浅议SWOT分析法下共享服务中心的机遇和挑战

杨洲

摘 要：随着信息技术的飞速发展，财务管理创新势在必行。为减少企业运营成本、精简运营部门，让运营部门创造更具附加值的产品，从而增强企业核心竞争力，很多企业纷纷调整财务管理方式。在对共享服务中心与传统财务管理形式进行对比的基础上，采取SWOT分析手段对于企业构建共享服务中心的优势（S）、劣势（W）、机遇（O）及挑战（T）进行探讨，并提出相应的发展新思路。

关键词：SWOT分析;共享服务中心;机遇;挑战;发展思路

中图分类号：F49        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2022）10-0127-03

共享中心首先在20世纪末期欧美发达国家出现。经过了十余年的变革和发展，共享服务中心在大规模跨国公司内得到了发展和推广[1]，比如美国的可口可乐公司以及德国巴斯夫集团的全球商业中心。随着中国市场经济和创新开放的进一步发展，企业日趋集团化规模化[2]。中兴集团于2005年首创中国第一家财务共享服务中心，“共享服务”这一概念在中国得到了大力推动，进入了朝阳阶段。

2005—2007年，为共享服务中心的萌芽时期，外资企业和民营企业首先试水，共享服务中心在通信、电子和金融等行业大放异彩;2007—2013年，为共享服务中心的试点期;2013年至今，为共享服务中心的发展期，财政部印发《企业会计信息化工作规范》《关于全面推進管理会计体系建设的指导意见》，国务院国有资产监督管理委员会颁发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，支持鼓励财务共享服务模式，中国企业开始全面关注和建设共享服务中心。大规模大型国有企业，比如中国石油、中国石化均投入到共享服务中心的建设当中来。

一、共享服务中心与传统财务管理形式的对比

与传统财务管理形式相比，共享服务中心最大的优点在于规模效应[3]。共享服务中心的规模效应在于通过形成标准化的财务服务交付产业链，降低企业成本，加强企业管理，随之增强企业竞争力。共享服务中心和传统财务管理形式的对比，可以从以下三个方面来体现。

（一）职能细化

传统的财务管理模式分工较为单一，部门以职能划分，某些员工身兼数职;在共享服务中心中财务分工越来越细致，复杂工作碎片化，员工以业务线分工[4]。

（二）AI区别

传统的财务管理模式要求会计从制证到记账，到明细余额表，到报表均为人工录入;在共享服务中心中因为有大量的人工智能作为支持，规则高度统一、高重复性的工作将由机器人完成，系统入口将替代人工入口，使得财务会计和管理会计职能分离[5]。同时财务共享服务模式下，远程财务流程需要强大的IT平台支持，以满足其服务交付质量。

（三）考核方向不同

传统的财务会计一般为财务报表出具准确率、税收申报准确率、财务指标分析准确率，以及财务预算完成率等;共享服务中心考核方向多为单项工作需要多少全时工作量（FTE）、单位凭证处理费用等[6]。

二、SWOT分析法下企业构建共享服务中心的优势、劣势、机遇与挑战

（一）优势（Strengths）

共享服务中心的规模效应（Economic Scale）可以细化理解为，共享中心规模扩大到一定规模后固定成本不变，其可以为企业提供源源不绝的财务服务，变动成本同比例增加但固定成本不变，使得企业单位成本下降，利润率降低[7]。随着企业规模不断增加，子公司及分公司数量不断增加，共享服务中心的规模效应逐渐凸显，帮助企业管理成本、提升效率、提升管理水平。企业构建共享服务中心的优势在于以下几点。

1.共享服务中心能够减少企业财务管理层级，直接由集团进行管理，减少企业财务部门数量，将中央管理层级人数精减，从而节约成本，精简财务职能部门，保留本地的财务部门可以更好地实行管理会计职能。

2.共享服务中心能够有效利用单一业务单元的标准作业流程，缩小差异化。其建立之时，一般会对所负责单位的标准化流程进行进一步梳理[8]。标准作业流程能够推动企业节约时间，防止资源浪费，加快每一个业务单元平稳、有序地进行，消除冗余步骤以及流程，增加企业财务管理能力。

3.当今我国企业大量管理人员把精力主要放在非关键业务方面，关键核心业务时间被占用[9]。“让专业的人做专业的事儿”，让大量专业财务人员集中在共享中心，不仅可以帮助企业提升标准，还能帮助管理人员释放工时，对企业重塑业务线，整合关键业务起到了重要作用，更好地增强了企业的核心竞争力。

（二）劣势（Weakness）

企业构建共享服务中心的劣势，主要体现在远程办公提升差旅费、税务风险增加等方面。本文将从以下四方面说明共享中心的劣势。

1.某些企业的子公司和分公司大多分布在不同区域，在服务交付给共享中心后，共享中心需根据集团统一管理要求及标准流程管理所有二级或三级单位，集团或下属子公司需长距离传递共享财务资料或者做账所需附件，有关人员差旅费或快递费将会增加[10]。

