持采购内容与预算项目进行匹配，并显示相关物资的库存量及预算指标信息。若订单申请超出指标控制范围，系统则会发出预警提示，要求退回申请或追加预算。

（4）信息系统的刚性控制与特殊事项授权审批控制相结合

在预算执行过程中，当医院事业发展计划有重大调整、政府出台相关政策以及存在其他事项对预算执行产生重大影响时，可视情况进行适当调整。

温医二院制定了资金运用审批制度对医院内部预算调整的审批流程进行规范。在预算调整信息化方面，该院在预算管理系统中嵌入预算调整模块，制定了标准化预算调整申请模板（包含预算调整依据、对应的预算项目、调整涉及的金额、测算过程及其他有关说明）与审批流程，通过信息化手段将刚性控制与特殊事项授权审批控制相结合，实现预算调整申请—审批—下达的全流程线上化。同时，预算调整审批完成后，系统将同步调整更新各类预算报表。

4.预算考核

预算绩效管理是全面预算管理的重要组成部分，也是医院实现预算目标的关键[ 13-15 ]。温医二院采用科学的评价体系和方法，建立全过程预算绩效管理链条，从而完善预算绩效考核制度，促进预算管理目标的实现。

（1）设置合理的预算绩效考核指标

温医二院从预算性质、类别着手，从业务量预算、日常支出预算、采购预算三个维度构建以项目产出与效益为核心、以岗位责任与绩效为基础的预算绩效评价体系。其中：业务量预算通常从业务规模和工作效率两个维度进行考核，包括门急诊量、出院人次、手术例次、平均住院日、床位使用率、药耗占比等;日常支出预算则参照财政项目绩效考核方式，按照“支出必问效，无效必问责”的原则，从项目产出结果与预算执行率两个维度进行考核;采购预算则从采购计划目标、进度执行落实情况、采购完成及时性、采购资金节约率等维度开展绩效考核工作。

（2）预算绩效考核与内部收入分配相融合

绩效考核可以激发并调动员工的积极性，增强其价值创造力，促进医院与部门、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识。温医二院定期组织开展预算绩效考核工作，并结合预算执行情况确定和分析预算差异，将差异责任按照预算级次层层落实，进而构建全方位预算执行责任体系。在综合评价各预算责任中心预算执行结果、绩效目标完成情况后，将预算绩效考核结果与部门整体绩效考核挂钩，并据此作为内部收入分配的重要依据，充分发挥绩效考核的导向作用。

（三）打造业财融合一体化平台

温医二院在梳理医院全面预算管理的组织机构设置、内容结构体系、管理指标体系及预算编制、执行、调整、决算、分析、考核等环节管理要求的基础上，将各业务系统与预算管理系统串联互通，实现跨领域、跨业务数据交互，从而打造业财融合一体化平台，有效实现预算管理功能的扩展与延伸。

1.预算管理系统与医院物资管理系统的融合

医院物资管理系统的主要功能包括对各类物资前期的采购申请、采购计划，中期的验收入库、出库配送，后期的调拨、维修、折旧、报废等功能。该系统是对医院具体资源配置进行业务层面管理的系统。预算管理系统是对以货币资金形式体现的资产进行计划编制、执行控制、后续评价的系统。因此两系统在运行过程中会存在大量的数据交换。以往在业务执行过程中靠人为比对审核，或事后进行报表数据计算，来记录或更新预算执行情况，因此工作效率低，数据相对滞后。鉴于此，该院对这两个系统进行数据对接改造，将其纳入统一的数据平台。

在实际业务中，预算管理系统与物资管理系统的交集主要集中于前期采购计划申请、物资出入库及付款环节。现以常规的物资采购预算执行为例，介绍其具体流程。

在采购申请环节，申请科室需在物资管理系统中填写并提交固定格式的采购申请单。申请单流转至预算归口部门时，经办人需根据具体的采购物资类别选择对应的预算项目，预算系统同步冻结相应的预算资金，做到无预算不采购。待采购申请单按规定走完审批流程，医院采购处启动采购招标流程。

