世界一流企业的科技创新管理机制——基于德国西门子公司的案例研究

常青青，刘海兵

(1.上海立信会计金融学院信息管理学院，上海 201209；2.武汉科技大学恒大管理学院，湖北 武汉 430081)

0 引言

自党中央提出培育世界一流企业的国家战略后，国资委于2019年1月依据行业位势、比较竞争优势、公司治理和国际化等标准，确定了航天科技等10家企业为创建世界一流示范企业，并鼓励其他央企和地方国有重点企业开展对标学习和提升行动。国外学者早期用 “卓越企业” (Excellence Enterprises)来代表世界一流企业，Newman等[1]认为卓越企业应当实行国际化管理，目前尚未对世界一流企业有明确而共识的定义。已有关于世界一流企业的研究少且分散，主要集中在科技创新体系的总体特征[2]、演化路径、创新模式[3]、创新组织[4]、创新能力[5]等方面。从企业层讨论成长为世界一流企业的科技创新管理机制的研究还不够深入，内容维度和底层逻辑尚不清晰，总体处于案例描述式的表层和浅层，缺乏基于典型案例的深度挖掘和剖析。基于此，本文选择世界一流标杆企业德国西门子公司作为典型案例，深入分析推动其创新能力持续提升并成长为世界一流企业的科技创新管理机制。

1 理论基础

1.1 世界一流企业

“世界一流”并不是一个十分规范的学术概念[6]，而是一个侧重应用场景下企业创新能力如何提升的实践性议题。达到世界一流意味着企业在创新能力、运营能力、绩效等方面有卓越的表现，形成了与同行业其他竞争者有显著优势地位的位势，而位势的大小取决于存在的技术距离、市场距离、品牌距离等， “基业长青” “永续经营”是世界一流呈现的 “自然”状态。在学术研究中，与这一定义最接近的概念是卓越企业[7]。有关卓越企业的研究成果比较丰富，但关于卓越企业的核心属性却存在不同观点，核心属性既可以理解为对卓越企业的内涵界定，也可以理解为其培育机制。综合不同观点，借鉴早期学者[1，7-10]的研究，总结卓越企业具有以下核心属性：规模合理、专注主业；贴近客户、优质产品；自主创新、核心专长；结构简单、柔性管理；价值驱动、持续变革；全球运营、国际竞争。

2010 年，国务院国有资产监督管理委员会首次提出 “做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业”的目标，2013 年提出了对标世界一流企业的 13 个共性要素，涵盖治理结构、核心竞争力、核心技术、国际化经营、国际品牌、盈利能力、内部改革、集团管控模式、风险管控、信息化管理、学习型组织和社会责任等方面，为中央企业提供了具体的行动指南。党的十九大报告明确提出，深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。对世界一流企业的重视程度和推动力度与日俱增，也反映了中国企业迫切需要突破卡脖子技术、避免低端锁定向价值链中高端攀升的急切诉求。

在上述背景下，结合中国情境，关于世界一流企业内涵及培育路径的文章快速涌现，但总体上以企业案例描述性分析的文献较多，而对底层逻辑的研究还不够丰富，体系化的结构还不完善。代表性的有：黄群慧[6]基于四家世界一流企业的案例，从创业阶段、增长阶段、转型阶段和超越阶段讨论了资源基础、动态能力、战略柔性和价值导向四个维度的变化，并提炼出强大的企业家精神等11个方面的世界一流企业的管理特征，该成果一改既往的静态视角，而以动态演化观诠释了世界一流企业的演进过程。王海军等[11]分析了模块化对一流企业技术创新的影响，对世界一流企业的研究走向更加微观的方向。张振刚等[5]基于文献计量和扎根理论的方法建立了一个由源创新、核创新、链创新3个一级指标和10个二级指标组成的世界一流制造企业创新能力评价体系，由此更加聚焦于一流企业成长的根本逻辑，即提升创新能力。

由卓越企业到世界一流企业的研究呈现了一种由核心属性、核心特征的宏观表达到各个维度具体指征的剖析，再到对根本逻辑逐渐聚焦的演进趋势，为后续研究奠定了良好的基础。但总体上已有文献尚缺乏成长为世界一流企业的微观机制讨论。本文认为，尽管世界一流企业在诸多要素上都有最佳绩效，但创新能力才是最根本、最核心、最关键的要素，要以创新能力为中心实现诸多要素的合理组态，嵌入其中的要素间关联机制就显得十分重要，但已有文献没有将诸多要素在世界一流企业研究中作重要性次序的结构化，因而往往使世界一流企业的形象过于 “理想化”，以至降低了研究结论的信度效度和实际借鉴意义。

