公立医院运营管理实践研究——以湖北省中西医结合医院为例

●兰 静

一、公立医院推行运营管理的迫切性

（一）从宏观上讲卫生健康事业改革发展对公立医院推行运营管理提出了新要求

1.习近平总书记在全国卫生与健康大会上的讲话指明了卫生健康事业发展方向，即要抓好现代医院管理制度建设，推动医院管理模式和运营方式转变。要显著提高医院管理的科学化、精细化、信息化水平，规范医疗行为，不断提高服务能力和运行效率[1]。

2.国务院办公厅和国家卫生健康委员会均从政策层面强调推动建立现代医院管理制度的重要性。号称公立医院“国考”的国家三级公立医院绩效考核也对医院运营效率提出了要求，财政部要求各类经济组织大力推进业财深度融合。

3.2020 年6 月28 日《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函〔2020〕262 号）：医院可以单独设置运营管理部门，或者确定具有牵头负责运营管理职能的内设机构，积极推行运营助理、价格协管员制度等，辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作[2]。

（二）微观上医院持续良性运营面临挑战

1.公立医院面临的经济环境迫切需要加强运营管理，不仅关注医疗质量技术水平，更要关注医院运营管理：资源竞赛不再是目的，投入合理资源，提供患者最适宜的治疗，获得对应医保资金补偿，才是正确良性的业务运营闭环。

2.公立医院经济运行压力迫切需要提高运行效益：取消药品和耗材加成，财政新的补偿机制在逐步形成，但尚未完全建立，医院的运营成效发生了变化，有三分之一的公立医院在体制机制改革下发生了亏损。收支平衡，略有结余的定位有所改变。

3.公立医院运营管理的现实问题。目前，很多医院存在以下现实问题：如重医疗管理轻运营管理；重资源获取轻资源使用评价；重规模总量轻效率效益；运营管理组织构架未能建立，或又有的运营管理部门与业务部门融合差，无法形成良好的合力；部分医院总会计师制度未建立；医院业务范围广、专业种类多，缺乏跨学科复合型运营管理人才；信息整合难，数据挖掘难，难以高效支撑科学决策等一系列问题。

4.受新冠肺炎疫情的影响，公立医院的经营仍未完全恢复到疫前水平，公立医院亟需实现高质量发展，实现提质、增效、降本和控费，实现可持续性发展。

（三）国外医院管理情况

美国实行两套权力体系，即医院经营管理体系和独立自治的医疗体系，实现经营管理与医疗基本分离。美国医院的雇员主要由管理人员和医技护理人员组成。医生一般为自由职业者，不属于任何一家医院，组成医务人员委员会。医生（团体）与医院是协作关系，根据工作领取薪酬。

英国实行独立法人地位的医院托拉斯，实现经营管理与医师管理基本分离。医院经营管理体系：医院管理者只领导医师以外的组织，一般由医务、护理、管理、后勤部门组成。独立的医师管理体系，即医师组织直接属于董事会管理。医院与医生是雇佣和被雇佣的关系。

（四）我国台湾地区长庚医院运营管理情况

长庚医院实行“医管分工合治”的组织架构，医疗专业体系负责医疗管理，总部各功能委员会负责整个医疗管理；科主任负责科室医教研以及医务行政等规划，执行推动与辅导考级等；管理体系负责运营管理（参谋和服务），行政中心负责医院整个运营管理；专科经营助理由行政中心直接派驻，其主要工作职责是配合科主任拟定科室内部的规章制度、完成科室的各项经济分析（如：科室经营数据分析、科室大型设备的经营效益分析等）、参与科室内部绩效二次分配和科室成本管理等一系列工作，为科主任管理科室提供数据支持和决策建议。

（五）我国华西医院管理情况

华西医院从2004 年开始率先探索大型综合医院职业化、专业化管理模式，成立了运营部，由院长主管，是医院各职能部门工作在科室的延伸和执行。运营管理部是以“沟通、服务、创新”为宗旨，，隶属于医院，服务于科室的横向、枢纽式运营团队。临床科室设立专科运营助理和专科秘书，专科运营助理的工作职责是配合科主任管理科室内部人、财、物，协助完成科室流程设计及优化，科室质量管理等工作；专科秘书则是配合完成科室的事务性工作，如：医疗、教学、科研、后勤和防疫等等。

根据国外国内部分医院的实践经验，推进业财融合，强化内部运营管理，能够有效缓解运行压力，有利于促进医院管理科学化、规范化、精细化、信息化，总体提升医院内部资源配置效率和运营管理效益。

二、公立医院运营管理的概念

公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称，是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法[3]。

医院运营管理既是体现业（业务流程管理）财（预算、成本、绩效）融合的理念，也是动态管理（设计、计划、组织、实施、控制、评价等）与静态管理（管理手段与方法、制度体系）的有机结合。公立医院成立运营管理委员会，可以单独设立运营管理部门，也可以指定专门的部门牵头，在院长和总会计师的直接领导下，对接医院的所有科室，开展工作。同时，公立医院在运营管理中应完善规章制度、明确组织架构和职责权限，聚焦人、财、物、技术等核心资源，通过部门协同以及数据共享实现业财融合[4]。