在物资入库环节，库管员需在入库单上选择待入库物资对应的采购申请单，并根据发票金额填写入库金额，预算管理系统根据入库单上的入库金额同步更新原冻结的预算资金。

在物资（主要指药品、卫生材料）出库环节，各类物资从仓库发出至领用科室，此时主要涉及业务层面预算的管理。由于医院业务的特殊性，温医二院以相对值预算指标对业务层面预算进行管控，并在一定范围内实行弹性控制。具体而言，即通过维护物资类别字典库与预算指标的对应关系，在出库单上实现出库物资与相关预算指标的自动匹配，预算管理系統根据出库单上的信息同步更新对应业务科室的预算指标（如药占比、耗材占比、材料消耗定额等）。此时，若相关预算指标执行数已濒临预算控制的临界值，系统将发出预警提示。

在资金支付环节，经办人在物资系统中勾选相关入库单生成汇款申请单。通过接口对接技术，该汇款申请单及其对应入库单的信息将同步至预算管理系统，通过预算管理系统的信息流转，同步完成资金支付及预算项目资金的解冻与核销。

2.预算管理系统与经费报销系统的融合

温医二院根据资金运用审批制度，对不同经济事项、不同资金额度设置了不同的报销条件和审批流程。经费报销系统就是将各类报销业务、票据核验、网银支付整合在一个统一的信息平台，将原先由人工核算、人工送签的过程转变为通过系统自动套用标准，实现线上报销、线上审批。

“无预算，不支出”，所有涉及资金支付的经济业务都要有相对应的预算项目，每一笔报销事项都意味着预算项目执行数据的更新，两者的密切联系可以实现有效的业务整合。因此，温医二院将经费报销系统整体嵌入预算管理系统，从而整合成统一的预算经费管理系统，使两者拥有统一的用户平台和统一的数据构架。

（1）线上报销

线上报销业务支持PC端、移动端（钉钉、微信公众号等）、自助机。PC端实现线上化报销审批;移动端主要目的在于解决报销地点限制，随处可发起报销申请;自助机主要用于协助报销人投递原始附件（类似邮箱），优化财务处收集原始凭证的流程。在发起报销申请时，系统会调用相关预算信息，判断员工所选项目是否还有预算额度，并调用报销标准，判断报销金额是否超过规定标准。若符合，则系统会冻结对应的预算金额。

（2）票据核验

发票校验功能（通过与税务部门接口数据传输）从报销人填写报销单便启动介入，实时监控发票状态，并及时反馈发票信息，防止发票造假或者发票作废冲红等问题发生。当进项发票出现上述问题时，系统将进行提醒。此过程24小时无间断监控，从而保证系统对发票状态的实时监控。

（3）审批流转

温医二院在系统中设计了多种类型的报销表单，并根据报销表单上的不同报销类型定制专属审批流程，将医院资金运用审批制度的有关规定通过信息系统予以固化，然后通过信息的线上流转逐步推送给相应权限的审批人员，实现授权审批的刚性控制。

（4）网银支付

每张付款单均会产生唯一的二维码，通过扫描纸质付款单二维码，系统可自动定位其对应付款单信息，并将信息导入付款资金池。付款资金池中的全部付款信息可查询、调用，并可将对应的付款基础信息（支付账户名称、卡号、开户行、附加信息）同步至银行做网银支付，实现银企直联，银行返回数据并存入预算系统查验。

3.预算管理系统与合同管理系统的融合

因医院签订的大部分合同具有经济属性，合同管理将不可避免地与预算管理产生交集，而合同的订立与执行正是二者交互的重心。基于此，温医二院在合同管理系统传统的会签功能中嵌入合同经费管理模块，实现合同管理与预算管理的融合。

根据合同管理与预算管理的关联点，温医二院规定，在本自然年度内完成全部资金支付的合同，其订立的前提是必须有对应的预算项目。合同订立时，必须选定现有的预算项目，并冻结对应额度的预算项目资金，作为后续支出的保证。合同支付执行时间不在本预算年度内的项目，其相关支付条款信息会写入预算系统项目库，作为以后年度预算编制的重要依据。