1.2 创新管理机制

创新管理机制的概念见诸于很多学术论文和研究报告，相近的关键词有创新制度、管理创新机制、创新管理制度等，但不同的概念间的内涵和外延界定并不是十分清晰，总体上对创新管理机制的界定缺乏学理上的严谨性。

理解创新管理机制，需要以创新和创新管理两个概念为基点。自熊彼特提出创新的概念以来，围绕创新的定义、创新的方式、创新的类型，国内外学者进行了卓有成效的研究，使创新逐步相对独立地出现在管理学的舞台。刘海兵等[12]根据创新的作用机理和贡献对创新观阶段进行了划分。不管创新范式经历了什么样的演进路径，创新的目标基本可以确定为创新能力不断提升，从而维持竞争优势可持续。创新管理是围绕创新的核心目标有机组合创新相关要素的过程，这些要素包括战略、文化、市场、人才、资本、组织、技术、平台、流程等，特定的组合形成特定的创新管理模式。换言之，不同的发展阶段和不同情境对应不同的创新管理模式。正如中国创新管理之父许庆瑞院士[13]针对中国后发企业提出的从单一创新到组合创新再到全面创新的创新管理模式演进路径，创新管理机制是对创新管理的进一步具体化过程，更加注重从微观的制度安排、要素间的关联关系来建立相对固化的创新管理模式。要从创新管理模式中 “各要素的状态是什么”深入到 “如何制度化地根据企业内外部环境激发各要素状态”，以确保有底层的动力支撑各要素创新，并且在各要素间能够形成以核心目标为中心的协同关系。这与科技创新体系的内涵有很多叠合之处，不过科技创新体系是一个更侧重实践性的术语。

目前，从企业层讨论创新管理机制的文献十分缺乏。就科技创新管理机制而言，大多也是直接列出了战略、文化、市场、人才、资本、组织、技术、平台、流程等各个影响创新能力的要素，这是一种平行的排列组合，而无法看到结构化的秩序，无法判断各个要素对创新能力的支撑度以及要素间的关系。可以说，在一流企业建设的目标下要形成什么样的创新管理机制仍是一个 “黑箱”。比较有代表性的是杨尚东[2]在分析国际一流企业科技创新体系特征时对创新制度的理解，他以典型性案例为依据提出创新制度包括科技战略决策机制、内部激励机制、成果转化机制和科技资源协同共享机制。但正如前文所述，没有呈现要素间的关系。对创新管理机制研究的缺口，正是本文的研究问题。

2 研究方法、数据来源和变量测量

相比定量研究，案例研究有助于探索复杂现象背后的规模，总结提炼案例现象的底层逻辑[14]。研究者能够以空间视域置身于案例现象发生的场景，通过反复还原、提炼、追溯现象发生背后的原因和机理，从而形成能够揭示现象本质的稳定的因果关系或证据链。当然，案例研究要形成与已有管理理论的对话，避免重复劳动或无效对话，Eisenhardt[15]、Pettigrew[16]、Yin[17]建构了案例研究的基本原则，这些原则、过程和方法得到越来越多研究者的接受。单案例研究更适合考察机制、路径等问题，因此本文选择单案例研究方法。

2.1 案例选择的依据

选择典型案例和极端案例是案例研究 “常见的做法”[15]。在本文世界一流企业科技创新管理机制的研究中，从论证逻辑的角度，案例企业应具有如下特征：①案例企业在用户和品牌、产业地位、创新能力、盈利能力、全球化经营能力等方面具备世界一流企业的特征；②案例企业是行业中的典型代表，引领行业创新发展；③对企业有长期跟踪，有持续研究，积累了丰富的研究素材。

