企业司库管理体系建设的成熟度分析

张庆龙 张延彪

【摘要】企业司库管理体系的建设是一个持续优化的过程， 需要对建设成熟度进行评价。 本文借鉴能力成熟度评价理念， 基于ITSM成熟度模型， 将企业司库管理体系的成熟度划分为5个等级， 分别是初始运作的交易型司库、被动管理的管控型司库、稳定运行的运营型司库、主动服务的金融型司库和价值驱动的战略型司库， 并说明每个等级的适用范围、目标、核心功能， 以及管理体系和信息系统建设情况， 从而为企业评价司库建设成熟度、采取针对性的改进措施提供参考。

【关键词】企业司库管理体系;ITSM;成熟度模型;功能

【中图分类号】F275      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2022）09-0036-7

一、引言

自20世纪50年代现代司库管理体系萌芽以来， 司库管理正不断形成更完备的体系， 延伸出更多样化的职能， 如今正在向更好地实现企业战略、创造价值的方向转型。 我国企业引入司库管理模式的时间较短， 发展水平不一， 有的企业已经建立了集团总部统一计划、统一平衡和统一调度的司库管理体系， 而有的企业刚开始引入司库管理理念， 较缺乏经验。 整体而言， 我国企业司库管理存在体系构建不完善、功能发挥不足等问题， 原因之一在于目前学界还没有论述清楚不同发展阶段应“建立一个怎样的司库”， 从而给企业在建设司库管理体系的过程中进行能力评价和职能定位带来困难。 因此， 需要综合国内外实践经验， 将司库管理体系建设的成熟度划分为不同发展阶段， 为企业司库管理体系的改进提供可参考的指导框架。 对此， 本文认为可以采用能力成熟度模型这类管理工具， 帮助企业进行成熟度评价、挖掘改进机会。

1991年， 美国卡内基梅隆大学软件工程研究所提出能力成熟度模型概念， 并形成了首个用于评估软件开发的能力成熟度模型（Capability Maturity Model， CMM）。 由于源自软件行业， 能力成熟度模型最初仅运用于评估软件开发过程， 以进行可持续的改进和优化。 而近年来， 成熟度评价的方法被创新性地应用于其他领域的建设和持续改进中， 形成了软件工程、项目管理、知识管理、客户关系管理、IT服务管理等多种能力成熟度模型。 这类模型通常将评价对象的成熟度按照从低到高划分为4 ～ 5个级别， 在每个级别中对不同要素的成熟度进行定性或定量描述。 在达到下一个成熟度级别之前， 必须完成较低级别的活动和过程， 为向上级转移创造条件。 司库管理体系的建设与发展系统性较强， 主要涉及组织、人员、流程、信息技术等多个关键要素， 也需要不断进行改进和优化。 如果将处于不同发展阶段和发展程度的司库管理体系按照科学的方法進行划分， 就能够得到司库管理体系建设的成熟度模型。

然而， 当前针对司库的研究侧重于对其定义、功能的介绍， 而对司库能力成熟度评价的研究较少。 现有的研究为了区分司库的不同发展阶段， 根据其演变的历程和特征将其划分为“1.0”“2.0”“3.0”“4.0”等模式， 或根据其职能表现将其概括为交易支持型、专业服务型、战略价值型司库。 这类划分总体描绘了不同成熟度司库的发展阶段， 但存在一定的不足之处： 一方面， 划分方法较为主观， 缺乏科学的理论模型支撑， 对不同成熟度下司库关键要素的分析不够细致， 仅描述了功能上的区别; 另一方面， 较少结合企业发展的生命周期和财务转型的大背景， 说明每种成熟度的适用范围。 此外， 国资委发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（国资发财评规[2022]23号）指出要“加强司库管理体系顶层设计”， 并对司库建设的总体规划、制度体系和管理架构提出要求。 现有的成熟度划分较少考虑不同阶段司库管理体系顶层设计和构建的情况， 难以发挥实际指导作用。