医院的运营管理部门应由不同专业领域，如：财务管理、计算机工程、人力资源管理、临床医学、物价管理、病案质量管理和工程管理等学科的人员共同组成，充分运用科学的管理方法和工具，将运营管理的理念深入到医院的各个核心业务流程，如:医、教、研、防等控制环节中，促进业财深度融合，实现以财务管理促进业务运营的规范化和科学化，以业务应用推动财务工作服务、保障和管控作用的充分发挥。

三、湖北省中西医结合医院运营管理探索

湖北省中西医结合医院是国家三级甲等中西医医院，医院暂未单独设立运营管理部门，指定了财务部门牵头，履行运营管理部门的相关职能。

通过近几年的运营管理探索，医院各项工作取得了较为长足的发展。

（一）决策支持

财务中心与临床业务科室建立了长效的沟通及管理机制：参加临床科室交班，每周院科运营通报；每月在医院中层干部例会上通报各科室（分院）的运营情况；每月召开运管会，院长签发整改通知书（含单病种费用控制、材料、药品控制)；每月召开经管会分析测算各院区、科室的绩效，按时发放绩效工资，并积极做好绩效答疑沟通；半年（年底）召开半年（全年）运营分析会、科室年度目标责任进度通报分析会以及各种专题调研会，加强医院各层面对运营问题的掌握及解决方案的落地。

（二）资源配置

1.人力资源。医院实行按需设岗，按岗定人，优化结构，合理比例。医院分医、护、技和工勤系列四种类型，以不同的管理方式进行人员的增补。如：医师系列，主要是按计划增补。由人力资源部和医务部在调查医师的年龄、职称结构、科室医生的主要工作效率和工作量完成情况的基础上，根据医院的年度目标和规划，报院长办公会集体讨论各科室的进人计划。护理系列，和医师系列一样，也是按计划增补。护理部定期梳理各个病区的护理人员人数、岗位分级和工作量情况，根据医院床位、病人的规模，制定全院护理人员的总体规划。医技系列的进人计划，主要是考虑由于临床的床位和收治变化，可能带来医技工作量的增幅、大型设备的增加数量，根据量本利分析，拟定进人计划。临床工勤系列则是在部门职责和岗位职责的基础上，充分考虑现有编制，在调研基础上逐步建立以科室工作量为基础的各类工勤人员配置标准。

近五年来，医院人员结构发生较大变化，具体见下图：

2021 年6 月底，临床医技人员占全院人员比重87.8%，五年来占比逐年增加，较2017 年上半年上升了3.9 个百分点；行管后勤人员占比12.2%，五年来占比逐年下降，较2017 年上半年下降了3.9 个百分点。

2.设备资源。医院实行需求导向，事先评估，全面分析，动态追踪的管理模式。所有设备采购前，医院相关部门都要对设备作事前评估，如：需求评估（汰旧、增购、新进），相关条件准备（患者来源、人才储备、空间准备、物价医保），投资效益分析（投资成本，回收期限，耗材试剂、资金成本），专业层面（技术领先性、学科发展需求）。设备投入使用后，做好事后监督，定期对设备动用率分析效果评价。另外，全院资产在院内协同调剂，即以医院资产、动用率为准绳中心制，在全院内协同调剂、成本分摊。

3.床位资源。医院对床位资源，实行效用结合，整合共享，动态追踪的管理方式。在充分听取各临床科室意见的基础上，结合医院发展实际，鼓励有闲置床位的科室将床位共享，整合资源，明确科室相互借用设备的收入分成比例，鼓励设备在全院范围内实现资源共享，进一步提高医院的资源使用效率。

4.医疗组长负责制的实践。医院自2016 年开始在神经外科、普通外科和骨科实行医疗组长负责制，经过5 年的实践，医疗组长负责制极大程度上提高了医生的积极性，医生的工作责任心也进一步加强，绩效工资分配也更加合理，实现了权责利的统一。目前，医院准备在全院全面推行医疗组长负责制。

医疗组长负责制是建立在科室管理下的模式核心，目的是调动各医疗组的积极性，强调将责权和义务直接考核至医疗组，秉持“分组不分家”理念。科室管理下的医疗组长负责制医疗责任的考核，以医疗组长为主，医疗组长对下级医生的医疗质量负主要责任，科主任负管理责任。医疗组长负责制是一种生产力方式的重组，是医疗组长负责制的岗位管理制度，更是建立以医疗组工作负荷、技术难度、医疗质量为主的考核体系[5]。

医疗组长的遴选非常严格：达到资格才能申请获医疗组授权；要与医疗组岗位工作内容相符；医疗组竞聘上岗。一般来说，医疗组的床位资源：外科8～10 张床；内科12～15 张床。每周每个医疗组有2～3 个手术日。每个医疗组配1～2 名助手，4～5 名基本层人员。

加强公立医院运营管理需要理论结合实际，更要指导实际，全面沟通，入心入脑，从全维度、多角度讲策略，进行业务思维，软硬支持（“硬”是信息系统以及产生的数据，“软”是各种数据分析技术与管理工具），但对业务的理解和思考，永远高于数据分析技术和管理工具的选择。只有推动业财的深度融合，才能实现公立医院运营管理的科学化、精细化，从而促进医院高质量发展。