基于上述标准，我们认为德国西门子股份公司 (以下简称 “西门子”)是本案例研究的理想样本企业。这是因为：①西门子股份公司是全球领先的技术企业，创立于1847年，业务遍及全球200多个国家，员工总数近9万人，专注于电气化、自动化和数字化领域。十分重视技术领域的创新，以2019年为例，西门子在全球范围内提交了约3750项专利申请和7300份发明报告，目前在全球共拥有68000项专利，在全球44个国家拥有约4.3万名研发人员，成为申请专利最多的公司，并在欧洲专利局发布的专利申请榜单中荣居榜首，说明西门子拥有世界一流、位居行业前列、引领行业发展的创新能力；②据西门子官网数据，2019年西门子营业收入达到868.49亿欧元，比上年增长5.8%。获 “2019全球新能源企业500强榜单”第3名，在 “2020年全球最具价值500大品牌榜”中排名第84位，名列2020福布斯全球企业2000强榜第62位，在同行业中品牌形象和市场份额表现优异；③作者所在的创新管理研究团队近30余年致力于创新管理研究，且与各大企业在科技创新体系的建设和咨询方面有深入合作关系，这样的合作督促团队通过多元化的渠道积累完善包括西门子在内的世界一流企业的资料，比较丰富的资料保证了研究的信度和效度，目前研究团队同步在撰写世界一流企业创新等专著，可以说对西门子有持续的较深入的研究。

2.2 案例资料的来源、收集方法

在资料收集整理之前，我们首先根据科技创新管理机制这一研究主题，确定了构成科技创新体系的核心要素，包括创新战略、创新组织、创新文化、创新网络、创新资源、创新制度6个要素。资料的收集整理工作都围绕这6个要素展开。

第一，认真阅读 《西门子传》[18]、 《西门子自传》[19]等已有的著作，从中整理西门子创新能力提升过程中在上述6个要素方面的做法；第二，从Emerald (爱墨瑞得出版社)数据库、Wiley数据库、SAGE (世哲出版社)期刊数据库、Springer LINK (施普林格出版社)期刊数据库中下载关于西门子的案例研究 (case study)论文，从中国知网下载关于西门子的报道以及研究论文，从中摘取可信的素材；第三，与央企在科技创新体系咨询合作中，充分利用他们已经积累的关于西门子的素材和数据，包括一些访谈数据；第四，从西门子官网查询并整理相关资料，如西门子年报、西门子专利情况等。通过上述渠道，共整理形成约3万字的关于西门子科技创新管理机制的材料。

3 案例分析

3.1 案例简介

西门子是全球领先的技术企业，创立于1847年，业务遍及全球200多个国家，员工总数近9万人，专注于电气化、自动化和数字化领域。西门子的核心业务有能源、医疗、工业和基础设施与城市4个领域，是全球最具创新能力的企业之一。西门子致力于引领技术发展潮流，专注于通过自身技术为客户及其他利益相关群体带来切实的利益，推动可持续发展。

西门子根据2014年发布的 “2020公司愿景”确定了新的公司组织架构：三大 “运营公司”以及三大 “战略公司”。其中，西门子数字化工业集团是工业自动化、电气自动化、工业数字化、工业4.0和智能制造领域的创新引领者，提供数字化工厂解决方案；西门子油气与电力集团主要提供绿色清洁能源技术、分布式电力解决方案，智慧电网，借助电网级储能和Power-to-X等技术实现供需互连等；智能基础设施致力于智能连接能源系统、楼宇和工业；西门子交通涵盖交通管理、电气化和交钥匙系统工程、轨道车辆和客户服务；西门子医疗致力于精准医疗和智慧医疗。

根据西门子官网数据报道，2019财年西门子在全球范围内共申请约3750项专利，2020年提交了2740项专利、5120份发明披露报告，平均每个工作日有23项发明专利。若不包括西门子能源公司，截至2020年底西门子共拥有42900项已颁发的专利。西门子已经成为欧洲范围内申请专利最多的公司，也是全球技术创新能力领先的公司。在西门子公司的多项创新中，有几项发明真正成为技术史上的里程碑，包括计算机断层成像技术 (1974年)、4兆位DRAM芯片 (1988年)、单铸风力发电机叶片 (2000年)、一款创纪录的燃气轮机 (2009年)和PLM工业软件 (到2013年为止)。