因此， 本文借鉴当前对司库管理体系成熟度的初步划分， 综合国内外实践经验， 选择合适的能力成熟度模型作为理论基础， 构建司库管理体系建设的成熟度模型。

二、ITSM成熟度模型概述和选择

（一）ITSM成熟度模型的基本理念

ITSM成熟度模型主要用来评估组织的IT服务管理水平。  IT 服务管理（IT Service Management，ITSM）的概念由英国中央计算机与电信局（CCTA）于20世纪80年代提出。 它强调IT应从“以技术为中心”转向“以服务为中心”， 以明确、合理的考核标准评价IT服务水平， 从而实现流程化运作， 提高专业程度。 正确设计并有效应用ITSM成熟度模型， 有助于企业判断并监控自身IT服务的水平， 从而在运作过程中形成问题解决导向的管理模式， 实现IT服务管理的持续优化 。

在众多模型中， 由德勤发布的ITSM成熟度模型吸收了其他模型的优点， 将IT服务管理能力分为5个等级， 分别是初始运作（Chaotic）、被动管理（Reactive）、稳定运营（Stable）、主动管理（Proactive）和价值驱动（Value Driven）。 这5个等级进一步被划分为3大阶段， 分别是流程标准化（Process Standardization）、业务调整（Business Alignment）和战略整合（Strategic Integration）， 如图1所示[1] 。 具体而言， 该模型对每个级别的定义和成熟度描述如下：

1. 初始运作。 在该等级中， 流程或功能往往是临时的， 组织无法对将要发生的问题进行预测， 或者已经认识到问题存在并且需要解决， 但没有相应标准化的程序、流程或功能。 在组织内分配的资源很少， 所使用的工作方法往往取决于个人能力， 并在个别项目上应用。

2. 被动管理。 在该等级中， 通常开始遵循某些程序， 高度依赖个人的技能、经验、能力和知识， 因此很可能出错。 组织内能够衡量绩效并至少向内部利益相关者报告， 开始使用信息系统和自动化工具来提高效率。 但整体而言， 改进重点仍是具体工作， 较少考虑对实现组织战略的指向性。

3. 稳定运营。 在该等级中， 相关的流程或功能已得到系统梳理， 并且已经实现标准化、制度化， 为员工提供应用指南和培训。 尽管大部分工作仍然是被动的， 但开始注重主动经营， 会通过信息系统对相关指标进行数据监控， 当指标低于某阈值时会发出警报。

4. 主动管理。 在该等级中， IT作为服务提供商， 相关活动都以服务为中心， 具有与业务战略相一致的目标和指标， 并将重点更多地放在客户和服务成果上， 而不是仅仅考虑技术。 还有资金可供投资， 有资源可用于防止故障或性能下降， 资金和资源有合理的时间规划和分配。 同时， 使用更多的自动化工具来实现高效运营， 持续测量和监控业务绩效。

5. 价值驱动。在该等级中， IT流程或功能具有与整体战略相一致的价值创造目标， 并且已经经过制度化从而成为参与流程或职能的每个人日常活动的一部分。 系统可以保留绩效数据和利益相关者反馈， 并针对趋势和改进潜力进行分析， 以确保服务和活动保持相关性和有效性。 此外， 组织建立了一个自发的持续改进过程， IT 以集成方式用于自动化工作流程， 可以提供高效率的智能化工具， 使组织快速适应环境的变化。

（二）选择ITSM成熟度模型的原因

之所以选择ITSM成熟度模型作为本文构建企业司库管理体系成熟度模型的理论基础和参考， 主要是由于：

1. ITSM成熟度模型本身的设计理念与司库管理体系功能升级的要求不谋而合。 作为企业资金管理升级的进化， 司库管理体系已经从单纯负责交易处理、确保资金安全的后台支撑部门， 演化为负责资金价值创造、金融资源部署的战略支持部门。 对于IT服务管理而言， 其目的是促使IT服务提供商不仅仅专注于部署技术和人员， 而是侧重于保證所提供服务的质量， 提高客户满意度。 ITSM成熟度模型对于不同成熟度的划分， 衡量的正是IT帮助企业实现战略目标的能力。 也正因如此， ITSM成熟度模型将5个等级划分为流程标准化、业务调整和战略整合三大阶段， 这体现出业务转型升级的理念。 借鉴该理念， 对于司库管理体系， 如果司库最终的价值仅仅停留在处理交易业务， 而没有实现金融资源的有效配置和战略决策支持， 即使其拥有较高的司库系统建设水平， 也仍处于低成熟度等级。 因此， 本文对企业司库管理体系成熟度的判断最核心的标准是其为企业战略服务、创造价值的能力， 需以此来划分不同的成熟度等级。