2.企业在构建共享服务中心后，一般会为了适应上线根据共享中心要求，建立对应的平台或者软件，以便于财务基础信息可以汇总传递至共享中心[11]。这需要大量对于平台的硬件及软件支持，这些支持会加大企业的成本投入。

3.共享服务中心的全部服务交付是以集团为单位的，根据标准流程进行账务处理，建立机制，其目的在于最大限度地消灭差异化[12]。但是此处并没有完全考虑每一区域和跨国不同地区子公司的需求，易提升税务管理风险。

4.共享服务中心将复杂工作分散，将场景模块化，内部员工根据分散后的小流程大量处理重复业务。员工不能知悉全部流程，将大量精力投入到系统开发和维护中，不方便员工学习到其他业务知识，使得员工变成弱势一方[13]。

（三）机遇（Opportunity）

在目前情况下，我国企业集团的财务管理形式，绝大部分仍偏向于运用集权型中心管控型财务管理模式。原因在于集权型管理形式能够确保地域上分散的子公司和分公司紧密围绕集团公司决策部署，同集团公司保持高度统一的对策及决策，从而减少子公司和公司过于分散的运营模式导致的运营风险和财务管理风险[14]。运用我国目前的财务管理模式，共享服务中心可以保证财务服务集中及控制集中，符合多数企业的管理控制导向。

这种新型的共享服务管控可以保证每一业务单位的财务管控、会计核算、资金结算、报表出具在统一的服务框架之内，可以进一步强化财务管理模式及其最终的管理目的，即增强效率、降低风险[15]。业务流程精益化、标准化、专业化、智能化，集约效应显著体现，顺应了大数据、云计算、区块链等新兴技术的浪潮。

像巴斯夫的全球商业服务中心（GB），其业务分布于全球范围，且其业务不再局限于财务运营，已经扩散至人力资源、供应链管理、法务系统、信息技术、沟通协作等领域。这为共享服务中心提供了新的思路，即不仅仅把视野放在本土的集团单位，可以将服务交付扩散至全球。同时业务也可以不仅仅局限为财务、人事基础工作的运营，可以持续扩展服务链条，扩充服务区块，实现真正的上游到下游，前台、中台、后台的端到端（ETE）服务交付[16]。

（四）挑战（Threat）

因为平台大量集中，共享服务中心归集了海量的数据，且负责数据的整理、归纳、分析及处理工作，导致共享服务中心的构建面临一定的威胁。

1.共享服务中心与客户单位之间难以界定法律性质[17]。共享经济形式给予了共享中心一定程度自由发挥的空间，也使得集团公司监管面临着困难和压力。现阶段，中国对于共享中心的约束制度仍旧没有完善，因为共享服务中心与业务在流程上有上下游关系，在出现问题时，难以界定法律性质[18]。

2.数据是钢，分析是铸造。如果想制造出一件好兵器，二者缺一不可。如果其中存在一个短板，可能就会因为一件烂兵器而死在战场上[19]。共享服务中心使其拥有了指数级别的信息，而如果滥用数据，随便铸钢，则可能对信息安全问题产生不可逆转的影响。数据化、信息化如何披露成为监管盲点，信息是否被过度采集以及如何保护信息，成为共享发展必由之路的重要议题。

三、共享服务中心发展新思路

（一）先达成后普及

建议共享服务中心采取先尝试后实行分布运作的战略。采取试点方法，选择一家本地子公司、不同区域子公司、项目管理中心以及国际部门中财务管理程度较好的单位作为试点，先上线后优化。根据不同业务线，例如设计业务、施工业务等，在试点的同时，持续调研、优化并改进。待试点单位平稳运行一段时间后，加快整体推进速度。

（二）持续推进自动化

随着共享服务中心业务的日益普及，应进一步增强自动化、电子化程度，加强效率，引进财务机器人，例如RPA（Robotic Process Automation流程自动化机器人），打通不同系统之间壁垒[20]，完成信息自动抓取和写入，批量自动生成凭证，增强稽核效率，达到流程最大程度优化。

（三）扩大端到端服务范围

随着集团公司共享服务中心的建立，以及工作效率的持续推进，应增加更多的端到端服务范围，除传统的财务、采购、人事等，可以利用其强大的电子化平台，从国内出发，以点带面，扩展到国际业务，提供更多服务交付，例如咨询、审计、法务等。

（四）树立底线思维保护数据

应在共享服务中心内部建立数据保护机制，人人形成数据使用红线意识，防止数据的滥用及不合规传播。强调内部宣传和考核的同时，加强硬件开发，在其外部鼓励和引导监督管理责任，防范数据泄露[21]。

总之，共享服务中心身为一项崭新的财务管理形式，对于企业基础管理形式造成了极大冲击。希望共享服务中心能够把握住内部优势、外部机遇，从弱势出发，克服外面环境威胁，真正实现规模效应，为企业降本增效，优化流程，提升企业核心竞争力贡献力量。

参考文献：

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[20]  梁恒.业财融合型财务共享中心构建研究[J].财会通讯，2020，（23）：131-134.

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[责任编辑 马 学]