3.2 案例企业的科技创新管理机制

(1)创新战略。肩负着 “让西门子因创新而成功和被认可”的使命，西门子将技术创新作为发展的核心驱动力，具体表现在聚焦主导未来趋势技术、构建相应技术组合、增加趋势主导技术的发展模式、提升有效的研发投入产出、充分发挥西门子能力和资产的服务。西门子现已成为德国乃至欧洲最大的电气电子公司，也是世界上最大的电气工程和电子公司之一。西门子采用未来图景分析方法追踪未来发展趋势，根据预测确定引领未来发展的技术，根据预测回溯到现在来确定应该怎么做，制定相应的知识产权发展战略，定位未来专利发展重点，根据发展战略合理配置科技创新资源。 “未来之窗”是技术部门研究出来评估未来走向的一种可靠方法，通过未来之窗，规划西门子核心市场未来5～10年的发展愿景；为管理层提供一个基于共同愿景的协同平台，为未来共同规划，在大方向上达成一致；在短期规划和长期研究之间达成平衡；对未来各种挑战和商业机会进行研讨等。

西门子聚焦未来发展趋势，其战略愿景关注老龄化、城市化、气候变化、全球化等与人类和社会发展息息相关的趋势。在最新的2020愿景战略规划中，基于原来的四大趋势，西门子又加上了 “数字化”。

(2)创新组织。西门子的研发组织机构分为三个层次，即中央研究院 (CT)、事业部研发中心和业务单元研发中心。其中，中央研究院已经有110多年的历史，其一项重要使命是未来科技。西门子的科技与创新管理部门的组织结构包含：管理小组，为科技与创新管理小组负责人决策提供支持以及内部沟通协调；战略小组，研讨技术创新战略；战略与组合部门，负责制定推动年度的规划流程，制定研究院技术与创新组合、技术与方法开发路线图等；外部合作部门，基于具体研发进程开发合作伙伴战略，推动合作伙伴开发，常规合作伙伴包括大学、政府和政策机构、协会、公司等；愿景与技术搜索部门，探索可能对西门子带来影响的技术和社会趋势，负责开放式创新的创意收集；信息情报研究部门，搜索分析商业市场情报；沟通与传媒部门，负责研究院内部和公司之间的沟通。

从时间维度来看：在事业部层面上，西门子事业部研发中心既关注短期的开发服务、工艺与生产咨询、知识产权服务等技术服务，同时也关注长远的技术应用研究；在公司层面上，西门子研究院关注技术创新管理和监督的短期目标，也兼顾技术集成、新业务开发等长期目标。

(3)创新文化。西门子一贯高度重视人才，其创始人维尔纳·冯·西门子不仅在技术领域取得巨大成就，在人才管理方面也同样留下了一个伟大先驱者的足迹。他认为员工的积极性是公司成功的基础，引进了许多超前的社会福利制度，包括1872年实施的公司养老抚恤基金方案，成为实施养老金制度的鼻祖。他在1866年开始实行利润分享方案，即所谓股权分红，开创了众多有利于员工发展的制度来实践他的用人理念，并亲自建立了一系列发展人才的制度，这些制度甚至深远地影响着德国的社会制度，并在今天仍然散发着光芒。西门子会主动根据每位员工的实际情况为其精心设计综合发展计划，帮助每一位员工实现自身的价值，从而将全球员工锻造成为一个团结而高效的团队。

(4)创新制度。西门子对于人力资源的管理有自己独特的一套模式，贯穿人员招聘、员工培训和绩效考核等多个方面。在招聘方面，更加看重内部招聘；在薪酬方面，西门子采取工资+保障的方式，保障部分不仅包括基本的 “四金”年终奖励，还为员工提供各类商业保险等其他福利套餐，以及弹性福利计划，根据员工需求发放福利；在培训方面，根据对不同类型员工的特定规划，为公司提供不同岗位的人才输送；在绩效考核方面，采用EVA (Economic Value Added)战略。此外，从研发投入、战略形成、内部协同到创意管理都形成了有利于西门子技术创新的各项制度。

(5)创新资源。西门子公司在全球共有4.8万名专业人员从事研究开发，在17个国家建立了20个数字化客户应用中心。在柏林、爱尔兰根和慕尼黑设有大规模的研究开发中心。每年的科研经费开支占公司经营总额的10%以上，约占德国电气工业全部科研经费的1/3左右，从而保证了在新科技领域的领先地位。作为一家持续性创新企业，西门子十分注重研发，自成立之初便投入大量资金用于研发。2015财年研发投入45亿欧元，2016财年投入48亿欧元，2017财年投入52亿欧元，2018财年投入56亿欧元，2019财年达59亿欧元，研发强度占7.9%。