2. 从司库管理体系建设来看， 信息系统是关键要素之一， 需要基于ITSM方法实现管理升级。 当前， 我国企业集团已经经过较长一段时间的财务信息化建设， 在各类建设项目中涵盖了与资金管理相关的信息系统部署。 这表明， 企业司库管理体系的信息系统建设已经跨越了以硬件设备和应用软件采购为主的基础设施建设阶段， 需要开始考虑IT的服务管理能力。 而且， 当前企业的IT环境日益复杂， 尤其是在资金与金融这样信息密集度较高的体系中， 传统的 IT管理（系统管理、网络管理等）显然已不能满足 IT 运维管理流程化、自动化及规范化的要求， 且不同级别的司库管理信息系统功能表现不同， 在建设成本上也各有差异。 因此， 需要建立ITSM理念下的成熟度模型， 使业务活动与信息系统实现整合， 用IT驱动业务， 提高企业司库管理体系的运维水平。

三、基于ITSM理论的司库成熟度模型构建

参考ITSM成熟度模型， 本文将企业司库管理体系的成熟度划分为5个等级， 分别是初始运作的交易型司库、被动管理的管控型司库、稳定运行的运营型司库、主动服务的金融型司库和价值驱动的战略型司库， 整体划分为流程标准化、业务调整和战略整合三大阶段， 在发挥的核心功能上呈现出逐渐升维和完善的趋势， 如图2所示。 企业可以借鉴该模型进行等级评价， 以使管理者获悉本单位司库管理体系所处的能力等级与阶段性评价结果。

（一）初始运作的交易型司库

1. 适用范围、目标与核心功能。 与企业发展生命周期相对应， 交易型司库一般处于企业的发展初期， 其目标是实现企业资金集中管理， 留存必要的资金以确保正常经营活动， 支持基础交易稳步运行。 从功能上看， 交易型司库重点关注资金结算和交易管理， 主要功能集中于现金管理、统收统支、账户管理等基本日常交易活动。 具体而言， 交易型司库通过备付金或统收统支模式实现资金归集。 备付金模式下， 集团给每个成员单位核定一定的备付金额度， 超过部分上存集团， 成员单位在额度范围内可自由决定， 确保支付后备付金在核定额度内; 统收统支模式下， 司库通过设置标准化账户、按期集中收入、管控支出计划等方式实现资金统筹管理。 所有成员单位的资金先归集到集团公司， 然后集团公司根据整体资金安排确定各成员单位的资金支付。

2. 司库管理体系构建。 企业的财务管理体系和信息系统在发展初期建设水平较低， 处于规划建设的初级阶段。 司库管理实际上局限于资金管理范畴， 但资金运营行为不活跃， 在资金管控等职能上的作用发挥有限。 正如ITSM成熟度模型中处于初始级别的服务管理一样， 此时的司库管理同样尚未建立起管理体系， 缺乏完善的制度建设和标准化、制度化的流程设计， 资金管理水平依赖于管理人员自身能力。 下一步的目标应是在完善司库建设方案的同时对司库管理建章立制， 逐步建立起规范的司库管理机制。

3. 信息系统建设情况。 在信息系统方面， 由于处于初始运作阶段， 交易型司库的信息化仅支持企业集团的收支两条线与资金池管理， 主要采用手工或银行现金池方式进行资金归集： 通过成员单位柜台转账、网银转账等传统汇款方式， 把资金汇入指定归集账户， 然后由集团统一调配使用; 或是经过较少的系统投入， 通过网上银行的现金池功能实现资金的归集与下拨。

整体而言， 在该阶段集团统一集成的资金管理平台尚未形成， 资金管理信息仍处于手工再加工阶段， 不同系统之间的割裂导致资金流和信息流分散， 使资金流运转效率低， 难以实时对资金存量、流量和流向进行监控。 此时， 司库管理体系建设最主要的目标是加大信息技术的投入并加强部署， 初步上线司库信息系统， 实现银行账户统一管理和资金流动监控。