在合同执行环节，需根据合同的具体类型个性化定制其控制路径。服务类合同，如保洁服务外包合同，其执行控制起点在合同系统。当合同承办人在合同管理系统中提起付款申请时，系统会匹配相应的预算项目，并将信息推送至预算系统，由此进入合同执行、预算资金的冻结与核销、资金支付流程。对于固定资产、物资类合同的付款申请，合同管理系统还须与物资管理系统进行关联，在物资购置申请单上关联预算项目与合同编号，即物资管理系统通过关联预算信息进行预算执行数据的更新，并通过关联合同编号更新合同付款业务履行情况。

4.预算管理系统与财务系统的融合

全面预算管理系统与财务系统的互联互通，属于财务层面的数据应用融合。当前财务数据主要包括预算、成本、账务三大块，将这三大块数据进行集成，建立统一的数据平台，是财务信息化的关键一步。

具体而言，对于已有相应信息系统进行业务管理的经济事项，如物资管理系统、工资劳务系统等，预算系统和财务系统同时采集业务系统的数据，进行财务系统凭证自动制单和预算系统预算执行更新，因此其数据是同源的。对于没有相关信息系统进行管控的经济事项，通过预算管理系统记录相关经济事项的金额及其他辅助信息，同时借助信息接口技术，将相关信息同步推送至财务系统，实现凭证自动制单。

五、成效

（一）通过业财融合的文化建设，促进业务、财务部门沟通与协作

以全面预算管理为衔接点，搭建财务与业务沟通的桥梁，将业财融合理念根植于医院文化之中，使财务部门得以深入业务层面开展各项综合运营分析，业务部门能够借助财务数据更为清晰地了解自身运营情况。这种双向服务共享机制改变了以往业务财务“各自为政”的固有模式，在打破信息孤岛的同时，也为医院各项决策提供更为科学有力的支撑。

（二）通过信息系统的互联互通，加大预算执行和控制力度

利用信息化手段，将预算管理系统与医院现有的信息系统进行连接，实现跨系统的数据双向读取、自动加工、实时共享，将预算执行控制关口移至业务前端，推动财务、业务与预算流程一体化，构建医疗运营全覆盖的全面预算管理系统，从而实现内部管理零死角。通过实时跟踪和反馈业务活动的实际动态，帮助管理者全面掌握医院的运营管理状况，并通过系统整合数据分析和控制经济事项，提高决策的时效性，加大预算执行和控制力度，从而提升医院整体的运营管理水平。

（三）通过战略目标的科学量化，实现资源有效配置

科学、明晰的战略目标是预算编制准确性的前提，而全面预算管理则是量化战略目标的有效管理工具，两者互为前提，相辅相成。医院将长期发展战略细化到年度战略目标，并通过全面预算管理，将年度战略目标合理分解至职能科室、医疗业务科室乃至治疗组、个人，实现面向业务流程的事前、事中、事后控制和分析的多维度精细化管理[ 16 ]。

六、总结与体会

（一）全面预算管理过程应坚持“刚柔并济”

随着医院业务管理活动多样化、复杂化程度的不断提高，全面预算管理的内涵亦随之持续丰富与拓展。从战略层面看，预算应服务于战略规划，医院需确保预算与顶层战略规划相适应。从经济运行实际看，预算是开展经济业务活动的前提条件，医院需充分发挥预算对经济运营的规范与管控作用。因此，在预算执行控制过程中，医院应将预算刚性与特殊事项授权审批相结合[ 17 ]，适时选择相对值指标进行多元化预算控制。在坚持预算严肃性的同时，适度保留预算弹性机制，确保医院经济可持续、高效运行。

（二）信息化平台是全面预算管理的重要支撑

温医二院能够推行并有效实施全面预算管理离不开信息化建设强有力的支撑。借助信息化手段，将预算管理从财务向业务延伸，打破信息壁垒，实现业务全过程规范化、标准化和程序化操作管理，实时反馈经济运行结果和预算执行状况，在减少人为干预的同时，强化了预算各环节工作衔接与过程控制，对增强预算管控效能，规范医院经济运行与可持续发展起着重要作用。

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