(6)创新网络。知识交流中心 (CKI)是西门子与大学合作的主要项目，通过与全球知名大学一起对关键技术进行长期研究，CKI为西门子提供了最先进的研究和高素质的人才库。反过来，这些大学也可以根据现实问题开展研究项目 (见表1)，为毕业生提供宝贵的就业机会。西门子也十分重视与供应商的合作，西门子供应链管理系统提供两个数字平台，通过该平台可将供应商与西门子专家联系起来。对供应商提交的产品方案，西门子采用内部评估程序的问卷对方案进行评估，西门子公开征集供应商来确定创新产品以及需要解决的技术问题。目前，西门子公开征集新供应商项目超过50个、NineSights项目超过100个。西门子设立了风投公司以促进创新，西门子创业投资公司的目标是寻求有助于增强西门子核心业务实力的新兴技术和创新技术，并为其提供资金，尤其是在具有长期发展潜力的行业领域。新成立的next47是财务和战略双重的投资目标，专注于投资五大领域的初创企业，包括人工智能、自主机械、分布式电气化、网络化交通和区块链应用。

表1 西门子与大学的合作内容

4 案例讨论

4.1 世界一流企业科技创新管理机制的构成维度

将上述西门子科技创新的6个要素运用扎根理论方法编码提炼，先根据案例证据编码为初步的一阶概念，并对一阶概念反复比对、删除重复并挖掘关键特征后形成较成熟的一阶概念，进一步从底层逻辑建构的视角对一阶概念抽象化为二阶范畴[20]。科技创新管理机制就是激发和促进6个核心要素积极贡献于科技创新能力可持续的一种制度设计，不仅包含6个要素各自的激发和促进机制，也包括相互的协同机制。但这6个要素间有重合，为了使科技创新管理机制这一概念更严谨、更有效度，我们对其构成维度进行重构，尽量避免构成维度上的重合以至引起方差膨胀。

首先，战略决策和以创新为导向的文化相结合，有利于形成包含战略决策的创新引领机制；其次，创新组织间的分工与协同不仅仅是日常的关系规范，更应以制度化的形式固化为组织惯例，因此，创新协同机制和制度保障机制整合为利于创新协同制度化的创新协同机制。最后，文化导向机制为全员创新提供了统一的创新认知，但这种认知要形成创新行为还需要相应的创新资源作为支撑，同时要有激励创新的制度设计，因此，将文化导向机制、制度保障机制和资源投入机制整合为创新激励机制，该机制的意义在于为全员创新提供基础设施。从Chesbrough[21]提出开放式创新以来，国内外企业纷纷开始实践，世界一流企业更加重视对网络成员赋能，如法国电力、西班牙伊维尔德罗拉公司等，它们基于创新网络会形成合作赋能机制而非合作创新[22]机制，但这需要中心企业有资源投入，且对创新的资源投入通过制度加以规范，对企业家创新认知起到 “稳压”作用，努力防止企业家创新认知在受到不确定干扰因素后带给自主创新的负向效应。因此，一种确保长期创新资源投入、全员认可和高效执行的制度规范十分重要，如 “华为基本法”。

本文将文化导向机制、资源投入机制和制度保障机制整合为创新激励机制，促进和保障创新的安全可持续。根据上述定义过程，将一流企业科技创新管理机制的维度定义为创新引领机制、创新协同机制和创新激励机制。

4.2 使命驱动技术前摄的创新引领机制

表2所示为以西门子为案例的创新引领机制编码，可以看出，创新引领机制由创新的意义性、新颖性和主导性诠释，基于使命-范式-安全 (MPS)的分析框架完善了创新引领的内核。意义性是使命，解释了创新引领 “为了人类的哪层发展意义”，属于创新引领的价值存续问题；新颖性是范式的要求，解释了创新引领 “从何做起以及如何做”，属于创新定位问题；主导性是安全，解释了 “创新要做到什么程度”才能保障创新引领，属于创新安全范畴。