（二）被动管理的管控型司库

1. 适用范围、目标与核心功能。 管控型司库一般处于企业集团业务扩张阶段， 此阶段下企业规模迅速扩大， 分支机构的数量增加、分布范围更广， 集团对于内外部资金需求更为迫切， 亟需提高财务管控能力， 并且强化面向中长期的资金计划及资金预算能力。

管控型司库的建设目标是保障资金安全， 实现资金监控的实时化、可视化， 同时提高资金的整体使用效益， 其功能逐渐从现金交易扩展到流动性管理和营运资金管理等方面， 进行集团整体资金预算并实现集中管控。 在具体手段上： 一方面， 由集团总部根据战略指引以及中长期预算与年度资金预算完成集团现金流预算的编制， 管控分子公司的支出及投融资活动; 另一方面， 通过设立结算中心（含内部银行）、财务公司或将二者相结合的方式， 实现资金归集和集中结算， 强化资金集中管理。 具体选择何种模式， 取决于企业的资金规模等。 财务公司与结算中心这两种机制的不同源自公司属性与部门属性、金融机构属性与非金融机构属性的不同。 随着企业集团规模和资金规模的扩大， 财务公司的金融机构属性有益于企业的业务许可、资金成本、行业地位、企业信誉等方面， 低资金成本和低机制运行成本的优势逐渐显现。

2. 司库管理体系构建。 参考ITSM成熟度模型进行判断， 管控型司库的管理体系、制度和机制建设处于起步阶段。 一方面， 企业开始对资金管理流程进行梳理， 但可能并不全面， 仍然存在新的业务没有进行制度规定、 只能根据管理经验进行处理的情况。 当产生重大缺陷时， 采取的解决措施具有“临时性”“救火式”特征， 即只有在出现问题之后， 才会被动地解决问题。 另一方面， 企业缺乏对司库管理体系业务架构的顶层设计， 集团总部与各类资金管理部门或组织没有做好職责面板切分， 也没有厘清各自职责与管理重点， 存在职能真空的“缺位”现象和职能重叠的“越位”现象， 难以形成统一有效的集团资金运营能力。 对于成立了财务公司的集团而言， 未能准确定位财务公司在集团整体管理架构中所在的实际层级， 与集团管理中枢、相关职能部门、其他金融机构或类金融机构、财务共享服务中心之间如何划分职责、实现共同发展仍有待进一步探索。

3. 信息系统建设情况。 管控型司库基本建立了资金集中管理信息化平台， 将资金业务流程和标准嵌入信息系统， 实现预算、结算、监控、分析等资金集中管理工作的在线化、高效化。 具体而言， 司库管理体系在集团内部实现资金集中管理平台与其他信息系统的初步集成， 融合资金流与业务流; 对外与各个银行、第三方支付等金融机构实现联通， 通过统一平台、银企直联的方式实现交易自动处理。

但是相对而言， 受数据标准的统一程度、信息系统的集成程度以及新兴数字技术运用程度不足等限制， 管控型司库的分析与计划能力有限， 提供的资金预算、使用计划和效益分析维度、精细度以及深入程度不足。 同时， 资金风险管理也只能根据预设指标进行被动监控， 实现基本的提示和报错功能， 难以做到前瞻性的分析和预测。

（三）稳定运行的运营型司库

1. 适用范围、目标与核心功能。 运营型司库是司库管理体系从资金交易转向价值创造、从被动管理转向主动和前瞻性服务的重要过渡阶段， 主要适用于进入深度运营期的企业。 此时企业为了降低管理成本、进一步提高资金使用效益、提高集团整体资源的整合价值、克服“大企业病”现象， 开始通过流程再造、调整集团和财务组织架构的方式实现管理优化， 司库管理体系也不例外。

运营型司库的核心目标是通过流程再造和制度体系的完善， 降低司库管理体系的运营成本， 转变资源投入方向， 将用于经营操作的资源逐渐转向实现企业财务资源的保值增值， 以服务于企业经营发展战略。 一方面， 对所有资金管理活动实行流程再造和数据管理， 明确业务、财务和IT部门的业务流程和数据流转方案， 提高业务执行效率、资金流转速度和数据标准程度; 借助流程再造和标准化大大提升企业财务流程效率， 从而解放出更多司库管理人员来从事具有更高附加值的工作， 促进司库管理职能的转型。 另一方面， 在流程标准化的基础上完善司库管理体系框架， 推动各关键要素的建设， 包括战略目标、职能定位、管控模式、流程规范和政策制度等。

2. 司库管理体系构建。 在ITSM成熟度模型的稳定运行等级中， 组织已经定义了 IT 服务管理标准化的条例和基本制度， 并根据组织目标明确了组织架构、流程角色和职责。 在运营型司库等级， 企业已初步形成三层司库管理体系。 其中： 集团总部位于决策层， 主要职责是设计司库管理体系整体架构， 制定相关的流程规范、管理制度， 对重大事项发挥管控、监督、决策的作用; 各类资金运作平台位于运营层， 作为集团内各类机构进行资金结算、融通以及票据管理的统一平台; 分子公司位于执行层， 执行集团的业务流程与管理制度， 对自身的资金安全、使用效益等负责。 但与此同时， 集团对司库管理体系的控制机制仍有需要完善之处， 特别是汇报和考评机制。 集团对资金运作平台实施间接的管理和监督， 管理特点仍是间接的、事后的、被动的， 考评体系尚未建立， 也没有与薪酬挂钩。

3. 信息系统建设情况。 从应用功能上看， 一方面， 运营型司库基于统一的资金集中管理信息化平台， 实时在线监控各分子公司的资金结算、调度、票据管理、投融资等业务， 并实现各类账户数据的自动稽核。 根据ITSM成熟度模型稳定运行等级要求， 系统应满足“持续的数据采集， 有报警和阈值监控”的要求。 因此， 运营型司库还能够通过数据采集实现对异常资金信息的监控分析， 并根据设定指标的实现情况自动执行风险控制。 另一方面， 受职能发挥的局限性， 企业司库管理系统缺乏部分与金融管理相关的职能， 例如对有价证券、应收账款、担保等金融资产的管理， 以及对企业融资有重要影响的银行管理、信用评级管理等职能。 同时， ITSM成熟度模型稳定运行等级要求信息系统应能够“保存并使用整合的数据进行计划、预测和趋势分析”。 因此， 运营型司库在流程升级的基础上， 开始注重对数据要素的管理与应用， 逐渐探索挖掘系统中司库管理数据的价值， 以经营成果分析、趋势预测分析等形式参与到集团决策管理中。

从系统集成上看， 运营型司库在信息系统建设上与业务运营系统步调仍不一致， 相对滞后。 且不同的功能模块建设时间不同、合作厂商不同、数据接口标准不同， 集成度仍然不足。 这种问题同样存在于与外部金融机构、第三方工具等系统的集成中。

（四）主动服务的金融型司库

1. 适用范围、目标与核心功能。 金融型司库一般适合转型发展期的企业集团。 转型发展期的企业集团经过管理升级和战略调整， 开始在规范运营的基础上灵活调动内外部资源， 以寻求新的业务发展增长点。 业务发展需求促使企业司库管理改变重点， 转向实现金融资源统筹管理、加强内部控制和风险管理建设上来， 以支撑业务运营和集团战略。 另外， 金融型司库强调发挥金融资源的规模效益， 甚至成为企业的利润中心， 因此也需要企业集团具备一定的资金体量。

整合与配置企业金融资源是金融型司库的主要目标。 企业需要借助金融型司库统筹调配所有金融资源， 进一步降低资金成本， 提高资源使用效益。 参考ITSM成熟度模型主动服务等级特征， 金融型司库相对于低成熟度等级的司库具有以下功能特征：

（1）司库管理的职能进一步扩展， 以提供金融服务为中心， 出现更多的投融资模式和途径。 企业资金管理不再局限于账户集中、基础交易以及短期流动性管理， 而是进一步向确保运营质量、提高运营与投资效益、降低融资成本、控制资金风险等方面发展， 因此司库也延伸出投融资、供应链金融、金融机构关系管理等职能。

（2）从被动管控转向了更具主动性和前瞻性的金融服务。 在金融型司库中， 企业可充分发挥数据的作用， 通过构建数据模型的方式实现资金运营的主动预测， 并根据经营数据、预算数据、宏观环境的变化实时调整， 预测各种期限的资金需求和头寸情况， 实现前瞻性管理。