表2 创新引领机制编码

(1)使命：从人类发展趋势中确定意义性创新。其中，意义性通过有意义的创新模式和人类发展的使命驱动逻辑共同诠释。21世纪以来，人类在享受创新收益的同时负面效应也逐渐显现，如基因伦理危机、核科学应用与核技术管理风险等，不仅对人类健康构成严重威胁，也对人类社会生活秩序造成极大挑战。在此背景下，超越经济利益的创新使命问题成为公共部门和学者共同关注的焦点。代表性的是欧盟于2011年发布的 “地平线2020”发展报告中提出的 “责任式创新”，认为创新应与社会价值实现相统一，提出以来至今影响深远。陈劲等[23-24]提出有意义的创新，认为在高度不确定性的环境下创新应转向更加长期与深层次的社会意义与人类发展大趋势上，依靠意义确定创新目标和创新的主动性。

(2)范式：基于探索性创新提升技术新颖性。创新的新颖性通过企业的技术和市场双元探索性创新实现，因为探索性创新有利于避免 “学习短视”，能够帮助企业获得异质性的技术知识和市场知识，从而拉开与焦点企业的技术距离和市场距离后获得长期可持续竞争优势维持的机会。可以说，新颖性是提高创新独占性、获得高额创新租金的基础，依靠高额创新租金，企业提升创新新颖性的动力才能得到保障。因此，新颖性与创新独占性互为因果。这种新颖性也进一步反馈到西门子卓越的创新绩效和经营绩效上，2019财年西门子集团营业收入达到868.49亿欧元，名列2020福布斯全球企业2000强榜的第62位。

(3)安全：通过技术前摄确立对未来趋势技术的主导性。尽管探索性创新可以帮助企业获得异质性知识，但异质性知识要服务于意义性的创新使命，暗含着一个异质性知识与技术趋势、人类发展趋势基本耦合或完全耦合的假设前提。脱离这个前提，探索性创新形成的技术新颖性不仅无法达成高远的创新使命，更无法保证企业自身的创新收益，以致企业在自身价值与社会价值之间失衡，甚至出现企业生存的困境，这并非创新引领机制的本意。技术前摄保障企业从创新中获益，获得的收益可以作为更高阶探索性创新的创新资源，形成创新引领得以可持续的安全保障。

从西门子案例可以看出，技术前摄主要通过动态能力与探索性创新的平衡实现。动态能力[25]体现在西门子各事业部、产品线研发中心的研发项目和经费部分来源于直接的市场需求，这些部门要善于挖掘中短期市场的用户需求。当感知到外界需求时能够确保快速整合并重构内外部创新资源，提供产品或服务响应用户需求。探索性创新主要由西门子中央研究院承担，其侧重长期技术、未来技术的研发和储备，因距离一线市场较远而较好地保证了创新引领的意义性不受短期创新目标干扰。动态能力与探索性创新的平衡则主要依靠西门子特色的联合研究屋保持，其实质是提供了一种事业部、产品线研发与中央研究院超前研发的协同创新机制，中央研究院为事业部、产品线研发中心提供一定的竞争前技术支持，而事业部、产品线研发中心则为中央研究院提供必要的研发经费。

4.3 技术导向和市场导向互动的创新协同机制

技术导向[26]和市场导向[27]是战略导向的两个解释维度，反映了企业对外部环境和内部环境理解基础上的资源选择方向，是对企业经营团队创新认知的诠释。已有文献研究偏向于分析单一技术导向和市场导向对创新能力的研究，一般认为采取技术导向的企业会侧重通过技术的探索性活动发现并补充异质性知识，从而帮助企业重构知识资产、增强技术的新颖度，在发现新的技术原理后直接改变原有的技术轨迹，或在不改变原有基本技术原理基础上持续改进性能、参数而扩大与现有焦点企业的 “技术距离”[28]。因而，技术导向有利于根本性创新，这是构建企业长期竞争优势的核心。采取市场导向的企业会侧重洞察用户需求发展企业的战略柔性，以提升企业动态能力、满足用户需求的产品创新和服务创新是主要的创新方向，因而更有利于渐进式创新。现有文献形成的技术导向和市场导向的割裂分析是一个明显的研究缺口，事实上过度的探索新知识会耗费大量资源，且由于新技术的收益不确定性导致失败率较高，很容易陷入 “创新陷阱”[29]，而过度利用现有知识可能使企业产生路径依赖性与 “学习短视”，错失长期发展机会[30-31]。技术导向和市场导向如何在企业层面平衡是又一研究缺口，以西门子为代表的一流企业已经较好地实现了技术导向和市场导向两者的有序互动，使西门子提升了动态且平衡的创新能力。