（3）加入了风险控制框架， 包括财务公司层面的内部控制和风险管理机制， 以及企业集团对财务公司采取何种管理控制模式来对其风险进行管理和控制[2] 。 并且配备专职岗位进行管理， 有系统的规章制度与量化考核体系， 工作开展和业务运行都能够通过合理的评价体系给出相应的量化结果。

2. 司库管理体系构建。 为了提高对金融资源的整合和配置能力， 金融型司库实际上合并了原有的财资管理职能以及集团其他金融板块的管理， 并划分司库管理的基本职能和高级职能。 当然， 建成这样的全面司库管理体系并非一日之功， 需要处理好发挥金融职能的财务公司与集团内金融机构及类金融机构的关系， 为建设金融型司库奠定基础。

从战略定位上看， 金融型司库中财务公司与集团内其他金融机构在战略上是协同关系， 采取高度统筹的管理模式。 两者通常置于集团统一规划之下， 具有清晰的顶层统筹设计和战略分工， 可发挥各自专业化服务能力， 关系较为顺畅。 具体而言， 可分为以下两种情况： 一是集团为金融产业的统筹管理主体， 依据其各自优势业务资质将两者设立为并列职能， 且对各金融机构职能划分清楚， 将其定位于服务产业， 企业集团内金融机构之间能够实现有效协同。 二是集团将财务公司作为金融服务产业的核心， 高度聚焦产业服务， 以此构成以财务公司为主体发展或孵化金融业务的模式。 此外， 根据集团战略定位的不同， 财务公司与集团内其他金融机构还会存在相互协同、股权管控和委托管控等多种关系。

3. 信息系统建设情况。根据ITSM成熟度模型， 在主动服务等级中， 强调“IT作为服务提供商”， 对于信息技术的部署更多地考虑如何为客户提供更好的服务以及提升自身服务能力上。 应用到司库成熟度评价中， 司库管理系统无论是在架构设计还是在应用功能上都更加突出服务的特征， 具体而言：

从架构设计上看， 金融型司库系统架构的灵活性较强， 可以在环境复杂度高、业务成熟度不一、场景变化快的情况下满足业务需求， 强调“微服务”與“松耦合”的设计理念， 不同功能的系统模块可以独立运行， 也可以与其他模块协同集成; 在将新的功能与现有模块进行对接时所耗费的时间与成本都较小， 能实现快速更新迭代。

从应用功能上看， 金融型司库开始尝试根据金融资源配置的目的部署相应智能技术， 例如搭建多场景资金预测模型， 对资金进行动态、前瞻性预测， 辅助管理层排布行动计划; 或者基于风险敞口预警模型， 对各种风险进行计量和定量分析、定量测试， 当风险指标超过预警阈值时， 可以实现自动报警和控制等操作。

（五）价值驱动的战略型司库

1. 适用范围、目标与核心功能。 战略型司库是企业司库管理体系成熟度的最高级， 对应业务和管理成熟度较高、信息化程度较高以及具备全球化资源配置能力的大型集团公司。 根据ITSM成熟度模型， 战略型司库实现了价值驱动， 作为集团的战略业务合作伙伴， 将司库管理体系建设和战略发展目标有机结合， 其最终目标是推动集团战略目标的实现和价值管理。

战略型司库基本覆盖上述所有司库管理职能， 并且特别突出战略决策支持与信息管理职能， 进一步提升了司库对业务决策的支持能力。 战略型司库可以实现业务流程与数据双轮驱动， 在业务上重点关注资金运营、投融资管理、风险控制等职能， 采集并治理司库运作过程中的业务和财务数据， 构建数据动态分析体系， 不仅可以实现对基本运行情况的可视化展示， 更能够自动输出业务决策， 提升管理效益。 同时， 战略型司库可能会出现一定程度的外包， 使司库管理体系专注于战略方面的工作， 而将运营问题完全交给服务提供商。

2. 司库管理体系构建。 战略型司库作为最高成熟度等级的司库管理体系， 应明确司库管理的职责界面划分， 按照“统一部署、集中管理、垂直管理”理念， 结合司库管理总体目标， 采用“一套体系、一个中心、两个平台”（1+1+2）架构进行布局， 即在集团司库管理委员会的集中领导下， 统一司库管理体系建设， 设立司库运营管理中心并搭建境内和境外两大资金管理平台， 采用自上而下的垂直管理模式。