图1所示为基于西门子案例提炼的技术导向和市场导向互动的创新协同过程图，包含经济价值和社会价值的协同、前瞻性研究和应用性研究的协同、探索式创新和利用式创新的协同、自主创新与开放创新的协同。维持技术导向和市场导向互动的创新协同，关键机制是内部创新市场化机制和外部创新生态化机制。

图1 西门子创新协同过程

(1)内部创新市场化机制。为了避免前瞻性研究过于求 “新”而耗费大量组织资源，降低企业经营能力，西门子公司采用 “联合研究屋”创新协同制度，要求从事前瞻性研究的中央研究院必须将事业部作为自己的 “客户”，研究院的预算经费要有一定比例来自事业部。从中可以看出，各事业部研究是市场导向的应用性研究，受基于客户需求的经济价值驱动，前瞻性研究为应用性研究通过创新协同活动提供底层技术支撑，应用性研究则以受助的底层技术为依据向前瞻性研究组织按价值贡献返还创新租金，根据不同的发展阶段设定不同的比例。其实质是以组织制度推动构建了前瞻性研究与应用性研究之间的内部市场化机制，通过该机制既能为前瞻性研究提供研发资金，又较好地保证了企业能够对未来趋势技术主导，不至于形成为了创新而创新的 “没用的新颖度”。通过该机制，企业较好地平衡了技术导向的探索式创新与市场导向的利用式创新。

(2)外部创新生态化机制。外部创新生态化机制是以开放式创新为基础发展的创新生态机制，尽管也有内向型、外向型知识流[21，32]等问题的讨论，但并未形成从构建 “创新独占性”到 “从创新中获益”的生态闭环，关于开放式创新的大部分讨论仍然停留在开放度、基于不同情境的开放式创新策略、开放式创新的效率等问题上，而创新生态化机制则是有效回应上述问题的一种积极探索。

首先是知识互换。在开放式创新的高阶阶段，自主创新能力的提升使企业不仅仅局限于吸收外部知识，也不局限于专利发明的获取、互利或转让，而是和高等院校、科研院所等研究组织进行知识互换，从而帮助企业以知识创新驱动技术创新和产品创新。其次是非核心技术商业化。开放式创新存在核心技术外泄的风险[33]，但同时高度的开放式创新也意味着企业需要承担高昂的研发成本、信息搜索成本、创新主体之间的协调成本[34-35]。非核心技术商业化既能保证和维持焦点企业行业内技术上的相对优势，又能以市场化途径获取收益补偿研发支出，使开放式创新在技术外泄风险与承担的成本之间取得平衡。再次是积极赋能。通过对合作企业和供应商在技术和资金上的赋能，形成价值共创的利益共同体。不仅可以增强产业链整体竞争力，也有利于企业获取风险技术。特别是在数字技术发展的环境下，还要重视与竞争对手的合作，以准确把握行业趋势技术，从中捕获颠覆性商业机会。为此，西门子技术加速器通过提供专家建议和资金支持来帮助建立或启动年轻的创业公司，将不属于西门子集团核心业务但具有潜力的技术引入创业企业，确保及时获取外部的优势技术、商业机会，以及内部知识产权的商业价值最大化运营。

4.4 “超越全面创新”的创新激励机制

全面创新由许庆瑞[13]提出，全要素创新、全员创新、全时空创新是其基本涵义。全要素创新解释了创新的内容，创新不仅仅发生在技术领域，还包括管理方面的创新，如战略创新、市场创新、文化创新、制度创新等；全员创新针对传统上将创新视为企业研发部门职责的观点提出，认为创新来自研发、产品营销、组织管理等价值链的各个环节，组织可以吸纳每个环节上的员工进行创新；全时空创新是企业通过调整内部流程等的时间和空间属性获取超额收益，实现全球24小时接力创新，具体的表现行为有全时创新、全地域创新。该理论对提升企业创新能力起到重要的指引作用，也是中国创新管理理论的重大成果。但是随着开放式创新的实践日益深入，企业的边界正在以前所未有的速度拓展，外部创新要素涌入使企业的创新体系发生了深刻变革，创新不仅仅发生在全面创新管理理论重点解释的企业内部，还发生在价值网络环境下的企业外部。因此，创新激励的目标也应从全面创新攀升到 “跨越全面创新”，但目前鲜有这方面创新激励机制的研究。