在职能结构上， 战略型司庫管理体系与集团财务管理部门形成各司其职又相互联系的双主线财务管理局面， 企业司库管理体系与财务部门呈平行关系， 但二者的侧重点不同。 司库管理体系侧重于优化传统资金管理效率， 在此基础上管控企业金融资源， 提高资金主线的管理价值; 财务部门则从信息决策的角度发挥决策信息支持和信息反映职能。 虽然司库平台与财务部门各司其职， 但二者又存在协同关系， 司库管理体系需要利用好财务共享服务中心以释放从事操作层面工作的人员， 然后再利用管理会计的预算管理、财务报表分析、绩效评价等工具来正确发挥、优化司库管理的决策功能， 增强司库在战略层面的价值。

在治理结构上， 要形成“集团司库管理委员会和司库运营管理中心——境内外资金管理平台——集团各产业集群（所属各级公司）”三位一体的司库管理组织。 集团司库管理委员会负责确定司库管理战略方向， 制定相关政策， 协调整个司库管理体系的运作， 并开展管控监督和绩效评价; 境内外两大资金管理平台作为主要运行平台， 负责向全集团提供统一的资金归集、结算和各类金融服务， 并起到动态监控作用; 产业集群在集团统筹下， 具体运用自身所拥有的各类金融资源。 上述结构分别对应总部统筹、平台实施和基层执行三个层次， 如图3所示。

3. 信息系统建设情况。 根据IT服务管理的理念， 企业的IT建设应从“以技术为中心”转向“以服务为中心”， 从“功能导向”转向“价值导向”。 对于战略型司库的信息系统建设， 在新兴技术和内外部数据的赋能下， 从主流资金管理信息系统转向了智慧司库解决方案， 提升信息系统在支持管理决策和提升风险管控上发挥的价值， 降低规范业务流程所占用的系统资源， 如图4所示。

基于该理念， 战略型司库信息系统应实现高度的集约化和一体化， 满足流程畅通、管控有力、功能覆盖、风险可视、分析实时等要求。 首先， 企业应在司库管理系统与其他信息系统相互联通的基础上， 推进数据贯通， 纳入企业统一的“大数据中枢”。 在此基础上， 充分部署数据挖掘、AI、机器学习等智能化技术， 发掘业务数据与司库数据的内在联系和价值点， 形成数据驱动的管理模型， 例如投资分析决策模型、风险监控与控制模型等。 这类模型可以通过导入环境影响数据、输入执行结果数据， 自动进行模型调整和优化， 自动输出业务决策， 从而提高分析及时性、精细度， 实现司库管理体系更高级的战略决策支持职能。

四、结语

本文基于ITSM成熟度模型构建了企业司库管理体系建设的成熟度模型， 将其划分为初始运作的交易型司库、被动管理的管控型司库、稳定运行的运营型司库、主动服务的金融型司库和价值驱动的战略型司库5个等级， 为企业判断自身司库管理体系所处的成熟度等级以及如何提高成熟度提供参考。

未来， 可进一步结合能力成熟度模型的定性和定量方法， 考虑企业司库管理体系建设的其他关键要素， 使成熟度模型的等级划分更加完整和细致， 并采用定量指标评价、问卷评测、模糊综合评价等方法， 多角度评价企业司库管理体系的成熟度， 制定进一步优化方案， 加快完善企业司库管理体系， 助力世界一流财务管理体系的建设。

【 主 要 参 考 文 献 】

[1] James J. Cusick. A Survey of Maturity Models from Nolon to DevOps and Their Applications in Process Improvement[EB/OL].https：//arxiv.org/abs/1907.01878，2020-10-28.

[2] 袁琳，张伟华.集团管理控制与财务公司风险管理——基于10家企业集团的多案例分析[ J].会计研究，2015（5）：35 ～ 41+94.

（责任编辑·校对： 刘钰莹  罗萍）

【基金项目】国家社会科学基金重大项目“深化混合所有制改革的机制创新和实践路径研究”（项目编号：21ZDA039）

【作者单位】1.中国财政科学研究院， 北京100142; 2.天津财经大学会计学院， 天津 300222