图2所示为西门子超越全面创新的创新激励体系，体现了对传统的基于全面创新激励的拓展。全要素创新中除了企业内部的战略创新、技术创新、组织创新、文化创新外，如何构建有效率的价值网络同样是一流企业十分关注的要素。与大学科研机构的合作方式、对合作企业如何赋能并从中受益、如何选择供应商并设立激发供应商创新的机制、对公共部门政策的理解与嵌入等，是构建价值网络需要回应的基本问题。从西门子的案例可以看出，价值网络的嵌入度会随着一流企业技术创新新颖度的增加而增加，反过来，价值网络创新能够提升一流企业的技术创新能力。西门子公司设立了开放式创新奖，奖励与西门子紧密合作的大学、企业和其他合作伙伴，其目的在于形成越来越高效的价值网络。可以说，价值网络创新是对全要素创新在开放创新情境下的拓展。

图2 西门子超越全面创新的创新激励体系

全员创新中除了来自企业内部的研发、营销、市场、管理岗位的创新外，供应商、科研院所、合作企业也都是创新资源。调动外部创新资源可以有效提高研发效率、降低研发成本，如西门子在供应链管理方面一直在寻找创新型供应商，希望通过将其技术专长和创造力与自身的专家结合，在实现追求创新、生产力、质量和可用性的基础上为本公司及客户创造更多的价值。全时空创新除了中央研究院、事业部研发中心、全球研发中心7×24小时不间断创新外，在开放式创新生态体系中，已经融入了供应商、科研院所、用户、企业等不同类型的创新主体，这些创新主体同样有自身全时空创新体系，意味着全时空创新的时间和地域维度在生态体系中可以几何倍数拓展。

西门子超越全面创新的创新激励可以分为两部分，即技术为核的全岗位创新激励和技术为核的开放式创新激励。技术为核的全岗位创新激励以 “3i计划”为载体，通过 “3i 计划”来收集所有部门员工的创新建议，并对提出建议的员工颁发奖金。3个i分别是点子 (ideas)、 激情 (impulses)、积极性 (initiatives)，其目标是让每个员工不断挖掘自身的潜能。营销、市场、管理部门的创新并不完全等同于技术创新，为此，西门子针对技术研发人才设立了新人才奖、开放式创新奖、单一杰出创新奖以及终身成就奖。技术为核的全岗位创新激励体现了以技术创新为中心，调动营销、市场、管理部门的创新，从而产生组合创新效应，有利于提升企业动态的核心能力。技术为核的开放式创新激励中开放式创新激励是主要载体。通过开放式创新激励，可以整合创新链上不同类型合作伙伴的价值观，形成一个价值共创的利益共同体，增强创新生态体系的创新能力。

5 理论贡献与展望

本文以用户和品牌、产业地位、创新能力、盈利能力、全球化经营能力为世界一流企业的维度，基于代表性企业西门子的案例研究，发现实施使命驱动技术前摄的创新引领机制、技术导向和市场导向互动的创新协同机制，以及超越全面创新的创新激励机制是西门子成长为世界一流企业的基本经验，是西门子科技创新管理机制的核心机制。

(1)使命驱动技术前摄的创新引领机制为一流企业创新能力持续提升提供了高远的战略指引，由使命、范式和安全三个维度构成。相比已有创新引领理论缺乏技术创新层面研究的不足，本文形成了一个比较完整的关于创新引领的概念范畴。

(2)技术导向和市场导向互动的创新协同机制提供了一流企业动态且平衡的创新能力。维持技术导向和市场导向互动的创新协同的关键机制是内部创新市场化机制和外部创新生态化机制，本研究弥补了技术导向和市场导向如何在企业层面平衡这一研究缺口。

(3)超越全面创新的创新激励机制为一流企业创新能力提升提供了内外部人才动力。技术为核的全岗位创新激励体现了以技术创新为中心调动营销、市场、管理部门的创新，从而产生组合创新效应；技术为核的开放式创新激励可以整合不同类型合作伙伴的价值观，有利于形成一个价值共创的利益共同体，还可以调动合作伙伴的创新积极性，增强生态体系的创新能力。